企業(yè)集團內(nèi)部財務管理體制是指集團內(nèi)部母子公司之間財務關系的基本規(guī)范和制度安排。

企業(yè)內(nèi)部財務管理體制的主要責任是在特定經(jīng)濟環(huán)境下正確處理企業(yè)同內(nèi)外各方面經(jīng)濟利益關系，因而它主要包括以下五個方面的內(nèi)容。

1.確定與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式相關的財務管理體制類型

企業(yè)的生產(chǎn)技術特點和經(jīng)營規(guī)模的大小不盡相同，因而，各企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營組織形式也就有所不同，不同的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式?jīng)Q定不同的內(nèi)部財務管理體制。

2.確定與企業(yè)內(nèi)部各財務管理單位的經(jīng)濟責任相適應的財務責任

企業(yè)內(nèi)部各財務單位所承擔的經(jīng)濟責任不同，其財務責任也應有所區(qū)別。因而，對于完全獨立生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，在財務上應該承擔自負盈虧的責任；而相對獨立生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)部單位，應根據(jù)其是否具有相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營能力分別確定財務責任，并以指標分解的形式落實。例如，在資金管理方面，要為企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級核定流動資金占用額、利用效果和費用定額指標。車間、倉庫對占用的流動資金要承擔一定的經(jīng)濟責任并定期進行考核，對超計劃占用的流動資金應支付相應的利息。同時，應為各部門核定收入和支出的指標，使收入對比支出，確定經(jīng)營成果，并將成本或費用指標分解落實到各車間和部門，作為支出的計劃指標。各車間生產(chǎn)的產(chǎn)品和半成品以及各部門提供的勞務均應按照內(nèi)部結算價格結算支付，作為車間和各部門的收入指標。在利潤管理方面，應將企業(yè)利潤分解以確定內(nèi)部利潤，使車間、部門利潤與企業(yè)利潤相掛鉤。

3.確定與企業(yè)內(nèi)部財務管理單位財務責任大小相一致的財務權限

由于部分內(nèi)部成員企業(yè)能夠承擔自負盈虧的責任，因而，應該給予獨立進行籌資、投資、成本費用開支與收益分配的財權；對于相對獨立的企業(yè)內(nèi)部各部門則分別給予投資決策權、內(nèi)部利潤取得與分配權以及成本費用的開支與控制權。

4.根據(jù)內(nèi)部結算價格計價結算，確認各單位履行職責的好壞

企業(yè)內(nèi)部的材料和半成品的領用、使用勞務、半成品和成品的轉移等都要按照實際數(shù)量和內(nèi)部轉移價格進行結算，并且采用一定的結算憑證辦理相關手續(xù)，以劃清各自的收支，分清經(jīng)濟責任，便于獎懲。因而，要求企業(yè)應制定完善的內(nèi)部價格以及內(nèi)部結算辦法并建立內(nèi)部結算中心。

5.根據(jù)承擔的財務責任的大小以及履行情況來確定物質(zhì)利益的多少

對承擔自負盈虧的內(nèi)部成員企業(yè)，其工資總額應由該成員企業(yè)控制使用，稅后利潤除向企業(yè)集團交納一定管理費用外，應由成員企業(yè)按國家規(guī)定自主分配；而相對獨立的內(nèi)部單位，其工資總額由企業(yè)總部控制，與各單位完成責任指標掛鉤的工資，可分別交由這些單位掌握使用，企業(yè)稅后利潤分配應統(tǒng)一由企業(yè)總部進行。

1. 資本權屬清晰

即產(chǎn)權明晰,也就是要明確所有者的權益的歸屬。國有企業(yè)應當取得國有資產(chǎn)產(chǎn)權登記證,明確其占有的國有資本金額及主管部門;公司制企業(yè)通過公司章程、出資證明書、股票等方式,明確其股東及出資額。

2. 財務關系明確

指企業(yè)與財政部門的財務隸屬關系應當清楚。企業(yè)與主管財政機關存在財務關系,與投資者存在產(chǎn)權關系。企業(yè)集團的財務關系原則上隨集團企業(yè)(母公司)確定。各級人民政府及其部門、機構出資的企業(yè),其財務關系隸屬同級財政機關。其他企業(yè)一般按照屬地原則確定財務關系。

3. 符合法人治理結構要求

企業(yè)財務管理體制是法人治理結構的重要組成內(nèi)容。法人治理結構指明確劃分投資者、董事會和經(jīng)營者之間的權力、責任和利益及明確相互制衡關系的制度安排。

按照企業(yè)生產(chǎn)技術特點與經(jīng)營規(guī)模大小來劃分，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式一般有集中管理、分散管理以及集中與分散相結合管理三種類型。因此，相應地，企業(yè)內(nèi)部財務管理體制也可按照其權限劃分為集權型財務管理體制、分權型財務管理體制以及集權與分權相結合的混合型財務管理體制三種類型。

1.集權型財務管理體制

集權型財務管理體制是一種高度集中的財務管理體制，它將企業(yè)的各種財務權限集中在企業(yè)的最高管理層，企業(yè)的中層、下層沒有任何決策權、支配權以及控制權，只有有限的管理權限。因而有利于企業(yè)集中財權，充分利用財力，發(fā)揮整體效益。這種財務管理模式對品種單一、規(guī)模小、生產(chǎn)步驟少的中、小企業(yè)比較適用，但是由于它是一種責、權、利不對稱的管理體制，因而不利于調(diào)動中、下層管理者的積極性，對下屬單位的問題不能及時發(fā)現(xiàn)，解決問題的效率也不高，大型的企業(yè)一般不采用。但是，在信息高度發(fā)展的今天，計算機網(wǎng)絡縮短了企業(yè)在空間和時間上的距離，這種集中管理的財務管理模式也逐漸為眾多大中型、多層級的企業(yè)所青睞。

2.分權型財務管理體制

分權型財務管理體制是一種統(tǒng)一領導、分口分級管理的模式。具體來說，是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，由財務部門負責將企業(yè)各項財務指標分解為小指標，逐級落實到各部門、各車間，并為各單位規(guī)定完成指標的權與利。這種模式的優(yōu)點是：由于部門負責人有權對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務，也有利分散經(jīng)營風險，促進部門管理人員及財務人員的成長。它的缺點是：各部門大都從本位利益出發(fā)安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散，資金成本增大；費用失控，利潤分配無序。

3.混合型財務管理體制

混合型財務管理體制是集權與分權各取所長，合二為一的一種財務管理體制，它采用的是資金集權、成本分權的模式。它按照集權與分權相結合的管理思想，資金大權統(tǒng)一掌握在企業(yè)管理當局手中，以便統(tǒng)一調(diào)動、融通和使用資金，從而提高資金的使用效率，而對成本實行分級管理，把成本管理和控制變成全企業(yè)共同的事情。這種模式有利于搞好整個企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，增強企業(yè)的競爭實力和應變能力；避免以放代管的消極作用；下屬部門有相對獨立的自主經(jīng)營權，能夠充分調(diào)動其積極性并實現(xiàn)自我約束。因此是一種較理想的企業(yè)內(nèi)部財務管理體制。

企業(yè)內(nèi)部財務管理體制模式的選擇既要和企業(yè)的組織形式相結合，也要充分考慮企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營特點等，即應根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定其財務管理體制。對于其經(jīng)營者即為所有者的獨資、合伙企業(yè)，管理模式宜選用集權型的財務管理體制；而公司制的企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點和市場環(huán)境各不相同，因而應該結合自身的特點，有針對性地選擇財務管理體制模式。例如，由于目前的國有企業(yè)普遍存在財務組織機構單一化、財務關系非正?；?、人為因素過多以及缺乏有效的激勵與約束機制等問題，在選擇財務管理體制時應首先創(chuàng)造一種適合財務管理體制運行的環(huán)境——進行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，然后根據(jù)企業(yè)的特點選擇合理的財務管理本制并進行相關的財務制度理性化設計，從而解決財務關系非正?；葐栴}。又如，由于企業(yè)集團是一種跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的企業(yè)聯(lián)合體，它擁有很大的規(guī)模和多層次的內(nèi)部組織結構，具有產(chǎn)融一體化的特征，并且以資本為聯(lián)結紐帶，實施多元化、國際化的經(jīng)營戰(zhàn)略，因此，構建以資金管理為中心、以集權為主實施有控制的分權的企業(yè)內(nèi)部財務管理體制是企業(yè)集團較理想的選擇。

由于企業(yè)內(nèi)部財務管理體制是構建企業(yè)財務運行機制的基礎和前提，因而如何合理選擇企業(yè)內(nèi)部財務管理體制就顯得很重要。新《通則》第八條要求：“企業(yè)實行資本權屬清晰、財務關系明確、符合法人治理結構要求的財務管理體制。企業(yè)應當按照國家有關規(guī)定建立有效的內(nèi)部財務管理級次。企業(yè)集團公司自行決定集團內(nèi)部財務管理體制?！币虼似髽I(yè)財務管理體制選擇是否恰當主要根據(jù)以下標準來判斷。

1.是否有利于企業(yè)建立穩(wěn)健高效的財務管理運行機制

反映現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)內(nèi)部財務管理體制的構建，目的在于引導企業(yè)建立“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的財務運行機制，從而形成一套完整的自我控制、自我適應的系統(tǒng)。由于財務機制是財務管理體制最直接、最靈敏的反映，其有效運行是財務體制構建的重要目標，因此，在構建財務管理體制時，關鍵是看其是否有利于財務管理機制的有效運行。

2.是否有利于調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者、管理者的積極性、主動性、創(chuàng)造性

財務管理是企業(yè)管理的一部分，因此企業(yè)能否成功地構建其內(nèi)部財務管理體制，很大程度上取決于是否把各級經(jīng)營者、管理者的積極性調(diào)動起來，使企業(yè)內(nèi)部各級管理者、經(jīng)營者出于對自身利益的追求，自覺地把個人利益與企業(yè)利益、個人目標與企業(yè)目標有效地結合起來，從而形成一股強大的凝聚力。

3.是否有利于加強企業(yè)的內(nèi)部管理

財務管理是企業(yè)管理各項工作的綜合反映，它與企業(yè)管理的各項工作密切相關，它們之間相互制約相互促進。同時，財務管理本質(zhì)上是處理企業(yè)同企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟利益的關系，因而，成功地構建企業(yè)內(nèi)部財務管理體制能夠強化企業(yè)內(nèi)部管理。

4.是否有利于促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高

經(jīng)濟效益是衡量企業(yè)管理好壞的標志，是判斷一種體制優(yōu)劣的根本，而且企業(yè)內(nèi)部財務管理體制構建的目的是為企業(yè)管理服務并有利于經(jīng)濟效益的提高。因此，企業(yè)內(nèi)部財務管理體制構建的成功與否，也只能用企業(yè)經(jīng)濟效益來衡量。