美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒：“營(yíng)銷(xiāo)渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人?！焙?jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。

營(yíng)銷(xiāo)渠道的特征：

1．起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是消費(fèi)者(生活消費(fèi))和用戶(hù)(生產(chǎn)消費(fèi))

2．參與者是商品流通過(guò)程中各種類(lèi)型的中間商

3．前提是商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移.

1、通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先和創(chuàng)新保持 企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力已變得越來(lái)越難。

2、營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)創(chuàng)造的資源對(duì)制造商的發(fā)展有彌補(bǔ)作用。

（一）渠道運(yùn)作：以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心

（二）渠道支持：由機(jī)械化轉(zhuǎn)向全方位化

（三）渠道格局：由單一化轉(zhuǎn)向多元化

（四）渠道結(jié)構(gòu)扁平化

(一)、直接渠道或間接渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略

(二)、長(zhǎng)渠道或短渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略

(三)、寬渠道或窄渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略

(四)、單一營(yíng)銷(xiāo)渠道和多營(yíng)銷(xiāo)渠道策略

(五)、傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道和垂直營(yíng)銷(xiāo)渠道策略（垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)）

一、批發(fā)商

二、零售商（無(wú)店鋪零售、店鋪零售）

三、代理商

一、營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟

　　斯特恩（Stern）等學(xué)者總結(jié)出“用戶(hù)導(dǎo)向渠道系統(tǒng)”設(shè)計(jì)模型。將渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程分為以下五個(gè)階段，共十四步驟：

　　（一）當(dāng)前環(huán)境分析

　　步驟1．審視公司渠道現(xiàn)狀

　　步驟2．目前的渠道系統(tǒng)

　　步驟３．搜集渠道信息

　　步驟4．分析競(jìng)爭(zhēng)者渠道

　?。ǘ┲贫ǘ唐诘那缹?duì)策

　　步驟５．評(píng)估渠道的近期機(jī)會(huì)

　　步驟６．制定近期進(jìn)攻計(jì)劃

　?。ㄈ┣老到y(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)

　　步驟７．最終用戶(hù)需求定性分析

　　步驟８．最終用戶(hù)需求定量分析

　　步驟９．行業(yè)模擬分析

　　步驟１０．設(shè)計(jì)“理想”的渠道系統(tǒng)

　?。ㄋ模┫拗茥l件與差距分析

　　步驟１１．設(shè)計(jì)管理限制

　　步驟１２．差距分析

　?。ㄎ澹┣缿?zhàn)略方案決策

　　步驟１３．制定戰(zhàn)略性選擇方案

　　步驟１４．最佳渠道系統(tǒng)的決策

二、營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的三大要素是渠道中的層次數(shù)、各層次的密度和各層次的中間商種類(lèi)。

　　渠道層次是指為完成企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道目標(biāo)而需要的渠道長(zhǎng)短的數(shù)目。

　　渠道密度是指同一渠道層次上中間商數(shù)目的多少。

　　中間商種類(lèi)是指有關(guān)渠道的各個(gè)層次中應(yīng)分別使用哪幾種中間商。

三、渠道決策比較與評(píng)價(jià)

（一）財(cái)務(wù)評(píng)估法

　　 財(cái)務(wù)法（Financial Approach）是蘭伯特（Lambeit）在20世紀(jì)60年代提出的一種方法。他指出，財(cái)政因素才是決定選擇何種渠道結(jié)構(gòu)的最重要的因素。這種決策包括比較使用不同的渠道結(jié)構(gòu)所要求的資本成本，以得出的資本受益來(lái)決定最大利潤(rùn)的渠道。

（二）交易成本評(píng)估法

　　交易成本分析（TCA，Transaction Cost Analysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。該方法的重點(diǎn)在于企業(yè)要完成其營(yíng)銷(xiāo)渠道任務(wù)所需的交易成本。從根本上講，交易成本與完成諸如信息收集、洽談、監(jiān)督表現(xiàn)等任務(wù)所需的成本關(guān)聯(lián)。在TCA方法中，威廉姆森將傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)分析與行為科學(xué)概念以及由組織行為產(chǎn)生的結(jié)果綜合起來(lái)，考慮渠道結(jié)構(gòu)的選擇問(wèn)題。

（三）經(jīng)驗(yàn)評(píng)估法

 1、權(quán)重因素記分法

　　由科特勒提出的“權(quán)重因素法”是一種更精確的選擇渠道結(jié)構(gòu)的直接定性方法。基本步驟：

　　列出影響渠道選擇的相關(guān)因素。

　　每項(xiàng)決策因素的重要性用百分?jǐn)?shù)表示。

　　每個(gè)渠道選擇依各項(xiàng)決策因素按1~100的分?jǐn)?shù)打分。

　　通過(guò)權(quán)重（A）與因素分?jǐn)?shù)（B）相乘得出每個(gè)渠道選擇的總權(quán)重因素分?jǐn)?shù)（總分）。

　　將備選的渠道結(jié)構(gòu)總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。

2、直接定性判定法

　　進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)選擇時(shí)，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。

3、營(yíng)銷(xiāo)渠道成本比較法

　　 把各個(gè)渠道模式的成本與收益作為最主要的評(píng)估因素，通過(guò)對(duì)投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結(jié)構(gòu)。

（四）營(yíng)銷(xiāo)渠道評(píng)估數(shù)學(xué)模型

　　1、營(yíng)銷(xiāo)渠道成本比較模型

　　2、營(yíng)銷(xiāo)渠道利益比較模型

　　3、投資報(bào)酬率比較模型

一、渠道成員職能的界定

渠道成員職責(zé)主要包括以下方面：

　　推銷(xiāo)；

　　渠道支持；

　　物流；

　　產(chǎn)品修正；

　　售后服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

二、渠道成員的選擇與激勵(lì)

（一）選擇渠道成員的原則

　　達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)原則。

　　分工合作原則。

　　形象匹配原則。

　　同舟共濟(jì)原則。

(二).渠道成員選擇

　　對(duì)中間商的評(píng)價(jià)

　　1．經(jīng)營(yíng)能力:

　　資金能力、人員能力、營(yíng)業(yè)面積、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施

　　2．經(jīng)營(yíng)水平，反映中間商經(jīng)營(yíng)的成效 。

　　適應(yīng)力、創(chuàng)新力、吸引力

　　3．周轉(zhuǎn)能力，指中間商的資金周轉(zhuǎn)能力。

（三）渠道成員的激勵(lì)

　　(1)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

　　(2)給予適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)

　　(3)共同進(jìn)行廣告宣傳

(四)進(jìn)行人員培訓(xùn)

一、渠道沖突利弊

　　制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷(xiāo)辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：

　　 1、有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有渠道模式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的。

　　 2、完全沒(méi)有渠道沖突和客戶(hù)碰撞的制造商，其渠道的覆蓋與市場(chǎng)開(kāi)拓肯定有瑕疵。

　　 3、渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷(xiāo)與否的“檢驗(yàn)表”。

二、渠道沖突的基本類(lèi)型

　　主要有三種：

　　第一是不同品牌的同一渠道之爭(zhēng)，

　　第二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭(zhēng)，

　　第三是渠道上游與下游之爭(zhēng)。

三、竄貨的問(wèn)題

　　（一）竄貨的類(lèi)型

　　從性質(zhì)上可分為：

　　惡性竄貨：即經(jīng)銷(xiāo)商為牟取非正常利潤(rùn)，蓄意向非轄區(qū)傾銷(xiāo)貨物；

　　自然性竄貨：一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過(guò)程中，非經(jīng)銷(xiāo)商惡意所為；

　　良性竄貨：所選擇的經(jīng)銷(xiāo)商流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場(chǎng)。

　　（二）竄貨的表現(xiàn)分析

　　1、中間商之間的竄貨。

　　2、經(jīng)銷(xiāo)商與辦事處直銷(xiāo)工程客戶(hù)之間竄貨

　　3、更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷(xiāo)商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷(xiāo)售，掠奪合法產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，或者直接以低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格進(jìn)行傾銷(xiāo)，獲取非正常的利潤(rùn)，打擊了其他經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)品牌的信心。

　?。ㄈ└Z貨的危害分析

　　1、影響渠道控制力和企業(yè)形象。

　　2、影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　3、損害品牌形象，使先期投入無(wú)法得到合理回報(bào)。

　　4、影響決策分析：

　　發(fā)往甲地的貨物被悄悄銷(xiāo)往乙地，其“業(yè)績(jī)”體現(xiàn)在了甲地，在公司未確定竄貨時(shí)，總部會(huì)得到這樣的虛假數(shù)據(jù)，因而造成公司決策分析的失誤。

四、建立有效渠道沖突解決機(jī)制

　　（一）建立“預(yù)報(bào)警系統(tǒng)”制度

　?。ǘ┣酪惑w化、扁平化

　?。ㄈ┘s束合同化

　　（四）包裝差別化

　?。ㄎ澹﹥r(jià)格體系化

營(yíng)銷(xiāo)渠道在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中可創(chuàng)造以下三種效用：

（1）時(shí)間效用。

即營(yíng)銷(xiāo)渠道能夠解決商品產(chǎn)需在時(shí)間上不一致的矛盾，保證了消費(fèi)者的需求；

（2）地點(diǎn)效用。

即營(yíng)銷(xiāo)渠道能夠解決商品產(chǎn)需在空間上不一致的矛盾。

（3）所有權(quán)效用。

即營(yíng)銷(xiāo)渠道能夠?qū)崿F(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。

網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)使?fàn)I銷(xiāo)渠道的三種作用得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。在時(shí)間和地點(diǎn)上，它使產(chǎn)需不一致的矛盾得到了較為有效的解決，消費(fèi)者在家中能以最近的地點(diǎn)，以較快的時(shí)間獲得所需的商品。商家也能在較短的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)消費(fèi)者的個(gè)性化需要進(jìn)行生產(chǎn)、進(jìn)貨，并在最近的地點(diǎn)、以最小的費(fèi)用將貨物送到消費(fèi)者手中。

（1）目標(biāo)市場(chǎng)。

目標(biāo)市場(chǎng)的狀況如何，是影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道選擇的重要因素，是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道決策的主要依據(jù)之一。市場(chǎng)因素主要包括：目標(biāo)市場(chǎng)范圍的大小及潛在需求量，市場(chǎng)的集中與分散程度，顧客的購(gòu)買(mǎi)特點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等。

（2）商品因素。

由于各種商品的自然屬性、用途等不同，其采用的營(yíng)銷(xiāo)渠道也不相同。主要包括：商品的性質(zhì)，商品的時(shí)尚性，商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度和服務(wù)，商品價(jià)值大小，商品市場(chǎng)壽命周期等。

（3）生產(chǎn)企業(yè)本身的條件。

主要包括：企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，企業(yè)的聲譽(yù)和形象，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)控制渠道的程度等。

（4）環(huán)境因素等。

一、渠道成員

廣義地說(shuō)，構(gòu)成IT產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個(gè)組成部分，都是一個(gè)渠道成員。因此，廠商、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商以及用戶(hù)都是渠道成員，而且是基本渠道成員（basic channel member），因?yàn)樗鼈儞碛蠭T產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)并相應(yīng)地承擔(dān)實(shí)質(zhì)性的風(fēng)險(xiǎn)。

除基本渠道成員之外，像廣告公司、公關(guān)公司、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)、運(yùn)輸公司等，它們并不擁有IT產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)，也不承擔(dān)相應(yīng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但是它們對(duì)IT產(chǎn)品或服務(wù)從廠商轉(zhuǎn)移到用戶(hù)手中這個(gè)過(guò)程具有促進(jìn)作用，因此這類(lèi)渠道成員被歸屬為特殊渠道成員（special channel member）。

相對(duì)于特殊渠道成員來(lái)說(shuō)，基本渠道成員對(duì)該產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的良性發(fā)展起著更為關(guān)鍵的作業(yè)，因此，基本渠道成員是營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的主要關(guān)注對(duì)象。

不僅IT產(chǎn)業(yè)鏈中存在這樣的營(yíng)銷(xiāo)渠道成員及關(guān)系，其他任何一種產(chǎn)業(yè)鏈中也存在類(lèi)似的營(yíng)銷(xiāo)渠道成員及關(guān)系，只是渠道成員的叫法不同而已。因此，拋開(kāi)具體的產(chǎn)業(yè)鏈，抽取出諸多產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷(xiāo)渠道成員的共性，可以概括出基本渠道成員及關(guān)系。

二、渠道結(jié)構(gòu)

營(yíng)銷(xiāo)渠道的結(jié)構(gòu)，可以分為長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)，即層級(jí)結(jié)構(gòu)；寬度結(jié)構(gòu)以及廣度結(jié)構(gòu)三種類(lèi)型。三種渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)成了渠道設(shè)計(jì)的三大要素或稱(chēng)為渠道變量。進(jìn)一步說(shuō)，渠道結(jié)構(gòu)中的長(zhǎng)度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個(gè)三維立體的渠道系統(tǒng)。

1、 長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)（層級(jí)結(jié)構(gòu)）

營(yíng)銷(xiāo)渠道的長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，是指按照其包含的渠道中間商（購(gòu)銷(xiāo)環(huán)節(jié)），即渠道層級(jí)數(shù)量的多少來(lái)定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。 通常情況下，根據(jù)包含渠道層級(jí)的多少，可以將一條營(yíng)銷(xiāo)渠道分為零級(jí)、一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)渠道等。

零級(jí)渠道，又稱(chēng)為直接渠道（direct channel），是指沒(méi)有渠道中間商參與的一種渠道結(jié)構(gòu)。零級(jí)渠道，也可以理解為是一種分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的特殊情況。在零級(jí)渠道中，產(chǎn)品或服務(wù)直接由生產(chǎn)者銷(xiāo)售給消費(fèi)者。零級(jí)渠道是大型或貴重產(chǎn)品以及技術(shù)復(fù)雜、需要提供專(zhuān)門(mén)服務(wù)的產(chǎn)品銷(xiāo)售采取的主要渠道。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些國(guó)內(nèi)外知名IT企業(yè)，比如聯(lián)想、 IBM、HP等公司設(shè)立的大客戶(hù)部或行業(yè)客戶(hù)部等就屬于零級(jí)渠道。另外，DELL的直銷(xiāo)模式，更是一種典型的零級(jí)渠道。

一級(jí)渠道包括一個(gè)渠道中間商。在工業(yè)品市場(chǎng)上，這個(gè)渠道中間商通常是一個(gè)代理商、傭金商或經(jīng)銷(xiāo)商；而在消費(fèi)品市場(chǎng)上，這個(gè)渠道中間商則通常是零售商。

二級(jí)渠道包括兩個(gè)渠道中間商。在工業(yè)品市場(chǎng)上，這兩個(gè)渠道中間商通常是代理商及批發(fā)商；而在消費(fèi)品市場(chǎng)上，這兩個(gè)渠道中間商則通常是批發(fā)商和零售商。

三級(jí)渠道包括三個(gè)渠道中間商。這類(lèi)渠道主要出現(xiàn)在消費(fèi)面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便面等。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務(wù)對(duì)象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級(jí)專(zhuān)業(yè)性經(jīng)銷(xiāo)商，從而出現(xiàn)了三級(jí)渠道結(jié)構(gòu)。

2、 寬度結(jié)構(gòu)

渠道的寬度結(jié)構(gòu)，是根據(jù)每一層級(jí)渠道中間商的數(shù)量的多少來(lái)定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。渠道的寬度結(jié)構(gòu)受產(chǎn)品的性質(zhì)、市場(chǎng)特征、用戶(hù)分布以及企業(yè)分銷(xiāo)戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結(jié)構(gòu)分成如下三種類(lèi)型。

密集型分銷(xiāo)渠道（intensive distribution channel），也稱(chēng)為廣泛型分銷(xiāo)渠道，就是指制造商在同一渠道層級(jí)上選用盡可能多的渠道中間商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品的一種渠道類(lèi)型。密集型分銷(xiāo)渠道，多見(jiàn)于消費(fèi)品領(lǐng)域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

選擇性分銷(xiāo)渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級(jí)上選擇少量的渠道中間商來(lái)進(jìn)行商品分銷(xiāo)的一種渠道類(lèi)型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷(xiāo)渠道。

獨(dú)家分銷(xiāo)渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級(jí)上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類(lèi)型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在總代理或總分銷(xiāo)一級(jí)。同時(shí)，許多新品的推出也多選擇獨(dú)家分銷(xiāo)的模式，當(dāng)市場(chǎng)廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨(dú)家分銷(xiāo)渠道模式向選擇性分銷(xiāo)渠道模式轉(zhuǎn)移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

3、 廣度結(jié)構(gòu)

渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說(shuō)許多公司實(shí)際上使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。比如，有的公司針對(duì)大的行業(yè)客戶(hù)，公司內(nèi)部成立大客戶(hù)部直接銷(xiāo)售；針對(duì)數(shù)量眾多的中小企業(yè)用戶(hù)，采用廣泛的分銷(xiāo)渠道；針對(duì)一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者，則可能采用郵購(gòu)等方式來(lái)覆蓋。

概括地說(shuō)，渠道結(jié)構(gòu)可以籠統(tǒng)地分為直銷(xiāo)和分銷(xiāo)兩個(gè)大類(lèi)。其中直銷(xiāo)又可以細(xì)分為幾種，比如制造商直接設(shè)立的大客戶(hù)部、行業(yè)客戶(hù)部或制造商直接成立的銷(xiāo)售公司及其分支機(jī)構(gòu)等。此外，還包括直接郵購(gòu)、電話(huà)銷(xiāo)售、公司網(wǎng)上銷(xiāo)售等等。分銷(xiāo)則可以進(jìn)一步細(xì)分為代理和經(jīng)銷(xiāo)兩類(lèi)。代理和經(jīng)銷(xiāo)均可能選擇密集型、選擇性和獨(dú)家等方式。圖3形象地勾勒出了營(yíng)銷(xiāo)渠道的結(jié)構(gòu)類(lèi)型。

三、渠道控制

概括地說(shuō)，渠道的控制就是指通過(guò)對(duì)渠道的管理、考核、激勵(lì)以及渠道沖突的解決等一系列措施對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)進(jìn)行的綜合調(diào)控。公司建立起渠道系統(tǒng)，僅僅是完成了實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)目標(biāo)的第一步，而要確保公司分銷(xiāo)目標(biāo)的順利完成，還必須對(duì)建立起來(lái)的渠道系統(tǒng)進(jìn)行適時(shí)的渠道控制。

渠道控制構(gòu)成了營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的核心內(nèi)容。渠道結(jié)構(gòu)及渠道的搭建是一件相對(duì)容易的事情，而渠道控制則貫穿于渠道系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)生命周期之中。

案例一:中國(guó)移動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道案例分析^[1]

一、新形勢(shì)下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)渠道的作用

移動(dòng)通信業(yè)是服務(wù)性行業(yè),與廣大百姓的生活密切相關(guān)。這些年,移動(dòng)通信服務(wù)已經(jīng)十分普及,移動(dòng)用戶(hù)數(shù)和業(yè)務(wù)量均呈加快發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

在市場(chǎng)越來(lái)越細(xì)分的環(huán)境下,客戶(hù)對(duì)移對(duì)通信服務(wù)的需求呈現(xiàn)多層次、革新化、差異化趨勢(shì),差異化的渠道建設(shè)將成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)快速拓展必須依靠廣泛、高效的營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng),伴隨著移動(dòng)通信業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,中國(guó)移動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系的建設(shè)及管理在適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求下也應(yīng)不斷發(fā)展和完善。

二、移動(dòng)公司營(yíng)銷(xiāo)渠道的現(xiàn)狀

目前,移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的渠道體系主要包括兩個(gè)類(lèi)型:主控渠道:從產(chǎn)權(quán)角度上是指中國(guó)移動(dòng)直接掌握、直接參與管理的核心渠道,包括自建營(yíng)業(yè)廳渠道、自助服務(wù)店、大客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)服務(wù)熱線(xiàn)、移動(dòng)網(wǎng)站等。

社會(huì)分銷(xiāo)渠道:從合作層次上主要是指除了中國(guó)移動(dòng)自建渠道以外利用社會(huì)資源拓展的銷(xiāo)售型渠道,是中國(guó)移動(dòng)核心渠道的重要補(bǔ)充。

移動(dòng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商只依靠主控渠道并不能確保在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。因此,中國(guó)移動(dòng)在大力改善自有營(yíng)銷(xiāo)渠道功能的基礎(chǔ)上,同時(shí)也要不斷強(qiáng)化社會(huì)渠道營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)功能,借此提升綜合服務(wù)水平。

三、移動(dòng)公司營(yíng)銷(xiāo)渠道存在的問(wèn)題

1.渠道秩序不佳,導(dǎo)致整體渠道掌控力度不足

目前,中國(guó)移動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道魚(yú)龍混雜,數(shù)量多、規(guī)模小,極不規(guī)范,經(jīng)營(yíng)權(quán)分散,缺乏連鎖的規(guī)模優(yōu)勢(shì),管理難度大。用戶(hù)不穩(wěn)定、虛增放號(hào)等增加了移動(dòng)公司的銷(xiāo)售成本,也降低了營(yíng)銷(xiāo)效率。

2.渠道沖突明顯

從事批發(fā)業(yè)務(wù)的專(zhuān)營(yíng)店數(shù)量多,沒(méi)有區(qū)域限制,相互間關(guān)系松散,對(duì)下游代辦點(diǎn)的控制能力弱,容易造成價(jià)格混亂,惡性削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和“沖貨”。渠道資源配置的不平衡導(dǎo)致嚴(yán)重的跨區(qū)竄貨?？鐓^(qū)竄貨的結(jié)果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽視零售渠道建設(shè),忽視本地市場(chǎng)的銷(xiāo)售與服務(wù),沖擊了正常銷(xiāo)售渠道。

3.社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)渠道中代理商選取過(guò)程不規(guī)范

考核量化不明確給代理商的獎(jiǎng)懲造成困難,導(dǎo)致移動(dòng)公司對(duì)中間渠道的吸引力下降,代辦點(diǎn)的忠誠(chéng)度和向心力很低,服務(wù)水平參差不齊,與渠道相關(guān)的客戶(hù)投訴量一直居高不下。

4.移動(dòng)公司多采取傳統(tǒng)的“坐商”經(jīng)營(yíng)模式

這種經(jīng)營(yíng)模式造成渠道成員的服務(wù)能力弱,市場(chǎng)信息反饋慢,企業(yè)自營(yíng)渠道深入市場(chǎng)、深入用戶(hù)能力不強(qiáng),代理代辦、聯(lián)營(yíng)渠道缺乏對(duì)電信業(yè)務(wù)的透徹了解,影響了渠道的營(yíng)銷(xiāo)能力。

5.移動(dòng)公司與代理商缺乏緊密關(guān)系

社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)渠道缺乏提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主動(dòng)性和積極性,從移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的角度來(lái)看,本身沒(méi)有把代理商視為合作伙伴,而僅僅視其為公司的代理商。從代理商的角度看,代理商是獨(dú)立的法人,銷(xiāo)售通信終端才是他們的主營(yíng)業(yè)務(wù),他們不會(huì)把太多的精力投入在移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的代理上。

6.渠道覆蓋面比較單一

由于市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的急劇膨脹,中國(guó)移動(dòng)還沒(méi)投入更多的精力對(duì)集團(tuán)客戶(hù)、商業(yè)客戶(hù)、重要客戶(hù)進(jìn)行精確營(yíng)銷(xiāo)。

7.渠道管理理念需要改進(jìn)

主要表現(xiàn)在:重銷(xiāo)售,輕服務(wù)營(yíng)銷(xiāo);重廣告,輕關(guān)系營(yíng)銷(xiāo);忽視內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。移動(dòng)內(nèi)部的渠道管理工作也存在缺陷,主要體現(xiàn)在管理力量不足和管理工作重心偏移導(dǎo)致移動(dòng)公司無(wú)法真正地掌控移動(dòng)渠道資源且提高渠道向心力。

四、相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策

1.建立高效的自有渠道

利用社會(huì)分銷(xiāo)力量鋪設(shè)高覆蓋、低成本渠道。移動(dòng)公司需要理順現(xiàn)有渠道體系,從掃除渠道盲區(qū)、限制跨區(qū)竄貨、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)入手,建立可控和高效的分層渠道管理體系。建立全覆蓋移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)渠道體系,合理配比不同類(lèi)型的渠道數(shù)量和規(guī)模。

2.提供差異化的渠道體系

建立有效的機(jī)制以溝通產(chǎn)品信息并有效地收集最新的市場(chǎng)信息,滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化、異質(zhì)化服務(wù)要求,保證客戶(hù)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的忠誠(chéng)度。中國(guó)移動(dòng)要根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)選擇不同模式的營(yíng)銷(xiāo)渠道,通過(guò)做廣、做深、做強(qiáng)和做精渠道來(lái)確立渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力:

(1)做精。針對(duì)老用戶(hù)群、年輕人群和流動(dòng)人群,差異化地進(jìn)行渠道終端建設(shè),建設(shè)動(dòng)感地帶品牌店。

(2)做廣。充分利用現(xiàn)有的渠道資源,實(shí)現(xiàn)有效地渠道覆蓋,通過(guò)分銷(xiāo)覆蓋非簽約渠道,開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)、短信等電子渠道。

(3)做強(qiáng)。強(qiáng)化自有渠道和核心渠道的建設(shè)和銷(xiāo)售比例,提升其對(duì)于終端市場(chǎng)的掌控力度,發(fā)展全球通品牌店和合作營(yíng)業(yè)廳等主力渠道。

(4)做深。通過(guò)對(duì)服務(wù)、溝通功能的完善來(lái)幫助提升渠道鞏固老客戶(hù)和發(fā)展新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略支持效果。

3.提高營(yíng)銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售能力,正確處理與中間商的關(guān)系,充分發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用

移動(dòng)公司應(yīng)在經(jīng)營(yíng)能力、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)資源、財(cái)務(wù)資質(zhì)、信譽(yù)度等指標(biāo)方面,對(duì)代理商資格進(jìn)行審核。重視代理商和代辦點(diǎn)規(guī)范化、法制化的管理,在合作協(xié)議中明確雙方的權(quán)利、義務(wù)。加強(qiáng)同代理商、代辦員的維系工作,加強(qiáng)對(duì)代理商的員工及代辦員的培訓(xùn)工作。認(rèn)識(shí)建設(shè)戰(zhàn)略合作的價(jià)值,并選擇適合的合作伙伴,建立跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

4.在代理機(jī)制中,合理制定、嚴(yán)格控制代理價(jià)格體系

這一價(jià)格體系既要保證代理商的合理收益,又要避免過(guò)分優(yōu)惠,使代理商贏利空間過(guò)大造成分銷(xiāo)商追求短期效益的行為。企業(yè)給予代理商的對(duì)外定價(jià)應(yīng)該統(tǒng)一,避免因代理價(jià)格不同產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象。

5.做好渠道激勵(lì)

中國(guó)移動(dòng)在渠道激勵(lì)方面有三種選擇:一是以“低廣告費(fèi)、高代理費(fèi)”方式來(lái)激勵(lì)渠道,進(jìn)而誘導(dǎo)消費(fèi)者;二是以“高廣告費(fèi)、低代理費(fèi)”拉動(dòng)消費(fèi)者和渠道經(jīng)銷(xiāo)商;三是通過(guò)各地區(qū)分公司對(duì)所轄范圍的社會(huì)代理商提供多方面的銷(xiāo)售支持。移動(dòng)公司對(duì)渠道成員的激勵(lì)措施有:

(1)積極激勵(lì)。提高渠道成員的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度,激發(fā)其工作積極性。積極激勵(lì)以激發(fā)渠道的積極性為目的,希望通過(guò)激勵(lì)能更有效地維護(hù)渠道關(guān)系,提高市場(chǎng)份額。

(2)消極激勵(lì)。降低或消除渠道成員的不滿(mǎn)意,避免出現(xiàn)渠道危機(jī)。消極激勵(lì)適用于當(dāng)渠道出現(xiàn)動(dòng)蕩等負(fù)面問(wèn)題時(shí),為消除動(dòng)蕩,維持渠道的穩(wěn)定,運(yùn)營(yíng)商可為渠道提供一系列的支持和優(yōu)惠措施,以安撫渠道,穩(wěn)定局面。

6.深入理解移動(dòng)分銷(xiāo)渠道沖突的實(shí)質(zhì),做好渠道的定位,解決渠道間的沖突

對(duì)于良性沖突,中國(guó)移動(dòng)可以利用管理資源、人力資源、利益資源充分協(xié)調(diào),促使良性沖突在分銷(xiāo)渠道中成為發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于惡性沖突,中國(guó)移動(dòng)必須采取堅(jiān)決的手段杜絕或者化解,因?yàn)閻盒詻_突的破壞性巨大。

7.重視營(yíng)銷(xiāo)人才隊(duì)伍建設(shè),實(shí)行競(jìng)聘上崗,建立健全激勵(lì)機(jī)制

營(yíng)銷(xiāo)管理人員較合理的模式是從技術(shù)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷(xiāo)。招聘移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)崗位的人才,最好招有技術(shù)背景的人才。在中國(guó)移動(dòng)國(guó)際化發(fā)展的過(guò)程中,對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)要求已經(jīng)達(dá)到復(fù)合型人才的標(biāo)準(zhǔn),除業(yè)務(wù)、技術(shù)外,還將涉及到外語(yǔ)水平、公關(guān)才能等多個(gè)方面。在營(yíng)銷(xiāo)人員中建立擇優(yōu)上崗、適度淘汰制,讓優(yōu)秀人才充實(shí)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中來(lái)。營(yíng)銷(xiāo)人員的收入實(shí)行浮動(dòng)制并與其工作業(yè)績(jī)緊密掛鉤。同時(shí),要健全營(yíng)銷(xiāo)人員繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)制,借此不斷提高營(yíng)銷(xiāo)人員工作、學(xué)習(xí)的水平。

8.建立體現(xiàn)一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為重點(diǎn)的內(nèi)部監(jiān)管體系 　　

在營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理上,要體現(xiàn)一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為重點(diǎn),對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的全過(guò)程實(shí)行監(jiān)管督查,同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部流程再造,減少前臺(tái)、后臺(tái)的摩擦,提高工作效率。積極管理所有與客戶(hù)接觸的環(huán)節(jié)和渠道,確保服務(wù)水平在客戶(hù)的整個(gè)體驗(yàn)中的一致性,提高客戶(hù)對(duì)中國(guó)移動(dòng)的忠誠(chéng)度。

在渠道建設(shè)中應(yīng)該以客戶(hù)為中心,根據(jù)客戶(hù)的具體情況提供不同的服務(wù),注意不同等級(jí)客戶(hù)服務(wù)的差異和不同等級(jí)客戶(hù)優(yōu)惠政策的差異。事實(shí)上,客戶(hù)屬于哪個(gè)渠道并不重要,重要的是各個(gè)渠道如何服務(wù)好這些客戶(hù)。渠道建設(shè)不是一兩個(gè)人的事,也不是客戶(hù)服務(wù)部一個(gè)部門(mén)的事,而是一項(xiàng)全局性的工作,需要各部門(mén)互相配合、相互合作,營(yíng)造出一種“共同服務(wù)移動(dòng)客戶(hù)”的氛圍。

案例二:湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道案例分析^[2]

一、行業(yè)背景

隨著中國(guó)移動(dòng)電話(huà)普及率的逐年提高，通信市場(chǎng)由原來(lái)的純?cè)隽渴袌?chǎng)逐步向增存量并重的市場(chǎng)格局轉(zhuǎn)變，電信運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)已從以往的網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格轉(zhuǎn)為品牌、渠道、客戶(hù)關(guān)系等立體化、全方位的營(yíng)銷(xiāo)體系競(jìng)爭(zhēng)。在新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，唯有不斷變革營(yíng)銷(xiāo)渠道加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)管理使之適應(yīng)外界環(huán)境的變化，才能促進(jìn)移動(dòng)通信企業(yè)的快遞發(fā)展，因此，營(yíng)銷(xiāo)渠道勢(shì)必成為移動(dòng)通信企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

二、湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道存在的問(wèn)題分析

作為市場(chǎng)新進(jìn)入者、實(shí)力較弱的湖南聯(lián)通無(wú)法通過(guò)大規(guī)模自有渠道建設(shè)，來(lái)搭建扁平化渠道體系。經(jīng)過(guò)11年的發(fā)展，湖南聯(lián)通已建設(shè)成以經(jīng)銷(xiāo)渠道為主，自營(yíng)廳日益壯大，直銷(xiāo)渠道、電子渠道、彈性渠道、行業(yè)代理渠道、增值業(yè)務(wù)合作渠道為補(bǔ)充的抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、客戶(hù)覆蓋面廣、布局合理、彈性足，同時(shí)承擔(dān)銷(xiāo)售與服務(wù)職能的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系。這種渠道體系有其自身的優(yōu)勢(shì)，也有其不足之處。

1.營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)與當(dāng)前市場(chǎng)形態(tài)不相符

湖南聯(lián)通在發(fā)展之初即采取了廣泛吸納社會(huì)經(jīng)銷(xiāo)渠道代理業(yè)務(wù)，目前已形成集合作廳、專(zhuān)營(yíng)店、其他業(yè)態(tài)合作代理店、直供店、便民點(diǎn)等龐大的社會(huì)銷(xiāo)售服務(wù)體系，覆蓋層面雖廣、但渠道層級(jí)過(guò)多。渠道扁平化不夠?qū)е虑里L(fēng)險(xiǎn)大，政策執(zhí)行容易失真，在當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)下不利于快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化的需要。

2.營(yíng)銷(xiāo)渠道特性與現(xiàn)有產(chǎn)品特點(diǎn)不相符

2005年以來(lái)湖南聯(lián)通在整合旗下世界風(fēng)、金鄉(xiāng)通、新勢(shì)力等產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開(kāi)展了金鄉(xiāng)通、新勢(shì)力品牌專(zhuān)營(yíng)店的渠道建設(shè)工作，但由于湖南聯(lián)通品牌規(guī)劃與渠道規(guī)劃的不對(duì)稱(chēng)，最終導(dǎo)致此次建設(shè)的品牌營(yíng)銷(xiāo)渠道與普通營(yíng)銷(xiāo)渠道無(wú)差異，營(yíng)銷(xiāo)渠道特性不適合品牌產(chǎn)品的深度推廣。

3.營(yíng)銷(xiāo)渠道體系與當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不相符

湖南聯(lián)通目前的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系不夠健全，自有渠道力量薄弱，社會(huì)渠道一家獨(dú)大現(xiàn)象嚴(yán)重，電子渠道、行業(yè)合作渠道還處于初步建設(shè)階段。這個(gè)渠道體系不能滿(mǎn)足當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)需要。

營(yíng)銷(xiāo)渠道功能與滿(mǎn)足用戶(hù)需求不相符

用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的通信服務(wù)，還有建立在通信服務(wù)之外的服務(wù)，但是以社會(huì)渠道為主的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系更注重的是新用戶(hù)的發(fā)展，往往忽略了用戶(hù)其他通信服務(wù)需求；另外受不同產(chǎn)品傭金利益驅(qū)動(dòng)誤導(dǎo)用戶(hù)，以至于產(chǎn)生了眾多并不適用于該產(chǎn)品的用戶(hù)，最終影響到整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4.營(yíng)銷(xiāo)渠道規(guī)模與渠道管理能力不相符

隨著湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道的不斷壯大，尤其是因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變化要求對(duì)渠道管控力度越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)從事渠道管理人員的素質(zhì)要求也越來(lái)越高，但現(xiàn)實(shí)是從事渠道管理的人員的數(shù)量和素質(zhì)卻一直沒(méi)有與之相應(yīng)的提升。

三、湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道發(fā)展變革思路

通過(guò)分析當(dāng)前通信行業(yè)所處背景以及湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道當(dāng)前存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為作為市場(chǎng)跟隨者的湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道只有在渠道布局與管控上貫徹營(yíng)銷(xiāo)渠道的“拉平壓扁”,強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)渠道扁平化管理，才能在新形勢(shì)下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中打造營(yíng)銷(xiāo)渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力。

拉平：就是提高主控渠道數(shù)量和覆蓋面。即適當(dāng)增加自有渠道比例。自有渠道不會(huì)涉及到層級(jí)的概念，增加自有渠道的比例可以促成渠道的整體扁平化。同時(shí)可以適當(dāng)增加直銷(xiāo)人員，增加與客戶(hù)的接觸面。

壓扁：就是減少中間商層級(jí)。即壓縮代理商層級(jí)，直接選擇銷(xiāo)售終端。對(duì)于社會(huì)渠道的選擇，逐步取消代理層級(jí)，由公司直接向零售終端供貨。隨著湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道管理能力增強(qiáng)，區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心的建立可以有效管理零售終端。

四、湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道發(fā)展變革措施

1.做好營(yíng)銷(xiāo)渠道體系規(guī)劃

湖南聯(lián)通今后營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)和發(fā)展策略為通過(guò)執(zhí)行“兩條腿、廣覆蓋、多元化、強(qiáng)控制”十二字方針，搭建一個(gè)掌控力強(qiáng)、用戶(hù)覆蓋面廣、彈性足、布局合理、抗風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)的扁平化渠道體系。

“兩條腿”：同時(shí)做好自有渠道和社會(huì)渠道的規(guī)劃與發(fā)展，力求在規(guī)模數(shù)量、覆蓋布局、發(fā)展能力上達(dá)到適合本地發(fā)展的比例關(guān)系。

“廣覆蓋”：做到營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到物理網(wǎng)絡(luò)覆蓋到的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)覆蓋，布局科學(xué)、合理幅射，最大程度地接觸用戶(hù)。

“多元化”：一是在積極拓展傳統(tǒng)渠道的同時(shí)，要花大力氣積極掌控終端銷(xiāo)售渠道，尋求有實(shí)力、有客戶(hù)資源、有信譽(yù)的手機(jī)品牌專(zhuān)賣(mài)店、大商場(chǎng)或家電連鎖商等作為合作伙伴，搶占各類(lèi)資源型渠道；二是加大彈性渠道建設(shè)和管理力度，依靠富有彈性的二級(jí)渠道和村級(jí)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的無(wú)縫覆蓋；三是要加強(qiáng)自有渠道的建設(shè)，包括自有實(shí)體渠道、自有直銷(xiāo)渠道及電子渠道的建設(shè)。

“強(qiáng)控制”：執(zhí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、信息化加大對(duì)自有渠道管理和政策執(zhí)行能力；以片區(qū)經(jīng)理為紐帶，依托自有營(yíng)業(yè)廳和鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦事處加強(qiáng)對(duì)社會(huì)渠道掌控力，推行渠道規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，狠抓渠道的掌控力和有效性。

2.強(qiáng)化社會(huì)渠道精細(xì)化管理

湖南聯(lián)通可以從統(tǒng)一渠道激勵(lì)模式、建立渠道積分管理制度和推行渠道星級(jí)評(píng)定計(jì)劃三個(gè)方面入手，強(qiáng)化對(duì)社會(huì)渠道精細(xì)化管理。

(1)統(tǒng)一渠道激勵(lì)模式

一方面根據(jù)不同渠道類(lèi)型的渠道管理模式，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式，做到不同類(lèi)型渠道間激勵(lì)政策相互區(qū)隔，在正面激勵(lì)渠道的同時(shí)，降低渠道沖突；另一方面是根據(jù)用戶(hù)ARPU值不同，從渠道發(fā)展客戶(hù)對(duì)公司的貢獻(xiàn)值角度設(shè)計(jì)不同的渠道激勵(lì)政策，提供傭金支付有效性。變革后的湖南聯(lián)通渠道激勵(lì)模式，必須強(qiáng)化內(nèi)部考核，強(qiáng)制執(zhí)行統(tǒng)一的渠道激勵(lì)模式。

(2)建立社會(huì)渠道積分制度

社會(huì)渠道積分制度從營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展業(yè)務(wù)量、收入量、現(xiàn)金流、店面形象、經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)五個(gè)方面同時(shí)反映營(yíng)銷(xiāo)渠道長(zhǎng)期、近期的經(jīng)營(yíng)情況，以此來(lái)作為評(píng)估社會(huì)渠道對(duì)公司貢獻(xiàn)價(jià)值的依據(jù)。根據(jù)社會(huì)渠道對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值來(lái)判斷公司對(duì)該渠道的成本投入效益分析。

(3)推行渠道星級(jí)計(jì)劃

渠道星級(jí)計(jì)劃是精細(xì)化考核渠道，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，提升社會(huì)渠道質(zhì)量的重要管理措施?？梢詮那罉I(yè)務(wù)發(fā)展能力、終端銷(xiāo)售能力、店面標(biāo)準(zhǔn)、硬件配置、客戶(hù)服務(wù)能力等方面綜合考核渠道。通過(guò)分析渠道考核結(jié)果，將渠道劃分為若干星級(jí)，針對(duì)不同的星級(jí)給予不同的渠道傭金、積分、培訓(xùn)、固定資產(chǎn)投入等方面的扶持，以此提升營(yíng)銷(xiāo)渠道業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶(hù)服務(wù)積極性。

3.提升營(yíng)銷(xiāo)渠道服務(wù)能力

實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)渠道服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)一體化，提升自營(yíng)廳銷(xiāo)售能力。提倡自有營(yíng)業(yè)廳銷(xiāo)售與服務(wù)并重，在提升自有營(yíng)業(yè)廳本身銷(xiāo)售能力的同時(shí)，以自有營(yíng)業(yè)廳為龍頭，帶動(dòng)周邊渠道銷(xiāo)售與服務(wù)能力的共同提升；以自有營(yíng)業(yè)廳為基礎(chǔ)依托平臺(tái)，不斷拓展服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)功能，把自建服務(wù)廳當(dāng)成開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)的基地；

對(duì)自建營(yíng)業(yè)廳區(qū)域內(nèi)或一定的服務(wù)半徑內(nèi)的終端開(kāi)展區(qū)域化營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，縮短中間鏈條，提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；自建營(yíng)業(yè)廳同時(shí)承擔(dān)對(duì)區(qū)域內(nèi)其他渠道資源的基礎(chǔ)執(zhí)行類(lèi)管理職能，主要包括：物流配送、信息反饋、監(jiān)督考核、培訓(xùn)支持等。而所指的區(qū)域是以營(yíng)業(yè)廳為同心圓延伸出去的一定物理存在的服務(wù)半徑。

4.優(yōu)化營(yíng)業(yè)人員薪酬管理辦法

實(shí)施計(jì)件工資制，將營(yíng)業(yè)人員工資與營(yíng)業(yè)廳銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛勾，不但可以提高營(yíng)業(yè)人員業(yè)務(wù)銷(xiāo)售積極性，也可以改變等客上門(mén)現(xiàn)象，鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)人員走出去發(fā)展業(yè)務(wù)。

5.實(shí)施片區(qū)經(jīng)理制的網(wǎng)格化營(yíng)銷(xiāo)

湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道直控的前提是實(shí)施網(wǎng)格化、分片區(qū)時(shí)市場(chǎng)區(qū)域管理。營(yíng)銷(xiāo)渠道扁平化管理實(shí)施的紐帶為片區(qū)經(jīng)理，公司只有依托片區(qū)經(jīng)理才能分別在城市市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)直接管理各類(lèi)社會(huì)渠道。因此，實(shí)施片區(qū)經(jīng)理制是湖南聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)渠道發(fā)展變革的必然選擇。片區(qū)經(jīng)理定位為區(qū)域內(nèi)渠道管理員，是湖南聯(lián)通指派到某個(gè)片區(qū)內(nèi)，負(fù)責(zé)該片區(qū)市場(chǎng)拓展的專(zhuān)職員工。

6.優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)渠道CRM支撐系統(tǒng)

目前，湖南聯(lián)通CRM系統(tǒng)功能有眾多不完善的地方，需要進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與完善。主要體現(xiàn)在該系統(tǒng)數(shù)據(jù)來(lái)于綜合營(yíng)帳管理系統(tǒng)，僅能實(shí)現(xiàn)湖南聯(lián)通內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)之間的信息溝通，未真正實(shí)現(xiàn)公司與營(yíng)銷(xiāo)渠道之間實(shí)時(shí)溝通。在功能布局上未能有效實(shí)現(xiàn)主流社會(huì)渠道、彈性渠道、直銷(xiāo)渠道等各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)渠道對(duì)公司收入貢獻(xiàn)分析。另外為促進(jìn)渠道扁平化管理所必須配備的各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理人員的薪酬、業(yè)績(jī)考核管理模塊需要進(jìn)一步優(yōu)化，才能進(jìn)一步提高渠道管理人員工作積極性。