職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略服務的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略相配合。比如，企業(yè)戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學習；把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。

職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略在幾個方面不同于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略。首先，職能戰(zhàn)略的時間跨度要較公司戰(zhàn)略短的多。其次，職能戰(zhàn)略要較公司戰(zhàn)略更具體和專門化，且具有行動導向性。公司戰(zhàn)略只是給出公司發(fā)展的一般方向；而職能戰(zhàn)略必須指明比較具體的方向；最后，職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與。事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰(zhàn)略是非常重要的。

市場戰(zhàn)略。是指一個企業(yè)為獲得與目標市場交換的預期結(jié)果所做的長遠性謀劃和主觀努力。它的任務是調(diào)節(jié)需求的水平、時間和性質(zhì)，其實質(zhì)是一種需求管理。它又分為市場選擇戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略兩個層次。一是市場選擇戰(zhàn)略，即決定是否在某一產(chǎn)品市場上發(fā)展。它是建立在對市場吸引力和企業(yè)實力的正確分析與評價的基礎上，并與企業(yè)產(chǎn)品緊密相連的?；镜氖袌鲞x擇戰(zhàn)略有發(fā)展型、維持現(xiàn)狀型、退出型三種，它們分別與企業(yè)總體戰(zhàn)略的三個類型相對應。二是市場發(fā)展戰(zhàn)略，即怎樣發(fā)展已選擇的市場。它有兩種含義：一是縱向發(fā)展，即現(xiàn)有市場挖潛；二是橫向發(fā)展，即開拓新的市場。基本的市場發(fā)展戰(zhàn)略有市場滲透型、市場開發(fā)型、產(chǎn)品開發(fā)型、混合型四種。另外，還有兩種特殊的市場發(fā)展戰(zhàn)略：一是市場緊張型，即企業(yè)有意識地使自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品市場保持供應緊張局面，同時用部分產(chǎn)品去開辟新的市場；二是逆向型，即企業(yè)逆市場潮流而為，后發(fā)制人，以求出乎意料的成效。

產(chǎn)品戰(zhàn)略。是指企業(yè)對自己的產(chǎn)品所進行的全面性謀劃，包括整頓老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品以及產(chǎn)品組合等。它相應地涉及三個層次：企業(yè)產(chǎn)品的選擇戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)品的組合戰(zhàn)略。實際上，產(chǎn)品戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略是一個問題的兩個方面，二者緊密聯(lián)系，并有相互對應關系。一是產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略，即企業(yè)應該淘汰、保留、改進哪些老產(chǎn)品，又應該發(fā)展哪些新產(chǎn)品。它是建立在對市場需求的分析預測、對企業(yè)實力尤其是產(chǎn)品開發(fā)能力的分析以及對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品分析評價的基礎之上的。老產(chǎn)品的放棄或淘汰，對應于退出型市場選擇戰(zhàn)略，又進一步分為立即放棄、逐步放棄、自然淘汰三種。老產(chǎn)品的保留與改進，對應于維持現(xiàn)狀型市場選擇戰(zhàn)略，可通過改進產(chǎn)品、改進市場、改進服務三個途徑實現(xiàn)。新產(chǎn)品開發(fā)，對應于發(fā)展型市場選擇戰(zhàn)略，它需要相應的人、財、物力投入，既具有高機會，也具有高風險。二是產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。即企業(yè)如何發(fā)展已經(jīng)選擇確定的某些產(chǎn)品。它涉及到市場細分和產(chǎn)品目標定位兩個問題。①市場細分。就是按著地域、人口、購買者心理及行為等因素，將整個市場劃分為若干子市場，而其中任何一個子市場都有可能被選為企業(yè)的目標市場。產(chǎn)品與子市場存在著一對一、一對多、多對一、多對多四種組合。②產(chǎn)品目標定位。是指企業(yè)就某種產(chǎn)品屬性，對本企業(yè)和競爭對手在目標市場上各處于什么位置做出正確的分析判斷，從而將本企業(yè)產(chǎn)品定在一個合適的位置上。它直接影響到企業(yè)的營銷組合。三是產(chǎn)品組合戰(zhàn)略。由于企業(yè)會同時擁有老產(chǎn)品和新產(chǎn)品，它們又具有不同的市場吸引力和利潤率，因此，企業(yè)應在新老產(chǎn)品之間、新產(chǎn)品之間、老產(chǎn)品之間進行合理的組合，以使企業(yè)的近期利益與長遠利益、降低成本與業(yè)務增長、高風險高利潤與薄利多銷等相互矛盾的目標之間保持一定平衡，以求企業(yè)的長期生存和不斷發(fā)展。

技術戰(zhàn)略。是指企業(yè)對自身技術水平、技術選擇、技術發(fā)展方面的總體性謀劃?？茖W技術是第一生產(chǎn)力，技術戰(zhàn)略對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有舉足輕重的地位。一是技術戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。①確定企業(yè)所處行業(yè)屬于何種技術類型，是穩(wěn)定型技術，還是活躍型技術或動蕩型技術；②預測行業(yè)較長時期內(nèi)會有哪些革命性的技術突破，近期內(nèi)會有什么技術革新；③研究競爭對手的技術戰(zhàn)略、技術水平和技術開發(fā)前景；④分析企業(yè)內(nèi)部技術開發(fā)的能力并提出企業(yè)技術開發(fā)方向；⑤確定企業(yè)技術發(fā)展方針及相應措施；⑥對企業(yè)已開發(fā)的技術和已獲得的新技術產(chǎn)品，選擇推向市場的時機。二是技術選擇戰(zhàn)略。一方面指企業(yè)選擇技術戰(zhàn)略的原則。主要有：①技術戰(zhàn)略應與企業(yè)的性質(zhì)和特點(技術密集型程度、供給與推銷能力等)相吻合；②與企業(yè)所在地區(qū)或部門的技術及其發(fā)展水平相吻合；③與國家科技政策及經(jīng)濟政策相吻合；④與市場需求相吻合。其中第一點最為重要。另一方面是指企業(yè)選擇在行業(yè)技術發(fā)展上的位置。主要有領先型，即保持技術發(fā)展的領先地位；尾隨型，即追隨在技術領先企業(yè)的后邊采用新技術；模仿型，即靠購買專利技術，進行仿制，步人后塵。三個類型各有千秋，實力較強的企業(yè)，一般同時采用三種方式，并在這三者中尋求最佳組合。三是技術發(fā)展戰(zhàn)略。是指如何獲得新技術，也有三種方式：①獨立的科研開發(fā)。包括基礎研究、應用研究、技術開發(fā)三個階毆，它多為實力雄厚的大企業(yè)所采用。②技術引進。它多適用于中小企業(yè)。③引進與革新相結(jié)合。它具有多樣性，比較適合于有一定技術基礎和大批老設備但又缺乏大規(guī)模引進技術所需資金的企業(yè)。有的企業(yè)往往聯(lián)合采用上述三種方式并尋求三者的合理組合，在風險與安全、巨利與微利、近期利益與長遠利益之間求得適當平衡。

其他職能戰(zhàn)略。上述三種職能戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營中居于十分重要位置。此外，還有營銷戰(zhàn)略、供應戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略等。它們分別是有關業(yè)務領域的總體性謀劃。各種職能戰(zhàn)略不是孤立存在的，而是一個有機的整體。例如：開發(fā)型的市場戰(zhàn)略、開發(fā)型的產(chǎn)品戰(zhàn)略、領先型的技術戰(zhàn)略之間呈高度的正相關性，并與總體戰(zhàn)略中的特色經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關。所以，應當掌握與運用相互問的聯(lián)系，充分發(fā)揮其協(xié)同作用。

(一)研究與開發(fā)戰(zhàn)略

1．研究開發(fā)戰(zhàn)略的概念與類型。研究與開發(fā)戰(zhàn)略，就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所確定的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，通過科學的調(diào)查和分析而制定的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)戰(zhàn)略，它為企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)成本的降低提供了科學基礎和技術保證。研究開發(fā)戰(zhàn)略可劃分成以下三種基本類型：

(1)基礎研究。這類研究的目的在于發(fā)現(xiàn)新知識、探求新事物、探索自然現(xiàn)象的內(nèi)在聯(lián)系及其發(fā)展變化的規(guī)律，為開創(chuàng)新技術、開發(fā)新產(chǎn)品等提供理論基礎?；A研究既能拓寬科學知識的領域，又能為新技術的創(chuàng)立、發(fā)明提供理論前提，因此它具有強烈的探索性。

(2)應用研究。應用研究的目的在于科學知識和科學理論的應用。也就是探索基礎研究中所取得的科學發(fā)現(xiàn)或科學理論的研究成果，應用到生產(chǎn)實踐中去的可能性。因此，應用研究具有一定的實用目的。但是，它所要解決的是具有方向性的或帶有普遍性的工業(yè)技術問題，而不考慮產(chǎn)品的具體型號及規(guī)格。

(3)開發(fā)研究。開發(fā)研究是運用基礎研究和應用研究的知識和成果，對開發(fā)新產(chǎn)品、新生產(chǎn)工藝及制造技術等所進行的研究工作。就產(chǎn)品而言，開發(fā)研究以具體的產(chǎn)品為對象，對實際型號、規(guī)格的樣品方案進行探討，包括設計、試制和試驗工作，直到新產(chǎn)品定型確認可以正式交付生產(chǎn)或投入市場為止的全部研究開發(fā)工作。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，一般將研究與開發(fā)預算中的很大一部分用于應用研究和開發(fā)研究。大學和各種國家資助的研究機構(gòu)則偏重于基礎研究。

2．研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇。企業(yè)要根據(jù)其總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略來選擇研究與開發(fā)的方式，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境以及內(nèi)部條件來決定應該如何向研究與開發(fā)活動分配企業(yè)的資源。企業(yè)的研究與開發(fā)戰(zhàn)略共分為四種類型：即進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、技術引進型戰(zhàn)略及部分市場戰(zhàn)略。

(1)進攻型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是要通過開發(fā)或引入新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術水平的先進性，搶占市場，在競爭中保持技術與市場的強有力的競爭地位。這一戰(zhàn)略可以分為三個不同的重點：第一種主要是通過科研包括基礎研究和應用研究進行創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品；第二種是要集中力量，通過對市場潛在的有效需求的調(diào)查研究、促使技術知識化為新產(chǎn)品；第三種是企業(yè)家的創(chuàng)新偏好，它可以引發(fā)并促成技術創(chuàng)新，使企業(yè)家的主動性和創(chuàng)新精神得到最大限度的發(fā)揮，開發(fā)出新產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略的條件是：企業(yè)應該有獨立的研究和開發(fā)機構(gòu)，有較強的技術研究能力和雄厚的財力。要求企業(yè)能夠從技術上預見到未來市場的潛在需求。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)為了保持壟斷地位，要對創(chuàng)新產(chǎn)品及技術進行專利保護。企業(yè)應該有能力批量生產(chǎn)新產(chǎn)品，去占領較大的市場。

(2)防御型戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略又叫追隨策略，這種戰(zhàn)略的目的是企業(yè)不搶先研究和開發(fā)新產(chǎn)品，而是在市場上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時，立即對別人的新產(chǎn)品進行仿造或者加以改進，并迅速占領新市場。選擇這種戰(zhàn)略的條件：一是，企業(yè)要有高水平的技術情報專家，能夠及時迅速地拿握別的企業(yè)的研究方向和研究成果，企業(yè)應該系統(tǒng)地了解其他企業(yè)的研究方向和研究成果，要有計劃地收集信息。二是，企業(yè)要具有效率特別高的消化吸收創(chuàng)新的能力，企業(yè)能夠迅速而巧妙地對別人的研究成果加以利用、改進和提高，在目標市場受到嚴重影響之前，研制出與競爭對手水平相當?shù)幕蛘吒鼮橄冗M的產(chǎn)品。三是，企業(yè)要有較強的研究與開發(fā)條件，企業(yè)的工程師們必須反應敏銳，行動迅速，具有理解與發(fā)揮別人科研成果的能力。

(3)技術引進型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是要利用別人的科研力量來開發(fā)新產(chǎn)品，通過購買高等院?？蒲袡C關的專利或者科研成果來為本企業(yè)服務。通過獲得專利許可進行模仿，把他人的開發(fā)成果轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的商業(yè)收益。選擇這種戰(zhàn)略的條件：一是，當企業(yè)缺乏技術專家、缺少實驗設備、沒有獨立的研究開發(fā)機構(gòu)時，企業(yè)應當采用技術引進型戰(zhàn)略。二是，當企業(yè)財力有限，或者在對某一產(chǎn)品改進所產(chǎn)生的利潤不足以抵補研究開發(fā)費用時，企業(yè)應當采用技術引進型戰(zhàn)略。三是，選用該戰(zhàn)略時企業(yè)應該具有較好的信息系統(tǒng)，能夠迅速及時地掌握其他研究機構(gòu)研究開發(fā)的動向和成果，具有進入市場競爭的能力。

(4)部分市場戰(zhàn)略。部分市場戰(zhàn)略也叫依賴型戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略主要是為特定的大型企業(yè)服務，企業(yè)用自己的工程技術滿足特定的大型企業(yè)或者母公司的訂貨要求，不再進行除此以外的其他技術創(chuàng)新和產(chǎn)品的研究開發(fā)，只要不失去為之服務的特定大企業(yè)，就可以不必去追求各種冒險創(chuàng)新的事業(yè)，就能夠安全穩(wěn)定地經(jīng)營。選擇部分市場戰(zhàn)略的條件：一是，一般都是大企業(yè)的子公司采用此種戰(zhàn)略。二是，企業(yè)研究開發(fā)機構(gòu)較小，研究開發(fā)的重點是對材料及工藝進行研究與革新。三是，采用該種戰(zhàn)略的企業(yè)一般其專業(yè)化生產(chǎn)能力很強。

(二)生產(chǎn)戰(zhàn)略

生產(chǎn)戰(zhàn)略，也稱生產(chǎn)運作戰(zhàn)略，是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基本框架下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動來達到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。它根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內(nèi)外環(huán)境的分析，對和生產(chǎn)與運作管理以及生產(chǎn)運作系統(tǒng)有關的基本問題進行分析和判斷，確定總的指導思想以及一系列對策原則。生產(chǎn)戰(zhàn)略作為企業(yè)或企業(yè)某項事業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個職能戰(zhàn)略，其目標不是提供具體的產(chǎn)品和服務，而是在生產(chǎn)領域內(nèi)取得某種競爭優(yōu)勢的能力。這些能力表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品和服務的四個指標：成本、質(zhì)量、交貨期和制造柔性。這四大指標構(gòu)成了生產(chǎn)戰(zhàn)略的目標體系，與生產(chǎn)運作系統(tǒng)的狀況密切相關。由于它們本身的特性所限，企業(yè)通常難以在這四個方面同時努力。因此，需要判斷，哪個目標對提高企業(yè)競爭力最重要，從而集中企業(yè)的主要資源重點突破。

生產(chǎn)戰(zhàn)略包括以下類型：

1. 基于成本的戰(zhàn)略。基于成本的戰(zhàn)略指通過發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，以及實行設計和生產(chǎn)的標準化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競爭對手的同類產(chǎn)品，獲取價格競爭優(yōu)勢從而形成一種進入壁壘，其本質(zhì)是，不斷追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟性。近年來，片面追求基于成本的戰(zhàn)略，呈現(xiàn)出越來越多的缺陷。一方面，企業(yè)規(guī)模過大，管理不便，需增加機構(gòu)，使企業(yè)運營成本增加，管理效率降低；另一方面，容易造成企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)僵化，缺乏靈活性，而無法很好地滿足消費者的需求。

2．基于質(zhì)量的戰(zhàn)略?；谫|(zhì)量的戰(zhàn)略指企業(yè)把質(zhì)量因素作為競爭優(yōu)勢的來源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務的相對質(zhì)量的領先地位，贏得高市場占有率和穩(wěn)定的利潤。根據(jù)美國戰(zhàn)略計劃學院進行的一項名為市場戰(zhàn)略對利潤影響的分析表明，產(chǎn)品的質(zhì)量與其在市場中所占的份額是密切相關的，具有高質(zhì)量的產(chǎn)品的公司就會擁有更大的市場份額，同時也會從市場成長中獲取最大的利益。在規(guī)模上處于劣勢的企業(yè)應采用這種基于質(zhì)量的生產(chǎn)戰(zhàn)略，把質(zhì)量作為贏得市場份額的出路。例如通過實施六西格瑪管理方法，使GE公司成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。

3．基于時間的戰(zhàn)略?；跁r間的戰(zhàn)略指企業(yè)把時間作為一種關鍵的競爭優(yōu)勢的來源，通過縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和制造周期以提高對市場需求的反應速度，使企業(yè)具備提供眾多的產(chǎn)品種類和覆蓋更多細分市場的能力?；趶椥灾圃臁⒖焖俜磻⒇S富品種、增加創(chuàng)新等方面而構(gòu)成以時間為基礎的生產(chǎn)戰(zhàn)略的公司，能夠減少方方面面的業(yè)務時間消耗，從而降低了成本，提高了質(zhì)量，與顧客保持了密切的聯(lián)系，易于吸引到最為有利可圖的顧客。

(三)營銷戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，在市場調(diào)研以及顧客分析和競爭分析的基礎上，對企業(yè)市場營銷目標、產(chǎn)品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。其主要內(nèi)容包括：分析和確定顧客的需求，使企業(yè)現(xiàn)有的及潛在的產(chǎn)品或服務與之相適應；向顧客傳遞產(chǎn)品或服務的信息，并接受其反饋；在適當?shù)臅r間及地點投放產(chǎn)品或服務，以滿足交換的需要；以及為產(chǎn)品和服務確定價格。市場營銷戰(zhàn)略的制定程序是：首先，對企業(yè)面對的總體市場進行細分；其次，選擇目標市場并確定基本的市場戰(zhàn)略；最后，制定明確的市場營銷組合方案。

1．市場細分。市場細分，是根據(jù)消費者的需求和購買習慣的差異，把整體市場劃分為不同消費群體的市場分割過程。每個消費群體就稱作一個細分市場。市場細分的作用是否能得到充分發(fā)揮，往往取決企業(yè)采取對整個市場進行劃分的方法。不同的企業(yè)、不同的營銷環(huán)境，細分市場的標準往往有所不同。作為細分市場的一般標準，主要有以下幾個因素：

(1)地理因素。即按照消費者所處的地理位置的自然環(huán)境來細分市場。包括國家、地區(qū)、民族、城市規(guī)模、人口密度、地形、氣候、自然資源等。這些因素對消費者的需要、生活方式、風俗習慣都有重要的影響。

(2)人口因素。指各種人口統(tǒng)計變量。包括：年齡、婚姻、職業(yè)收入、教育程度、家庭生命周期、國籍、宗教、社會階層等。

(3)心理因素。即按照消費者的心理特征細分市場。包括個性、購買動機、生活格調(diào)、追求的利益等變量。

(4)行為因素。即按照消費者的購買行為細分市場。包括消費者進入市場的程度、使用頻率、偏好程度、品牌忠誠度等變量。

2．市場戰(zhàn)略。市場細分的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的目標市場，制定出有效的市場戰(zhàn)略。根據(jù)市場類型和產(chǎn)品或服務類型可以劃分幾種市場戰(zhàn)略。

(1)市場滲透戰(zhàn)略。它是指一個經(jīng)營單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務市場上獲得更大的控制權時所采用的策略。在應用該戰(zhàn)略時，管理者必須仔細考慮下列幾種因素：①競爭對手的反應；②市場增加用途或消費的容量，以及是否存在新的顧客；③在從競爭對手那里爭取顧客、刺激更多的適用和消費、吸引新顧客等方面所支出的費用。

(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略。它是指經(jīng)營單位將自己現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務介紹給新的顧客。在采用這一戰(zhàn)略時所考慮的因素包括：①競爭對手的反應；②需要了解新顧客的數(shù)量、需求以及購買方式等；③經(jīng)營單位適應新市場的能力。

(3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。它是指經(jīng)營單位為現(xiàn)有的顧客開發(fā)新的產(chǎn)品或服務內(nèi)容。運用這種戰(zhàn)略要考慮的因素包括：①競爭對手的反應；②新產(chǎn)品或服務對現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務的影響；③經(jīng)營單位提供新產(chǎn)品或服務的能力。

(4)多樣化戰(zhàn)略。它是經(jīng)營單位為新顧客提供新產(chǎn)品或服務。運用這一戰(zhàn)略可以考慮以下因素：①對新顧客的需求要有深入的了解；②保證新產(chǎn)品或服務滿足上述要求；③確保經(jīng)營單位具有為新顧客服務的人才。

3．市場營銷組合。企業(yè)在目標營銷戰(zhàn)略確定之后，面臨的任務是從目標市場需求出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的要求，為企業(yè)制定一個合理的、有營銷組合的整體營銷戰(zhàn)略。它包括四個方面的策略。

(1)產(chǎn)品策略。決定所提供的產(chǎn)品或服務的準確類型；

(2)促銷策略。決定如何將產(chǎn)品或服務的信息與顧客溝通；

(3)銷售渠道策略。選擇將產(chǎn)品或服務分配給顧客的方法；

(4)價格策略。制定產(chǎn)品或服務的價格。

市場營銷組合的目的是為了更好地服務于目標市場，對選定的目標市場究竟采用什么樣的市場營銷組合就構(gòu)成了對目標市場營銷組合策略的選擇。一般來說，有三種目標市場營銷組合策略，分別是市場無差異策略、市場差異化策略和市場集中策略。

(1)市場無差異策略。又稱市場整體化策略。是指企業(yè)在細分市場之后，不考慮各子市場的特性；而只注重子市場的共性，以統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場營銷組合策略服務于所有的顧客，市場無差異策略建立在市場所有顧客對某種產(chǎn)品的需求都大致相同的基礎上，無需在產(chǎn)品、促銷、價格、渠道等方面采取特殊策略。

(2)市場差異化策略。這種是在市場細分之后，企業(yè)決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各子市場的需求。這種策略認為顧客的需求是不同的，只有采取市場差異化策略，才能滿足不同顧客的需求。

(3)市場集中策略。這種是指企業(yè)集中所有力量，以一個或幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標市場，對其采取統(tǒng)一的集中化的營銷組合策略，試圖在較少的子市場上實現(xiàn)較大的市場占有率。這種策略的出發(fā)點是，與其將有限的資源分散到不同的市場，不如集中力量服務于有限的市場。

(四)財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略可以定義為，為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動，提高資本運營質(zhì)量和效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財環(huán)境因素對資本流動影響的基礎上，對企業(yè)資本流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務戰(zhàn)略的主要任務是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，分析和確定企業(yè)的資金需求量，保證企業(yè)的經(jīng)營活動對資金的需要，確定融資渠道及方式，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，通過有效資產(chǎn)管理手段提高資金的使用效率，通過對資金的最優(yōu)化利用，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。企業(yè)財務戰(zhàn)略的目標問題，一直存在較大的爭議。在市場經(jīng)濟條件下，得到應用的有三個觀點：一是，利潤最大化目標。利潤最大化目標是指通過對企業(yè)財務活動的管理，不斷增加企業(yè)利潤，使利潤達到最大化。二是，股東財富最大化。股東財富最大化是指通過財務上的合理經(jīng)營，為股東帶來最多的財富。三是，企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務決策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上使企業(yè)價值達到最大化。企業(yè)財務戰(zhàn)略可以分為資本籌措戰(zhàn)略、資金運用戰(zhàn)略和利潤分配戰(zhàn)略三個部分。

1．資本籌措戰(zhàn)略。資本籌措戰(zhàn)略也稱融資戰(zhàn)略，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實際資金需求量和特定的融資環(huán)境進行綜合分析，確定企業(yè)最佳融資規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)和融資方式的財務戰(zhàn)略。融資戰(zhàn)略方案的選擇應在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風險等各種因素的基礎上進行，最常見的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種。它們的優(yōu)缺點見下表：

2．資金運用戰(zhàn)略。資金運用戰(zhàn)略主要解決資金的使用效率問題，可分為投資戰(zhàn)略和資產(chǎn)管理戰(zhàn)略兩部分內(nèi)容。

(1)投資戰(zhàn)略。企業(yè)的投資戰(zhàn)略是在對企業(yè)所處投資環(huán)境進行科學分析的基礎上制定的最佳資源組合和運用方案。對于投資方案的評價多采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標進行，包括動態(tài)投資回收期法、凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)部報酬率法等。

(2)資產(chǎn)管理戰(zhàn)略。資產(chǎn)管理是財務管理的重要內(nèi)容，涉及企業(yè)各種資產(chǎn)的計劃、分配及有效運用等許多方面的問題，主要包括固定資產(chǎn)管理和流動資產(chǎn)管理兩方面。

固定資產(chǎn)管理戰(zhàn)略的重點在于制定固定資產(chǎn)投資計劃、保持生產(chǎn)能力的均衡、充分利用閑置的生產(chǎn)資源和能力、防止資產(chǎn)意外損失等。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)固定資產(chǎn)管理能力的重要財務指標。流動資產(chǎn)管理具體包括現(xiàn)金管理、存貨管理、應收賬款管理等，流動資產(chǎn)管理的重點在于節(jié)省不必要的開支，提高流動資金周轉(zhuǎn)率，處理好保持流動性與現(xiàn)金持有成本、保證供貨與降低存貨成本、促進銷售與減少應收賬款等若干矛盾。用于分析企業(yè)流動資產(chǎn)管理能力和狀況的相應財務指標主要有存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率。

3．利潤分配戰(zhàn)略。企業(yè)的稅后凈利潤，從其性質(zhì)上看，都屬于股東權益，主要用于企業(yè)積累和向投資者分配。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，利潤分配戰(zhàn)略實際上就是股利分配政策，其核心問題是確定分配與留利的比例，即確定多少利潤分配給股東，多少利潤留在企業(yè)用于再投資。在股利分配實務中，企業(yè)通常采用的股利分配政策有以下四種：

(1)剩余股利政策。所謂剩余股利政策，就是在企業(yè)確定的最佳資本結(jié)構(gòu)下，稅后利潤首先要滿足投資的需求，然后若有剩余才用于分配股利。這是一種投資優(yōu)先的股利政策。

(2)固定股利或穩(wěn)定增長股利政策。這是一種穩(wěn)定的股利政策，它要求企業(yè)在較長時期內(nèi)支付固定的股利額，只有當企業(yè)對未來利潤增長確有把握，并且這種增長被認為是不會發(fā)生逆轉(zhuǎn)時，才會增加每股股利額。

(3)固定股利支付率股利政策。這是一種變動的股利政策，即企業(yè)每年都從凈利潤中按固定的股利支付率發(fā)放股利。

(4)低正常股利加額外股利政策。這是一種介于穩(wěn)定股利政策與變動股利政策之間的股利政策。這種股利政策每期都支付穩(wěn)定的較低的正常股利額，當企業(yè)贏利較多時，再根據(jù)實際情況發(fā)放額外股利。

籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略并不是相互割裂、互不相關的，而是相互聯(lián)系、相互依存的。上述三個既有聯(lián)系又有一定區(qū)別的戰(zhàn)略構(gòu)成了完整的財務戰(zhàn)略活動。

(五)人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核、工資福利、員工的培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并依次實施的全局性、長期性的思路和謀劃。人力資源戰(zhàn)略應具備以下幾個特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性與應變性。其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

1．人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定人員需求及滿足需求的途徑和方法，使企業(yè)內(nèi)部和外部人員的供應與特定時期企業(yè)內(nèi)部預計空缺的職位達到平衡，即人力資源供給和需求之間達到平衡，從而實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地發(fā)揮出人力資源的潛力。人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。

(1)評估現(xiàn)有人力資源狀況。通過工作分析法檢查現(xiàn)有人力資源狀況并做出職務說明書，其中主要包括職責與工作任務、職權、任職資格、工作環(huán)境和協(xié)作關系等內(nèi)容。

(2)評估未來人力資源狀況。企業(yè)的目標與戰(zhàn)略決定了人力資源的未來需求。要使戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的、操作性較強的人力資源規(guī)劃，企業(yè)必須根據(jù)組織內(nèi)外資源的情況對未來的人力資源狀況進行預測，找出各時期各類人員的余缺分布。

(3)制定相應的人力資源計劃。對現(xiàn)狀和未來人力資源需求做出評估之后，管理者就可以確定人員需求的數(shù)量、時間和種類，制定出與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應的人力資源計劃，以確保未來的人力資源供需的匹配。這些計劃包括總的人力資源計劃，以及根據(jù)總計劃制定的各項具體的業(yè)務性人力資源計劃和相應的人事政策。

2．招聘與選拔。

員工招聘與選拔是企業(yè)尋找、吸引那些有能力又有興趣到企業(yè)任職的人員并從中選拔適宜者予以錄用的過程。企業(yè)應對員工的招聘與選拔工作高度重視，能夠招聘到合格的，尤其是優(yōu)秀的人才，是考核人力資源部門績效的主要依據(jù)之一。在招聘與選拔的過程中，人力資源部門應考慮以下幾個問題：一是企業(yè)需要什么樣的員工?如何弄清楚這一點?二是如何獲得企業(yè)所需要的管理人員和技術工人?三是應采用什么樣的人員選擇方式和程序?企業(yè)招聘與選拔通常按照以下程序進行：

(1)制定招聘計劃。包括根據(jù)人力資源需求來確定招聘人員的類型及數(shù)量、時間；核實應聘崗位的職務標準；根據(jù)人力資源供給預測制定招聘策略；估計招聘費用。

(2)落實招聘組織。大規(guī)模招聘必須組織專門班子，并對招聘人員進行必要的培訓，使他們掌握招聘政策及必要的招聘技巧。此外，還要明確招聘挑選中的責任。

(3)尋找、吸引應聘者。根據(jù)招聘計劃確定的策略，疏通招聘渠道。企業(yè)能否吸引眾多的應聘者取決于勞動力市場中合適人員的數(shù)量、招聘職位的特點、企業(yè)的聲望、地點的吸引力以及企業(yè)所提供的條件等因素。

(4)選拔和錄用員工。一般包括以下步驟：填寫工作申請表、初選面試、測試、背景情況調(diào)查、身體檢查、更深一步的選擇面試、上崗培訓及試用、錄用。

(5)檢查、評估與反饋。對整個招聘與選拔過程進行檢查評估，分析原有招聘策略和方法的成功與不足，以便確定進一步的改進措施。

3．培訓與發(fā)展。

人力資源的培訓和開發(fā)包括兩方面的內(nèi)容：一是通過對普通員工的教育培訓，使其中具有才能者成為企業(yè)的人才；二是通過教育和其他方式提高現(xiàn)有人才的能力，挖掘他們的潛力。人力資源的培訓和發(fā)展對企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義。

(1)員工教育培訓。員工教育培訓，是指企業(yè)通過不同的培訓方式促使員工在知識、技能、品德等方面不斷改進和提高，保證員工能夠按照預期的標準和水平完成所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ髋c任務，以及促進個人計劃與職業(yè)發(fā)展。員工教育培訓大致分為需求分析、項目計劃與實施、效果評價三個階段。

(2)員工職業(yè)發(fā)展。員工職業(yè)發(fā)展包含兩層意思：對員工個人而言，他們需要不斷地追求理想的職業(yè)，涉及自己的職業(yè)目標和職業(yè)計劃以從工作中得到成長、發(fā)展和滿意感；對人力資源部門而言，對員工制定個人職業(yè)計劃應重視和鼓勵，并結(jié)合組織需求和發(fā)展，給員工以多方向的咨詢和指導，創(chuàng)造條件幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標。

員工職業(yè)計劃包括員工自我分析、組織對員工的評估、提供職業(yè)發(fā)展信息、提供職業(yè)咨詢等內(nèi)容。

4．人力資源管理。

人力資源管理是人力資源戰(zhàn)略中重要的工作，其主要解決如何既能使職工努力工作，又能使他們的個人需求得到滿足?企業(yè)應采用什么樣的晉升標準?為保證現(xiàn)有紀律的作用，應采取哪些必要的措施等問題。

(1)員工激勵。員工激勵，就是指在企業(yè)人力資源主管與其他管理者的管理過程中，采用激勵的理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀態(tài)的變化，達到激發(fā)的動機，使員工的每一種行為的內(nèi)在動力，朝著企業(yè)所期望的目標做出持久努力，再通過正反兩方面的強化，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。企業(yè)的員工激勵體系一般應包括薪酬激勵、舞臺激勵和威懾激勵。通常采用的激勵手段有理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、任務激勵、組織激勵、制度激勵、環(huán)境激勵、物質(zhì)利益激勵、榮譽激勵、績效信息激勵等。

(2)績效考核。員工績效考核是按照一定的標準、采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法?？冃Э己说闹饕康脑谟谕ㄟ^對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、辭退等工作的科學性。績效考核的程序一般分為：制定績效考核計劃、確定考核的標準和方法、收集數(shù)據(jù)、對不同項目的考核結(jié)果進行綜合以及結(jié)果的運用。

1．決策樹

美國教授霍福爾提出一種用于分析各職能戰(zhàn)略相互依存關系的決策樹。決策樹從左上部開始到右下部為止，列出所制訂的各種職能戰(zhàn)略的要點，并揭示各職能系統(tǒng)之間的內(nèi)在聯(lián)系。利用決策樹制訂各職能戰(zhàn)略，有助于實現(xiàn)各戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。

2．目標管理

目標是根據(jù)企業(yè)目的或宗旨而提出的在一定時期內(nèi)要達到的預期成果，是企業(yè)各項管理活動所指向的終點。目標和戰(zhàn)略是緊密相連的——戰(zhàn)略就是規(guī)劃人力資源和物力資源的使用方向，從而最大限度地實現(xiàn)目標。因此，運用目標管理法有助于各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)。目標管理(Management by ObJectives，MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國、以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎形成的管理制度。在這種制度下，目標層層分解，層層落實。各經(jīng)營領域根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標制訂經(jīng)營領域戰(zhàn)略目標……這樣一直落實到崗位和個人。在建立戰(zhàn)略目標體系的過程中，各層次、各方面之間要相互磋商、相互平衡，以確保各層次戰(zhàn)略、各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)。這樣，有利于保證各職能系統(tǒng)都保持相同的戰(zhàn)略方向，使其在制訂各自的職能戰(zhàn)略時，能夠從全局利益出發(fā)，謀求協(xié)調(diào)一致。

3．激勵制度

各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)還有賴于激勵制度。企業(yè)在設計和實施激勵制度時，要注意避免鼓勵各職能領域的單獨工作績效，而應著重獎勵職能部門之間的協(xié)調(diào)行為以及由此產(chǎn)生的成果?？傊?，企業(yè)的激勵制度應與總體戰(zhàn)略相配合，鼓勵各職能部門協(xié)同一致地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

4．管理能力

為了保持各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)，除了決策、制度等方面的措施以外，還在于管理人員是否具有較高威望、較高的管理水平、較好的化解矛盾和沖突的能力、吸引組織成員同心協(xié)力的感召力等。

5．組織文化

如果企業(yè)擁有和諧融洽的文化氛圍，組織成員樹立起系統(tǒng)觀念、全局觀念、整體觀念，克服各種形式的本位主義、自由主義，則有利于促進各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。總之，職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和協(xié)同效應是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營領域戰(zhàn)略、建立企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要保證。企業(yè)必須對此高度重視，并從決策方式、目標管理、激勵制度、管理能力、組織文化等各方面努力促進各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。

加強職能部門戰(zhàn)略的制定工作，有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施：

(1)職能部門戰(zhàn)略是具體的，在企業(yè)總體戰(zhàn)略中增加了實際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善了企業(yè)總體戰(zhàn)略。

(2)職能部門戰(zhàn)略是向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門如何實施總體戰(zhàn)略，可以增加高層管理人員實施與控制總體戰(zhàn)略的信心。

(3)職能部門戰(zhàn)略可以說明職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關系以及潛在的矛盾，有利于促進各職能部門間的協(xié)調(diào)，也有利于總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

職能戰(zhàn)略所處的地位和特性，決定了職能戰(zhàn)略的制定必須以企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略為前提，同時要對企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身資源能力狀況加以理性分析。

1．明確總體戰(zhàn)略的基本要求

企業(yè)總體戰(zhàn)略具有整體性和綱領性的特點，是制定各種職能戰(zhàn)略的基本依據(jù)。為此，在制定職能戰(zhàn)略時，首先應弄清企業(yè)的發(fā)展方向和目標、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營模式，明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本要求，確保職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的一致性。

2．職能環(huán)境分析

職能環(huán)境分析是在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎上，對影響各項職能活動的內(nèi)外部因素所做的分析。外部因素的分析重點應放在目標顧客和競爭對手上，內(nèi)部因素分析的重點應放在自身的資源和能力上。通過分析，應確定自己的基本對策和職能戰(zhàn)略選擇原則。

3．職能戰(zhàn)略抉擇

通過職能環(huán)境分析，可以發(fā)現(xiàn)，同一職能活動往往有多種戰(zhàn)略選擇。因此，在做出職能戰(zhàn)略決策之前，應盡可能對各種思路和方案加以比較和權衡，選擇最適合本企業(yè)的職能戰(zhàn)略方案。

職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的主要區(qū)別有三點：

1、期限

職能部門的策略用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營活動，它的期限較短，一般在一年左右。職能部門策略較短的原因：一是職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中于當前需要進行的工作上；二是職能部門管理人員可以更好的認識到職能部門的當前的經(jīng)營條件，及時的適應已經(jīng)變化的條件，相應的做出調(diào)整。

2、具體性

企業(yè)戰(zhàn)略位企業(yè)的生存和發(fā)展確定了目標，指明了方向。企業(yè)總體戰(zhàn)略是籠統(tǒng)的，欠精確的，職能部門的策略要比總體戰(zhàn)略更加具體，更加精確，更加明確。總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出了一般性的戰(zhàn)略方向，而職能部門的策略則位負責完成年度目標的管理人員提供了具體的指導，使他們知道應該實現(xiàn)年度目標。另外，具體的職能策略還可以增強職能部門管理人員實施戰(zhàn)略的能力。

3、職權與參與

企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)長期經(jīng)營目標和總體戰(zhàn)略，職能部門的管理人員在總部的授權下負責制定年度經(jīng)營目標和部門策略。這些策略最后要得到總部的核準。職能部門的管理人員參與制定職能策略，可以更加自覺的實現(xiàn)自己的年度經(jīng)營目標和職能策略所需要進行的工作，從而增強他們實施戰(zhàn)略的責任心。

職能戰(zhàn)略是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各部門或各種職能應該發(fā)生什么作用，如何發(fā)揮這些作用。職能戰(zhàn)略決定于競爭戰(zhàn)略，每個競爭戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軐?次上的戰(zhàn)略才能具體實施，如市場營銷、研究與開發(fā)、財務、人事、生產(chǎn)等。職能戰(zhàn)略的內(nèi)容非常具體和豐富，針對格蘭仕集團的情況，選擇其中最有特點的內(nèi) 容進行說明。

（1）營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟 專欄等方式，培育中國的微波爐市場。第二，啟動市場，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場。第三，占領市場，在微波爐 市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來 實現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出“四心級”服務（為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀律、八項注意”的 規(guī)范服務，一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務等，都是格蘭什鞏固市場的重要策略。

（2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團主要是 引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產(chǎn)線和技術，到1996年引進全球范圍內(nèi)最先進的微波爐生產(chǎn)設備和技術，并在消化吸收的基礎上進行集 成。1997年，格蘭仕集團設立研究與開發(fā)部門，1998年又在美國設立技術開發(fā)機構(gòu)，開始走向合作和自主開發(fā)的新階段。

（3）財務戰(zhàn)略。為適應國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司--Andersen公司為財 務顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以Andersen公司的實力和經(jīng)驗，可以推斷，格蘭性集團的財務戰(zhàn) 略對其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)將會取到巨大的作用。

（4）人才戰(zhàn)略。引進人才并大膽使用是格蘭仕集團的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專 家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術隊伍的核心，奠定了其后與外國技術合作的基礎。1993年聘請日本人從事生產(chǎn)1998年為實施國際化戰(zhàn) 略，格蘭仕集團聘請韓國人擔任國際營銷主管。

綜上所述，我們將格蘭仕集團的成長歷程與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，可形成一個較全面反映格蘭仕集團企業(yè)戰(zhàn)略形成、內(nèi)容、變化的圖表（見表2）。

	創(chuàng)業(yè)（1978-92）	轉(zhuǎn)向（1993-97）	新階段（1998開始）
總體	輕紡業(yè)一體化	集中一點	小家電業(yè)多元化與國際化
競爭	-------	規(guī)模經(jīng)濟基礎上的成本領先	規(guī)模和范圍經(jīng)濟基礎上的成本領先
職能	合資經(jīng)營	引進、消化、營銷等	外部資源借用為中心