項目管理技術(shù)是用在項目管理中的那些相對獨(dú)立、完整的專門技術(shù)和方法。項目管理技術(shù)通常是為了解決項目管理中的某個具體、局部的問題而建立的，如解決活動邏輯關(guān)系和進(jìn)度計劃問題的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(CPM／PERT)、解決項目績效評價問題的贏值法(EarnedValue)等。

幾種常用的項目管理技術(shù)：

• (1)掙值分析。

掙值分析實際上是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，所以又稱偏差分析鐾法。掙值分析通過測量已完成工作的預(yù)算費(fèi)用與已完成工作的實際費(fèi)用和計劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度偏差和成本偏差(如圖所示)，從而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨(dú)特之處在于以預(yù)算和費(fèi)用來衡量工程的進(jìn)度。

掙值分析的思想主要有以下幾個方面：

·所有工作開始之前的預(yù)算計劃。

·基于目標(biāo)的性能衡量。

·時間表狀況分析。

·按照完成的工作對資金支出進(jìn)行分析。

·隔離問題。

·預(yù)測完成日期和最終費(fèi)用。

·糾正行為。

·維持性能測定基線的正?？刂啤?/p>

• (2)風(fēng)險分析——蒙特卡羅模擬技術(shù)。

蒙特卡羅模擬技術(shù)是項目風(fēng)險管理——不確定性分析技術(shù)(如圖所示)。其主要內(nèi)容包括：

·描述不確定性風(fēng)險因數(shù)的方法。

·如何建立項目模型。

·抽樣技術(shù)。

·數(shù)據(jù)分析技術(shù)。

·敏感性分析。

• (3)決策樹技術(shù)。

決策樹技術(shù)是在多種方案中如何進(jìn)行選擇決策時使用的。主要內(nèi)容包括：

·如何構(gòu)造決策樹。

·決策點。

·方案枝。

·狀態(tài)點。

·概率枝。

·單級(階)決策樹。

·多級(階)決策樹。

• (4)項目進(jìn)展評價技術(shù)。

主要內(nèi)容包括：

·流逝時間評價法。

·工期評價法。

·工時評價法。

• (5)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(PERT、CPM)。

網(wǎng)絡(luò)計劃是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計劃模型，其基本形式有關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method，CPM)與計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique，PERT)。

關(guān)鍵路徑法是把完成任務(wù)需要進(jìn)行的工作進(jìn)行分解，估算每個任務(wù)的工期，然后在任務(wù)間建立相關(guān)性，形成一個“網(wǎng)絡(luò)”，通過網(wǎng)絡(luò)計算，找到最長的路徑(主要矛盾)，再進(jìn)行優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)雖然也對項目工作進(jìn)行分解，但對每個任務(wù)的工期估計采用概率時間估計——根據(jù)樂觀的、最可能的、悲觀的工期計算任務(wù)工期，再根據(jù)任務(wù)間關(guān)系計算項目工期。無論采取哪種方式，制訂項目網(wǎng)絡(luò)計劃都要進(jìn)行如下工作內(nèi)容：

·項目目標(biāo)確定與時間、成本、資源的綜合權(quán)衡。

·工作分解結(jié)構(gòu)建立。

·工期估算影響因素。

·正向計算。

·反向計算。

·時差計算。

兩者在初級階段的主要區(qū)別如下：

·在作業(yè)時間方面，CPM假設(shè)每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT中作業(yè)時間是不確定的，是用概率方法進(jìn)行估算的估算值。

·在控制重點方面。CPM不僅考慮時間，還考慮費(fèi)用，重點在于費(fèi)用和成本的控制，而PERT用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項目，重點在于時間控制。到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用，以求得時問和費(fèi)用的最佳控制。

• (6)工作分解結(jié)構(gòu)。

工作分解結(jié)構(gòu)(work Breakdown Structure，簡稱WBS)是項目范圍管理中的技術(shù)，它是確定項目范圍的一種主要技術(shù)，也是進(jìn)行成本、資源估算的基礎(chǔ)。

WBS技術(shù)的主要內(nèi)容包括：

·分解原則。

·工作分解結(jié)構(gòu)。

·組織分解結(jié)構(gòu)。

·成本分解結(jié)構(gòu)。

·產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)。

• (7)項目管理可視化技術(shù)。

項目管理的不可見屬性，為項目團(tuán)隊的溝通、控制帶來了很大的障礙。項目管理可視化技術(shù)介紹如何把項目的進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量等可視化。

20世紀(jì)50年代，以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基礎(chǔ)的項目管理技術(shù)在西方誕生，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，它已經(jīng)在各種建設(shè)項目中被普遍采用，尤其隨著計算機(jī)應(yīng)用軟件的成熟，這種技術(shù)已經(jīng)成為西方項目管理方法的主流。到目前為止，西方比較成熟的項目管理技術(shù)主要集中在項目結(jié)構(gòu)的定義、計劃優(yōu)化技術(shù)、進(jìn)度和投資的跟蹤控制等方面。

一、甘特圖

甘特圖(Ganttchart)是20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的，是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間內(nèi)計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖的最大優(yōu)點就是各方面的人員，包括系統(tǒng)開發(fā)項目之外的人員，都能很容易理解、繪制和掌握。每一個項目小組人員也可以制定個人的甘特圖來安排工作。甘特圖可以直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比，是查看項目進(jìn)程最常用的工具圖。甘特圖還可以作為一種控制工具，管理者可以一目了然地指導(dǎo)要完成一項任務(wù)或整個項目還有哪些工作要做，進(jìn)度是超前、落后還是恰好符合，有助于管理者發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度偏離計劃的情況。甘特圖的局限性則在于它不能用圖示的方式表明系統(tǒng)各項活動間的相互依賴關(guān)系(即先后關(guān)系)。另外，進(jìn)度計劃的關(guān)鍵部分不明確，難以判定哪些部分應(yīng)當(dāng)是主要和主控的活動，需要嚴(yán)格控制其進(jìn)度。圖1是甘特圖的一個例子。

二、關(guān)鍵路徑分析方法

關(guān)鍵路徑用于描繪項目的分解情況以及每項活動的開始時間和結(jié)束時間，并且還可以用于描述各項活動之間的內(nèi)在聯(lián)系、依賴關(guān)系。另外，在不影響整個項目竣工時間的前提下，關(guān)鍵路徑方法還能夠確定延遲時間。

關(guān)鍵路徑分析方法的組成要素包括：

(1)事件(event)，指活動完成的節(jié)點，有時也被稱為里程碑(milestone)，表示有重要的事情發(fā)生，或是有重要的活動完成。

(2)活動(activity)，代表所采取的行動從一個時間進(jìn)行到另一個時間所需花費(fèi)的時間或資源。

(3)關(guān)鍵路徑(criticalpath)，代表花費(fèi)時間最多的一系列時間和活動，關(guān)鍵路徑上任何一項活動的延誤都會引起整個項目工期的延期。

關(guān)鍵路徑分析方法網(wǎng)絡(luò)圖的開發(fā)步驟如下：

1．首先確定計劃所需的重要活動，每項活動的完成必然衍生一系列的事件或結(jié)果。

2．確定各項事件完成的順序。

3．從開始到結(jié)束描繪各項活動的流程，確定每項活動和其他活動之間的關(guān)系，一般來說以圓圈代表事件，以箭頭代表活動。

4．計算每項活動的預(yù)計完成時間。

5．安排每項活動和整體計劃的開始時間和完成時間，特別需要注意的是關(guān)鍵路徑上的活動不能有任何延誤。

由于十分重視先決條件和項目活動之間的關(guān)系，因此，項目網(wǎng)絡(luò)圖是一種很有用的方法。關(guān)鍵路徑分析方法假設(shè)項目中各個活動都有清晰的開始和結(jié)束，它可以用來評定延遲的任務(wù)對項目活動完成的影響。如果一項主要的活動沒有按照計劃完成，那么，關(guān)鍵路徑還能夠判斷出它對整個項目的影響。在管理任務(wù)之間相互依賴關(guān)系復(fù)雜，并且由于延遲、人力變更和安排困難而需不斷變更項目輸出的項目中，這些信息尤為重要。

關(guān)鍵路徑分析方法事先指定了各個活動之間的順序關(guān)系，通常這種順序關(guān)系在實際中并不容易確定，某些活動的順序關(guān)系是由其前面活動的執(zhí)行情況決定的，因此，網(wǎng)絡(luò)活動／頃序關(guān)系應(yīng)該具備動態(tài)性。另一方面，實際項目內(nèi)容是隨著時間變化的，所以，開始制定的計劃到后來會變得很不精確，有可能需要隨著項目的進(jìn)展調(diào)整計劃。

采用關(guān)鍵路徑分析方法進(jìn)行管理時，往往將控制集中在關(guān)鍵路徑上，而忽視了對非關(guān)鍵路徑上活動的管理。事實上，經(jīng)常發(fā)生的是一些非關(guān)鍵路徑上的活動延期，超過了整個項目的工期。

三、計劃評審技術(shù)網(wǎng)絡(luò)分析

計劃評審技術(shù)網(wǎng)絡(luò)分析(PERT network analysis)適用于大型項目的規(guī)劃和活動時間無法確切估計的情況，如企業(yè)重組、降低成本戰(zhàn)略推廣、開發(fā)新產(chǎn)品等，必須整合數(shù)以千計的活動項目，而且有些活動必須同時進(jìn)行，有些活動則必須在其他活動完成之后才能進(jìn)行。PERT類似于流程圖，用來描述完成計劃所需的各項活動的先后順序，以及各項活動所需的時間和成本。PERT可以幫助管理者監(jiān)督計劃的進(jìn)度，找出可能存在的“瓶頸”，必要時可以重新進(jìn)行資源配置，以確保項目計劃按期完成。

PERT與關(guān)鍵路徑分析方法的區(qū)別主要在于活動時間的不確定性，因此，在開發(fā)過程中確定活動預(yù)計時間時，通常預(yù)計三個時間，分別為：理想狀況所需的時間，即樂觀時間(t_o)；正常狀況所需時間，即最可能時間(t_m)；最差狀況所需時間，即悲觀時間(t_p)。根據(jù)這三個預(yù)計完成時間，采用加權(quán)平均方法計算出期望完成時間，即：t_e = (t₀ + 4t_m + t_p) / 6。

四、其他技術(shù)和方法

項目管理也可以借助于其他技術(shù)和方法來完成。例如，工作分解結(jié)構(gòu)(workbreak—downstructure，簡稱WI：kS)是關(guān)于項目活動的基本定義，是項目進(jìn)度計劃和投資估計的基礎(chǔ)。責(zé)任矩陣(responsibility matrixes)把項目的組織結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，建立項目活動的責(zé)任關(guān)系。投資計劃(cost schedules)則標(biāo)明項目活動的資金需求，估計實際預(yù)算的執(zhí)行情況，并以此衡量項目的財務(wù)性能。項目控制技術(shù)(project control)包括變更分析、贏值分析(earned value)、GEDEI，點系統(tǒng)方法等，提供了對項目性能跟蹤控制的方法，以便及時發(fā)現(xiàn)項目延期、超預(yù)算、質(zhì)量缺陷等問題，并及時采取糾正措施。它一般與甘特圖和計劃評審技術(shù)網(wǎng)絡(luò)分析緊密相連，共同使用。項目管理信息系統(tǒng)(proJect management information system，簡稱PMIS)提供項目管理信息交流的工具，提高項目控制工作的執(zhí)行效率，同時為項目管理者決策提供支持。

為了使項目管理能逐步走向?qū)嵺`性、走向管理的微觀層面，“項目管理”課程在國內(nèi)各大高校逐漸發(fā)展起來。項目管理學(xué)科研究的發(fā)展帶給我們的好處概括起來可以有以下幾點。

(1)合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，保證項目實施質(zhì)量，并降低項目成本。

通過對項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，解決任務(wù)的瓶頸，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，避免造成資源和時間的浪費(fèi)。

(2)可以加強(qiáng)項目的團(tuán)隊合作，提高項目團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。

項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，通過這些方法的使用，可以增強(qiáng)團(tuán)隊合作精神，提高項目組成員的工作效率。

(3)降低項目風(fēng)險，提高項目實施的成功率。

項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。

(4)可以有效控制項目范圍，增強(qiáng)項目的可控性。

在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進(jìn)行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強(qiáng)調(diào)進(jìn)行范圍控制，變更控制委員會(CCB)和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項引項利實施。

(5)項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應(yīng)用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在和隱含的問題；有效的可行性研究可以使得項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性。

(6)可以有效地進(jìn)行項目的知識積累。

傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就戛然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運(yùn)作得很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強(qiáng)調(diào)在項目結(jié)束時需要進(jìn)行項目總結(jié)，這樣就能將更多的項目管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)換為公司的財富。