你的顧客是否持續(xù)地購買你公司的產(chǎn)品或者服務(wù)，決定了你的公司是否能獲得成功。然而，就像我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的，你的顧客對(duì)你的產(chǎn)品滿意度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了確保顧客能夠不斷惠顧，顧客忠誠度應(yīng)該得到足夠重視。種種跡象表明，顧客忠誠度的水平是由員工對(duì)公司的感覺來決定的。讓我們回顧以下在這本書中前一部分所涉及的研究內(nèi)容。

卡爾伯發(fā)現(xiàn)，員工是否相信每天都有機(jī)會(huì)做好工作與公司利潤存在著很大的相互關(guān)系。他們認(rèn)為，所有的員工都將對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，在員工的工人與公司直接的聯(lián)系。其他研究也發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)工作和公司的態(tài)度是導(dǎo)致員工在顧客面前表現(xiàn)的兩個(gè)重要因素。而員工對(duì)顧客的所作所為又導(dǎo)致了顧客是否再次惠顧和是否向其他人推薦產(chǎn)品的可能性，這兩個(gè)因素也就預(yù)示著公司財(cái)務(wù)上的狀況。

如果你擁有忠誠的員工，那你也就得到了顧客的忠誠，有關(guān)這一結(jié)論的研究也越來越多。我的一個(gè)朋友給了我一個(gè)非常確切的例子來證明員工是如何來控制顧客忠誠的。我的朋友正在給她自己的計(jì)算機(jī)買一個(gè)軟盤，這時(shí)，銷售人員告訴她，她的信用卡到期了。當(dāng)她回到家里，她打電話給信用卡公司來核實(shí)這件事。接線員接到她的的信息，并且告訴她新信用卡啟用的時(shí)間。正當(dāng)接線員在電話中嘟嘟囔囔地說時(shí)，我的朋友問她，為什么她沒有像以往那樣接到自動(dòng)續(xù)的新卡。這個(gè)接線員聽上去有些不耐煩，在他查完數(shù)據(jù)庫后，他說幾天前新卡已經(jīng)被發(fā)出了?！澳撬衷谀膬?？”我的朋友問。接線員馬上回答“我怎么知道！我想是在郵寄過程中丟了唄?！?我的朋友馬上就取消了她的信用卡，她不僅僅是被信用卡丟失這一件事給激怒了，還因?yàn)檫@個(gè)接線員沒有查尋是有人簽發(fā)了信用卡，什么時(shí)間簽發(fā)的。很顯然，他并不關(guān)心具有她的名字的信用卡目前正在何處。這個(gè)信用卡公司失去了這個(gè)客戶，因?yàn)檫@個(gè)公司的接線員報(bào)著這種“我不知道也不關(guān)心”的態(tài)度來對(duì)待顧客。

也許，他的老板或他的老板的老板并不在意是他們是否失去了顧客，但這些高級(jí)管理者沒有同這個(gè)員工進(jìn)行溝通。這就是你在如何一步一步失去你的顧客和顧客的忠誠。作為《財(cái)富》的專欄作家，托馬斯·A·斯蒂文指出，“一個(gè)顧客決定是忠誠還是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的總和構(gòu)成的?！蹦愕膯T工在控制著這些小的遭遇。

因此，你如何構(gòu)筑你的員工的忠誠，并且把它做為通往顧客忠誠度之路呢？當(dāng)然，我們已在書中談到很多方面，像推進(jìn)新知識(shí)向前發(fā)展，讓員工參與決策等等。然而，舊的一切還是存著影響力的。公司的使命和價(jià)值觀說明書盡管經(jīng)常是浪費(fèi)時(shí)間或被錯(cuò)誤的使用，但它仍然可以是使員工對(duì)公司忠誠的原因。

實(shí)施情感管理,增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系

情感管理的本質(zhì)就是尊重人的尊嚴(yán)與價(jià)值。尊重人就意味著有效滿足一定對(duì)象在特定情境中的合理要求。尊重人,不僅要求企業(yè)尊重員工的人格尊嚴(yán)、勞動(dòng)成果和價(jià)值，還需要企業(yè)為員工創(chuàng)造良好的人際關(guān)系、工作環(huán)境,公平、公正的制度和待遇,良好的溝通環(huán)境給員工以光榮感和成就感等等。積極實(shí)施情感管理，增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，可以形成和諧融洽的工作氛圍。

1.認(rèn)真堅(jiān)持以人為本的管理理念。所謂認(rèn)真,就是講始終如一不動(dòng)搖。以人為本,對(duì)企業(yè)管理而言,就是要尊重員工的勞動(dòng)和尊嚴(yán),努力激發(fā)員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造熱情。因此，企業(yè)必須做員工的家，使員工有歸宿感。安全感、溫馨感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要像家長一樣關(guān)心和愛護(hù)員工。只有這樣,員工才會(huì)為這個(gè)家自覺地積極創(chuàng)造,努力工作

2.建立企業(yè)與員工共同的義務(wù)和責(zé)任制。明確企業(yè)、員工的共同目標(biāo)，明確企業(yè)對(duì)員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，同時(shí)也規(guī)定員工對(duì)企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，企業(yè)和員工相互監(jiān)督、相互促進(jìn)。

3.互相理解，順暢溝通。企業(yè)管理人員與員工之間的親密感只能建立在相互尊重、互相理解的基礎(chǔ)上。管理者與被管理者只有設(shè)身處地接納對(duì)方，才能理解對(duì)方的行為,溝通才可以有效，關(guān)系才會(huì)密切。有人提出管理透明化的主張，這種主張要求管理人員堅(jiān)持公開、公平、公正的管理原則，坦誠地與員工溝通，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

4.開誠布公,傾聽意見。管理者要認(rèn)真傾聽員工的意見,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的形勢(shì)是與每個(gè)職工休戚相關(guān)的,員工只有知情明理,才能立足崗位,全身心地投入到工作中去。

一、招聘期——以忠誠度為導(dǎo)向

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。企業(yè)招聘過程中要做到以下幾點(diǎn)，把好“入口關(guān)”：

1.排除跳槽傾向。大的求職者企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請(qǐng)材料、面試、設(shè)置開放性題目并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過、平均工作時(shí)間長短、對(duì)上級(jí)(同事)的看法、離職原因等等，一個(gè)頻繁換動(dòng)工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，企業(yè)在招聘中要清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，通過這些可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2.注重價(jià)值觀傾向。價(jià)值觀決定行動(dòng)力，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。?為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可塑性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。這一做法也增加了大學(xué)生的就業(yè)機(jī)會(huì)，例如國際知名企業(yè)寶潔公司每年都會(huì)從應(yīng)屆畢業(yè)生中選用大批優(yōu)秀人才充實(shí)隊(duì)伍，特別是銷售大軍，他們有合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)、較強(qiáng)的適應(yīng)接受能力，通過培訓(xùn)、磨合以后，容易形成企業(yè)歸屬感，從而成為一支強(qiáng)大的生力軍。

3.如實(shí)溝通，保持誠信。招聘是雙向選擇、相互承諾，前面我們講了應(yīng)聘者的承諾，同樣企業(yè)也是對(duì)等要求?？墒且恍┢髽I(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓(xùn)等)。為求職者描繪一個(gè)美好、陽光的前景，但當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠度的降低。因此企業(yè)要量體裁衣，保證承諾兌現(xiàn)。

二、員工供職期——培養(yǎng)忠誠度

供職期是企業(yè)與員工聯(lián)系最為緊密，忠誠度管理的最佳時(shí)機(jī)。很難想象一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿意的員工會(huì)忠于企業(yè)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要，企業(yè)在滿足如實(shí)溝通，保持誠信的情況下要想培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可缺少(盡管事實(shí)上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會(huì)忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。下面提供幾種建立歸屬感行之有效的方法：

1.信息共享。沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會(huì)影響其對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)。企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會(huì)忠于企業(yè)。

2.員工參與。員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈。如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織，企業(yè)對(duì)他來說也就僅僅是一個(gè)“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。信訪制度、經(jīng)理工作13等均是開展員工參與的有效方法。

3.團(tuán)隊(duì)合作。人的本質(zhì)是“社會(huì)人”，離不開集體、團(tuán)隊(duì)的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。

4.渠道暢通。“疏導(dǎo)善于阻截”。治水如此，員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。

(1)晉升渠道：員工發(fā)展包括縱向、橫向發(fā)展，企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格、公開、合理的晉升制度。“T”字型人才的培養(yǎng)需要制度的支持，例如世界快速消費(fèi)品牌肯德基為員工職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計(jì)了合理的晉升制度；

(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導(dǎo)致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道，使員工在輕松、可信的企業(yè)文化中成長，提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。只有在企業(yè)內(nèi)部建立合理的晉升制度、寬松的上訴制度，才能談得上員工忠誠度的提升。

三、離職潛伏期——挽救忠誠度

維持員工忠誠度的條件處于變化過程中。如果企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并重視這些變化，并有針對(duì)性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠度很可能會(huì)下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會(huì)步入離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施挽救，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對(duì)發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類。然后，還需要對(duì)員工進(jìn)行分類。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里(Peter Cappelli)認(rèn)為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：

• 企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等；
• 企業(yè)希望能在一段時(shí)期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的成員；
• 企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。

企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業(yè)的實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是員工的挽留應(yīng)以不傷害雙方最終利益為目的。對(duì)于特殊急需挽留的員工應(yīng)制訂挽留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時(shí)間等，從而保證挽留的價(jià)值，避免二次離職。

四、辭職期——完善忠誠度的管理

從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開企業(yè)，這段時(shí)期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位；其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。離職面談，就是指安排一個(gè)中立人(一般由人力資源部門或?qū)I(yè)咨詢公司來進(jìn)行)與即將離開企業(yè)的員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。其主要目的是了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結(jié)果相對(duì)照，來印證分析的準(zhǔn)確性)，以及其對(duì)企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，即將離開企業(yè)的員工會(huì)比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工面談時(shí)有38％的人指責(zé)工資和福利，只有4％的人指責(zé)基層主管，但在此18個(gè)月之后有24％的人指責(zé)基層主管，只有12％的人指責(zé)工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進(jìn)一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時(shí)間，選擇合適的地點(diǎn)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

五、辭職后——延伸忠誠度

員工離開企業(yè)并不一定意味著對(duì)企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。