薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，文化，外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從而制定的對(duì)薪酬管理的指導(dǎo)原則，薪酬策略對(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施提出了指導(dǎo)思想。同時(shí)，薪酬策略也是評(píng)估薪酬政策的重要衡量指標(biāo)。薪酬策略是人力資源部門根據(jù)企業(yè)最高管理層的薪酬方針擬訂的，它強(qiáng)調(diào)的是相對(duì)于同規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)來(lái)講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。

企業(yè)的薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略需求，又要滿足員工期望。薪酬與組織及其外部環(huán)境之間存在著一種依存關(guān)系，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是契合的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)的薪酬策略支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。薪酬策略對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持作用表現(xiàn)在通過(guò)薪酬策略向員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并對(duì)那些與企業(yè)期望一致的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。員工期望是企業(yè)制定薪酬策略需要考慮的重要因素，企業(yè)要根據(jù)員工的特點(diǎn)和不同需要，對(duì)不同年齡層次的員工采用不同的薪酬福利策略。

薪酬策略主要包括兩個(gè)方面的策略，一是體現(xiàn)企業(yè)支付標(biāo)準(zhǔn)的策略，即薪酬水平策略；二是體現(xiàn)企業(yè)支付差異的策略，即薪酬結(jié)構(gòu)策略。這些策略通過(guò)企業(yè)的工資等級(jí)和工資幅度、加薪條件、晉升、降級(jí)、調(diào)制、支付的機(jī)密性、小時(shí)工資率、加班、休假、工作時(shí)數(shù)和工作時(shí)間等各個(gè)方面的薪酬政策表現(xiàn)出來(lái)。薪酬策略的目標(biāo)包括提高生產(chǎn)率、控制成本、實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的公平對(duì)待和遵守國(guó)家法令。

（1）薪酬水平策略

薪酬水平策略實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力策略，其本質(zhì)在于在市場(chǎng)既定的薪酬水平上設(shè)定一個(gè)對(duì)公司有利的最優(yōu)報(bào)酬水平，在這一過(guò)程中，市場(chǎng)的薪資調(diào)查結(jié)果對(duì)其具有重要的借鑒作用。企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)水平的關(guān)系取決于企業(yè)設(shè)定的薪酬策略目標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)不同的薪酬策略目標(biāo)，將薪酬水平設(shè)定在高于、相當(dāng)于或低于市場(chǎng)水平上。比如如果企業(yè)的薪酬策略目標(biāo)是為了吸引和保持高質(zhì)量的員工，降低員工對(duì)補(bǔ)償?shù)牟粷M足感和提高生產(chǎn)率，則可以將薪酬水平設(shè)定在高于市場(chǎng)的水平；如果企業(yè)的薪酬策略目標(biāo)是為了控制人力成本，則可以將薪酬水平設(shè)定在低于市場(chǎng)的水平。

薪酬策略目標(biāo)是制定企業(yè)薪酬水平的基礎(chǔ)，但是企業(yè)薪酬水平制定以后，并不是僵化不變的，為了加強(qiáng)薪酬策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要不斷對(duì)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。薪酬水平調(diào)整的主要類型有以下幾種：

1．獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整

獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整又稱功勞性調(diào)整，是針對(duì)員工做出的優(yōu)良業(yè)績(jī)進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是為了激勵(lì)員工的行為。

2．補(bǔ)償性調(diào)整

補(bǔ)償性調(diào)整是為了補(bǔ)償員工因通貨膨脹而導(dǎo)致的實(shí)際收入無(wú)形減少的損失而進(jìn)行的薪酬水平的調(diào)整。

補(bǔ)償性調(diào)整有以下三種方式。

(1)等比式調(diào)整，即所有員工都在原有工資基礎(chǔ)上調(diào)升同一百分比。等比式調(diào)整使工資偏高的調(diào)升絕對(duì)值幅度較大，似乎進(jìn)一步擴(kuò)大了級(jí)差，使工資偏低的員工容易產(chǎn)生不公平感。但等比式調(diào)整保持了工資結(jié)構(gòu)內(nèi)在的相對(duì)級(jí)差，使代表企業(yè)工資政策的結(jié)構(gòu)線的斜率按統(tǒng)一規(guī)律變化。

(2)等額式調(diào)整，即全體員工不論原有工資高低，一律給予等幅的調(diào)升，是按平均率運(yùn)行的。它似乎一視同仁，但因級(jí)差比的縮小，致使特征線上每一點(diǎn)的斜率按不同規(guī)律變化，影響了原工資結(jié)構(gòu)。

(3)工資指數(shù)化。工資指數(shù)化是指工資與物價(jià)直接掛鉤。員工工資用指數(shù)表示，實(shí)際工資收人等于工資指數(shù)乘以最低生活費(fèi)，最低生活費(fèi)則依物價(jià)的變動(dòng)而變動(dòng)。工資指數(shù)化的目的是為了消除物價(jià)波動(dòng)對(duì)員工工資水平的影響，對(duì)員工工資根據(jù)物價(jià)指數(shù)的變動(dòng)而相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，使工資的增長(zhǎng)高于或至少不低于物價(jià)的上漲。

3．效益調(diào)整

效益調(diào)整是當(dāng)企業(yè)效益較佳，贏利頗豐時(shí)，將全體員工工資普遍調(diào)高。這種調(diào)整可能是浮動(dòng)式的、非永久性的，效益欠佳時(shí)可能調(diào)回。

4．工齡調(diào)整

工齡調(diào)整是指隨著員工工齡的增加，逐年等額調(diào)升員工工資。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)策略

薪酬結(jié)構(gòu)策略是企業(yè)在薪酬策略設(shè)計(jì)中，在薪酬的水平變化和層級(jí)化之間的最優(yōu)化選擇。在企業(yè)的薪酬策略中，企業(yè)可采用水平化的薪酬策略，也可采用層級(jí)化的策略。所謂水平化策略，是指企業(yè)的薪酬層次比較少，不僅最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距小，而且相鄰的薪酬檔次之間的差距也很小。所謂層級(jí)化策略是指企業(yè)的薪酬層次比較多，最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大，相鄰的薪酬檔次之間的差距也比較大。對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)策略，有兩點(diǎn)需要引起注意：一是薪酬的水平化和結(jié)構(gòu)化是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能將兩者完全分開；二是水平化策略或?qū)蛹?jí)化策略沒有優(yōu)劣之分，采取哪種策略，完全取決于企業(yè)中工作的組織方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，注意對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考評(píng)，則宜采用水平化策略；如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，注重對(duì)個(gè)人績(jī)效的考評(píng)，則宜采用層級(jí)化策略。

企業(yè)的薪酬策略也不是一成不變的，要定期進(jìn)行調(diào)整。結(jié)構(gòu)調(diào)整包括工資標(biāo)準(zhǔn)和工資等級(jí)調(diào)整兩個(gè)方面，工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要參考市場(chǎng)工資率的變化，工資等級(jí)的調(diào)整主要是理順企業(yè)員工的內(nèi)部關(guān)系。具體做法如下：

1．采取不同方式調(diào)整高、中、低三個(gè)層次人員的薪酬比重

在企業(yè)薪酬總額中，高、中、低三個(gè)層次員工所占的薪酬比重是不一致的，高級(jí)管理人員人數(shù)少，但人均占有薪酬比重高；基層人員人數(shù)多，但人均占有薪酬比重低。因此在調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)中，要根據(jù)不同層次的員工采取不同的措施。比如為了降低成本，對(duì)于高級(jí)管理人員采取降低錄用率的措施效果較為明顯；對(duì)于中級(jí)管理人員，可以采取調(diào)整固定工資和績(jī)效工資結(jié)構(gòu)的辦法，相對(duì)提高績(jī)效工資的比重，并加大對(duì)績(jī)效工資的考核力度，使得大部分員工只能拿到固定工資，而拿不到績(jī)效工資，這對(duì)于降低成本效果也較為明顯；對(duì)于基層人員，則可以采取延長(zhǎng)工作時(shí)間或盡量壓縮企業(yè)規(guī)定的休假時(shí)間，但采取不增加工資或工資變化幅度不大的辦法，同樣會(huì)起到降低成本的作用。

2．調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)和工資率

隨著績(jī)效工資制和彈性工資制的逐步推廣和適用，對(duì)企業(yè)在員工收入分配卜的靈活性提出了更高的要求，因此企業(yè)在調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，廣泛采用調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)和工資率的措施．目前一些西方企業(yè)中出現(xiàn)的工資等級(jí)“寬波段化”趨向就是這一措施的典型做法。所謂“寬波段化”，就是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而使之變成只有相對(duì)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相對(duì)較寬的薪酬變動(dòng)范圍，這就是目前薪酬管理中出現(xiàn)的“寬帶薪酬”趨勢(shì)。其主要優(yōu)點(diǎn)在于以下三方面。

(1)使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設(shè)置以后，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屆甚至也和主管享受一樣的工資待遇，而且員工薪酬浮動(dòng)幅度加大，也對(duì)員工的激勵(lì)作用加強(qiáng)。

(2)比較適合于一些非專業(yè)化的、無(wú)明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)和勞動(dòng)測(cè)量計(jì)算員工的工資量。“寬波段”的工資制度則比較靈活，它只是劃分一個(gè)工資范圍，具體工資收人根據(jù)員工的績(jī)效情況彈性處理。

(3)有利于增強(qiáng)員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些員工僅僅為獲取高一等級(jí)的工資而努力工作的單一追求傾向。

薪酬策略的確定，應(yīng)逐一地回答以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到什么目的？

也就是說(shuō)，首先要確定目的，我們到底要通過(guò)新的薪酬體系設(shè)計(jì)達(dá)到什么效果？是要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，還是要增加福利、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)？

2、薪酬設(shè)計(jì)要遵循什么原則？

我們的指導(dǎo)思想是什么？是要以崗定新、建立薪級(jí)等級(jí)體系，還是要打破層級(jí)、建立寬幅薪酬？是要拉大差距、鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，還是要差距適當(dāng)、增加保障因素？是要以業(yè)績(jī)導(dǎo)向，還是以能力導(dǎo)向？等等。

3、當(dāng)前的薪酬體系存在什么突出問(wèn)題？

目前面臨的迫切問(wèn)題是什么，針對(duì)這些問(wèn)題應(yīng)該有什么樣的解決思路？例如：突出問(wèn)題是薪資水平不合理？關(guān)鍵崗位激勵(lì)不足？薪資結(jié)構(gòu)僵化？?jī)?nèi)部不公平嚴(yán)重？明確了問(wèn)題之后，在接下來(lái)的方案設(shè)計(jì)中，就能夠針對(duì)性地有所側(cè)重。

4、我們的薪酬水平應(yīng)該有多高？

在行業(yè)里，我們的薪酬水平處于什么位置？大約處在什么分位上？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們要比他們高還是低（尤其是關(guān)鍵崗位）？高多少？低多少？

5、我們要重點(diǎn)激勵(lì)哪些人員？

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力靠哪些人支撐，應(yīng)該重點(diǎn)向他們傾斜。對(duì)于重點(diǎn)激勵(lì)的崗位，我們需要什么檔次的人才，打算給出什么程度的薪資水平？對(duì)他們的激勵(lì)方式是什么？是否能夠起到激勵(lì)的作用？

6、我們要重點(diǎn)激勵(lì)什么？

我們激勵(lì)員工的什么行為？要業(yè)績(jī)，還是能力？要工齡，還是學(xué)歷？要職稱，還是行政級(jí)別？企業(yè)激勵(lì)什么，就需要設(shè)計(jì)什么薪酬元素，體現(xiàn)對(duì)這些行為的鼓勵(lì)，從而有效支持企業(yè)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向。

薪酬策略是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列對(duì)員工行為和工作成果產(chǎn)生積極影響的薪酬項(xiàng)目的投資過(guò)程?？梢詭椭鸵龑?dǎo)企業(yè)通過(guò)對(duì)有效資源的利用加強(qiáng)其期望的員工行為和結(jié)果，為企業(yè)薪酬決策提供一個(gè)解決問(wèn)題的框架，反應(yīng)出企業(yè)在人力資源方面的投資策略。

從企業(yè)組織形成和發(fā)展歷程來(lái)看，薪酬一致充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角色，雖然有時(shí)并沒有達(dá)到令人滿意的效果。

企業(yè)是由投資者組織相關(guān)人員為了完成共同的目標(biāo)而形成的員工群體。最初老板自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進(jìn)行銷售，如過(guò)去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來(lái)，老板自己忙不過(guò)來(lái)了，這時(shí)老板就雇傭幾個(gè)伙計(jì)來(lái)幫忙，老板自己作出對(duì)市場(chǎng)的判斷和對(duì)外攔活，所有人員的生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程都在老板的親自安排和監(jiān)督下進(jìn)行工作，每個(gè)伙計(jì)基本上都直面顧客，對(duì)顧客進(jìn)行直接服務(wù)，顧客有什么意見也能及時(shí)得到解決。但由于缺乏或很少考慮對(duì)伙計(jì)產(chǎn)出的計(jì)量，作為一種補(bǔ)償策略，老板大多都是對(duì)伙計(jì)提供平均化的工資報(bào)酬。

組織雇傭的人員越來(lái)越多，老板自己管理不過(guò)來(lái)了，這時(shí)老板就在員工中選出一個(gè)或幾個(gè)來(lái)幫他進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)，并監(jiān)督員工工作。為了提高幫助其進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)人員的積極性，老板就會(huì)在員工平均工資基礎(chǔ)之上，給予其相對(duì)較多的工資，這樣工資的差異化就出現(xiàn)了。

隨著社會(huì)的發(fā)展，出現(xiàn)了分工文化，這時(shí)企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的發(fā)展，幫助老板進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)及監(jiān)督員工工作的人越來(lái)越多，這樣就形成了一個(gè)層級(jí)——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應(yīng)差別——班長(zhǎng)、段長(zhǎng)、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級(jí)制度就出現(xiàn)了。有效的分工簡(jiǎn)化了員工的工作，并降低了對(duì)員工能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，我們生產(chǎn)什么顧客就買什么的時(shí)代出現(xiàn)了。在這個(gè)嚴(yán)密的組織中，作為支付員工的補(bǔ)償策略的工資主要是基于等級(jí)制度的，級(jí)別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要?jiǎng)恿?。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業(yè)內(nèi)部——主管，而且在主管對(duì)其晉升有決定權(quán)時(shí)更突出。

今天，產(chǎn)品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來(lái)越挑剔，需求變化越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，企業(yè)要在這樣的環(huán)境中獲得成功沒有過(guò)去那種容易了。因此，進(jìn)行變革也就成了這個(gè)時(shí)代的主旋律，而作為支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的薪酬也必須進(jìn)行相應(yīng)的策略變化。

首先，薪酬應(yīng)改變員工的目光——薪酬觀念的轉(zhuǎn)變，由關(guān)注內(nèi)部上級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部顧客。因?yàn)轭櫩褪瞧髽I(yè)將所有投資轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的體現(xiàn)者，沒有了他們企業(yè)就無(wú)法生存。

其次，薪酬應(yīng)關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，它可以是企業(yè)成功的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心員工群體等，這樣才能支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

第三，薪酬支付項(xiàng)目的增加。過(guò)去有基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資，現(xiàn)在有資本工資——股票、期權(quán)、利益共享等。

第四，薪酬目標(biāo)的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的員工進(jìn)行企業(yè)，更重要的是使提供一種公正的價(jià)值分配機(jī)制使員工持續(xù)地為公司服務(wù)，而且還必須讓員工受到激勵(lì)以產(chǎn)生企業(yè)所希望的業(yè)績(jī)。

雖然，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬的要求越來(lái)越高，但是，就薪酬來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬策略等因素影響。

因此，薪酬策略對(duì)企業(yè)來(lái)講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對(duì)建立企業(yè)價(jià)值和組織觀念提供強(qiáng)有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對(duì)企業(yè)員工來(lái)講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競(jìng)爭(zhēng)性，在內(nèi)部具有價(jià)值分配公平性和價(jià)值獲得對(duì)等性。基于企業(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)是在相關(guān)約束條件下達(dá)到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵(lì)其產(chǎn)生佳績(jī)。

所以，從薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對(duì)人力資源的投資行為，改變了過(guò)去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對(duì)企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考的是投資多少？投資在那些地方？怎樣組合投資？對(duì)什么進(jìn)行投資？誰(shuí)會(huì)是投資的受益者？收益者之間的差別如何？投資的回報(bào)如何？等等。這些都是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行薪酬決策必須要進(jìn)行深入思考的問(wèn)題。