產(chǎn)業(yè)集中度是針對特定產(chǎn)業(yè)而言的集中度，是用于衡量產(chǎn)業(yè)競爭性和壟斷性的最常用指標。

產(chǎn)業(yè)集中通常是指在社會生產(chǎn)過程中，企業(yè)規(guī)模擴大的過程。它表現(xiàn)為全部企業(yè)中僅占很小比例的企業(yè)或數(shù)量很少的企業(yè)，積聚或支配著占很大比例的生產(chǎn)要素。因此，集中又可以分為工業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)集中。工業(yè)集中是以整個工業(yè)為考察范圍，對各個不同產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力分布狀況的一種綜合反映。產(chǎn)業(yè)集中是以某個具體的產(chǎn)業(yè)為考察對象，反映產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源在不同企業(yè)間分布的狀況。集中度即集中的程度。產(chǎn)業(yè)集中度是針對特定產(chǎn)業(yè)而言的集中度，是用于衡量產(chǎn)業(yè)競爭性和壟斷性的最常用指標。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論以產(chǎn)業(yè)集中度作為反映市場競爭程度高低的最重要的指標，它的基本邏輯是:較高的集中度表明更多的銷售額或其他經(jīng)濟活動被很少一部分企業(yè)所控制，從而這一小部分企業(yè)擁有相當?shù)氖袌鲋淞?，特別是價格支配力，使市場的競爭性較低。但非傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論對這一邏輯提出了質(zhì)疑。該理論認為，市場的競爭性不僅與單個企業(yè)的市場份額有關(guān)，還與市場進入障礙等其他因素有關(guān)。正如保羅·薩繆爾森所指出的那樣，一個由單個企業(yè)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)的集中度可能為100%，但是如果潛在的供給彈性足夠大的話，該廠商的壟斷勢力可以為零。如果存在著一種能帶來壟斷利潤的價格，那么現(xiàn)有的壟斷就會受到新進入者或該產(chǎn)業(yè)中原有邊際廠商擴張引起的沖擊。也就是說，在特定的市場條件下 (如潛在的供給彈性足夠大)，集中度高并不意味著市場的競爭性弱，高集中度可能與激烈的競爭并存，尤其是在當今國際競爭的大環(huán)境下。

具體來說，產(chǎn)業(yè)集中度是指市場上的某種行業(yè)內(nèi)少數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)量、銷售量、資產(chǎn)總額等方面對某一行業(yè)的支配程度，它一般是用這幾家企業(yè)的某一指標（大多數(shù)情況下用銷售額指標）占該行業(yè)總量的百分比來表示。一個企業(yè)的市場集中度如何，表明它在市場上的地位高低和對市場支配能力的強弱，是企業(yè)形象的重要標志。

影響產(chǎn)業(yè)集中度的因素主要有經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)競爭、技術(shù)水平和政策環(huán)境等。

就經(jīng)濟發(fā)展來說，國內(nèi)需求的放量增長，是產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的根本原因。中國巨大的國內(nèi)需求也吸引了跨國公司開發(fā)中國市場，加劇了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。但中國城鄉(xiāng)、東中西地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的不平衡形成了多層次的市場需求，往往會削弱品牌的集中程度。在政策環(huán)境方面，政府采取行政手段對一些產(chǎn)業(yè)設(shè)的發(fā)展進行調(diào)整，對產(chǎn)業(yè)集中度具有一定的影響。一般情況下，技術(shù)要求不高的行業(yè)，集中度往往較高。市場激烈的競爭會淘汰許多落后的企業(yè)，可以使產(chǎn)業(yè)集中度有一定程度的提高，企業(yè)之間的并購也可以促使產(chǎn)業(yè)集中度的提高，與此同時，已經(jīng)形成規(guī)模的企業(yè)投入一定的資金用于技術(shù)研發(fā)，相關(guān)企業(yè)可建立某種形式的聯(lián)盟，同樣可以為提高產(chǎn)業(yè)集中度創(chuàng)造條件。

目前處于低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)中的企業(yè)，僅僅靠價格戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、人海戰(zhàn)進行惡性競爭，在營銷方法、營銷手段、品牌訴求、品牌傳播、終端促銷上出現(xiàn)了嚴重的同質(zhì)化，低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)中的企業(yè)如何從這種混亂的拼殺中殺出一條血路，成功地實現(xiàn)突圍，迅速成為行業(yè)知名品牌甚至領(lǐng)導品牌呢？

歸納起來，有以下五招可以迅速突圍制勝。

第一招通過商業(yè)模式創(chuàng)新進行突圍制勝

有人說：品牌是企業(yè)的有形的手，商業(yè)模式是企業(yè)無形的手。

商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，價值的內(nèi)涵不僅僅是創(chuàng)造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)競爭力與持續(xù)發(fā)展力。

1、案例：如家經(jīng)濟型連鎖酒店的剖析

酒店業(yè)是一個遠離了新經(jīng)濟，沒有技術(shù)含量、門坎低、又立足于一個老得不能再老的低集中度的勞動密集性行業(yè)，如家依靠新的商業(yè)模式在這個行業(yè)迅速實現(xiàn)了突圍，異軍突起，成為了行業(yè)的領(lǐng)導品牌。

如家進入酒店業(yè)的時候，全國的酒店數(shù)量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，如家仍然做出這個外人看來是毫不理智行為的，正因為如家一開始就選擇了正確的戰(zhàn)略即將連鎖加盟這個在其它行業(yè)相對而言比較成熟的商業(yè)模式引入到了經(jīng)濟性酒店業(yè)之中，用新的商業(yè)模式引爆經(jīng)濟型酒店的革命性的突破，改寫了行業(yè)的游戲規(guī)則和判斷標準。

如家運用新的商業(yè)模式將競爭者區(qū)隔在競爭之外。如家商業(yè)模式的價值就是通過商業(yè)模式的變革將引發(fā)了低檔酒店業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場占有基礎(chǔ)將不復存在，造就了新的商業(yè)機會，從紅海中挖掘了新的藍海。

2、如家成功案例的啟示

如家的成功再一次向人們詔示，行業(yè)的選擇并不重要，行行出狀元，商業(yè)模式的選擇才是至關(guān)重要的，好的模式可以帶來組合聚變，快速進行突圍，如家迅速邁進了低檔酒店業(yè)的知名品牌行列。

3、依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新進行突圍的要點分析。

企業(yè)如何進行商業(yè)模式的選擇或者說進行商業(yè)模式的再造呢？筆者認為以下幾個方面值得思考與重視。一是要正確選擇與本行業(yè)與本企業(yè)相適應(yīng)的商業(yè)模式，切忌機械的照搬照抄。商業(yè)模式必須有創(chuàng)新和排它性，可以復制與嫁接其它行業(yè)的成功的、優(yōu)秀的商業(yè)模式，但是必須結(jié)合本行業(yè)進行創(chuàng)新，通過商業(yè)模式的建立要對同行設(shè)置經(jīng)營和技術(shù)的障礙與壁壘，防止同行的模仿和跟進。二是必須從消費者價值出發(fā)，商業(yè)模式必須是能夠滿足目標消費群中消費者的需求，在為消費者創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)的價值。三是商業(yè)模式的設(shè)計必須具備造血功能，也就是說必須具備持續(xù)盈利能力。四是商業(yè)模式必須有綜合整合各類資源的能力。五是一個好的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

第二招是通過供應(yīng)鏈重組進行突圍制勝

供應(yīng)鏈是一種在上游供應(yīng)商、制造商、渠道商、終端、顧客之間創(chuàng)造價值與重組價值的方法與工具。供應(yīng)鏈越長越擴散，就越要求供應(yīng)鏈上的不同類型的企業(yè)采取同樣的標準，好讓每個供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都能一環(huán)扣一環(huán)地毫無摩擦、毫無損耗地循環(huán)往復地進行下去。水平式地互創(chuàng)價值是供應(yīng)鏈的核心內(nèi)容。

將供應(yīng)鏈重組運用得爐火純青地步的首當沃爾瑪，所以它就創(chuàng)造了世界第一大兼第一賺的商業(yè)帝國的神話。

1、案例：貝發(fā)供應(yīng)鏈重組案例的剖析。

顯然目前國內(nèi)文具行業(yè)屬于低集中度行業(yè)，國內(nèi)文具行業(yè)缺乏有影響力的強勢文具品牌。

貝發(fā)集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式的核心是實現(xiàn)品牌經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理的緊密結(jié)合。利用奧運會文具獨家供應(yīng)商的優(yōu)勢地位，針對當前國內(nèi)文具制造行業(yè)多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對號召力品牌的整體格局，貝發(fā)以強勢文具品牌經(jīng)營者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特許的形式發(fā)展加盟分銷商，迅速組織產(chǎn)品、搭建通路，構(gòu)建成以品牌為核心集成眾多制造商和產(chǎn)品渠道的集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式。該模式由制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)、分銷商資源管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、貝發(fā)集成資源管理系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺五部分組成。

貝發(fā)以“高位進入、多業(yè)態(tài)滲透、專業(yè)化團隊、系統(tǒng)化運作”為指導思想，以貝發(fā)奧運品牌為杠桿，集成優(yōu)化供應(yīng)鏈，構(gòu)建創(chuàng)新的商業(yè)模式，實施高效的資本運作，整合產(chǎn)品和渠道資源，全面布局國內(nèi)市場，迅速形成豐富的文具產(chǎn)品系列和強有力的渠道網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)國內(nèi)文具銷售的突破性增長，成為了中國第一品牌文具供應(yīng)商，迅速從低集中度的產(chǎn)業(yè)中一躍為一線強勢品牌。

2、貝發(fā)集團成功案例的啟發(fā)。

杭州貝發(fā)集團給我們的啟示是，貝發(fā)利用奧運雙品牌進行空中戰(zhàn)，將供應(yīng)鏈管理與資源組合進行地面戰(zhàn)，取得了較大的成效。能夠在低集中度的文具業(yè)巧借供應(yīng)鏈的變革迅速地進行了品牌突圍，成為了文具業(yè)的一線品牌。應(yīng)驗了一句俗話：“借力使力不費力”。

3、通過供應(yīng)鏈進行資源重組進行突圍要點分析。

低集中度行業(yè)的企業(yè)通過供應(yīng)鏈進行資源重組要注意以下幾個要點。一是一旦建立了這種供應(yīng)鏈的基本模式，就全力做好三件事。第一就是與供應(yīng)商合作，要求他們盡量壓低生產(chǎn)成本。第二就是無論制造商和分銷商在任何角落，供應(yīng)鏈的組織者都要交將品種做到最全、服務(wù)做得最好、成本降到最低、摩擦也減到最低。第三就是不斷改進資訊系統(tǒng)，把顧客在買什么這個信息傳達給所有的供應(yīng)商、制造商、分銷商，讓第個環(huán)節(jié)的貨物準備充足。二是要量力而行，每個供應(yīng)鏈變革的發(fā)起者要量力而行，做好戰(zhàn)略規(guī)劃與步驟，切忌盲目行事。三是通過供應(yīng)鏈進行資源重組的方式與渠道很多，要根據(jù)企業(yè)的實際情況靈活運用，可以通過兼并收購、參股控股、托管、松散聯(lián)盟等多種方式實現(xiàn)資源重組，目的與標準就是要達到最優(yōu)化。

第三招是通過渠道變革進行突圍制勝

現(xiàn)在進入了渠道為王的時代，渠道不但是競爭對手之間相互展開激烈爭奪的陣地，而且在制造商與分銷商之間也存在著不斷的博弈與拉鋸戰(zhàn)。

品牌與渠道是相輔相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又會促進與推動品牌的突圍。品牌是渠道的綱、是渠道的魂，在品牌思想的統(tǒng)帥下，渠道的拓展會變得更加順利和有效。

現(xiàn)代的競爭就是利益集團和合作團隊的競爭，只有跟合作伙伴一起合作逐步在統(tǒng)一品牌的指導下，進行渠道的變革和資源的有效組合，這樣的話，反過來又會促進和推進品牌的升級和提升。

1、案例：娃哈哈聯(lián)銷渠道模式的剖析

中國乳品市場集中度低表明乳品產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于初級階段，如何突圍制勝就成了所有乳品企業(yè)思考的問題。

娃哈哈首創(chuàng)的聯(lián)銷體堪稱中國營銷奇跡，從1994年開始，和諸多處于低集中度行業(yè)的企業(yè)一樣，深受應(yīng)收款之害的娃哈哈，開始尋找突圍，建立了“聯(lián)銷體”營銷模式。做法是在每一個財務(wù)年度之初，經(jīng)銷商向娃哈哈繳納相應(yīng)的保證金，娃哈哈確保發(fā)貨，并支付不低于銀行貸款利率的利息。同時，娃哈哈對經(jīng)銷商制定了嚴格的價差體系，經(jīng)銷商被分為一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，每一級都必須嚴格執(zhí)行相應(yīng)的銷售價格，銷售區(qū)域也是嚴格地“畫地為牢”，經(jīng)銷商嚴禁向區(qū)外市場銷售娃哈哈產(chǎn)品，否則將受到嚴厲處罰。

對于嚴格執(zhí)行相關(guān)銷售政策的經(jīng)銷商，娃哈哈除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保從價差體系中獲取合理的利潤，年底還能獲得娃哈哈的返利。

聯(lián)銷體模式確立之后，給娃哈哈帶來的營銷奇跡是有目共睹的：集團不僅沒有一分錢的銀行貸款，還能常年保持10億元以上的銀行存款；集團直屬的銷售人員從上萬名減少到兩千人左右；娃哈哈產(chǎn)品進入市場的速度連可口可樂等國際巨頭也自嘆弗如……

通過聯(lián)銷體的建立和成功運作，娃哈哈的市場占有率和品牌建設(shè)均取得了巨大成功，迅速成為了行業(yè)的領(lǐng)導品牌。

娃哈哈的聯(lián)銷體模式在2004年被中國企業(yè)營銷創(chuàng)新獎組委會授予“中國企業(yè)營銷創(chuàng)新獎”，2005年獲中國經(jīng)濟管理領(lǐng)域的最高獎項——袁寶華企業(yè)管理金獎。

2、娃哈哈聯(lián)銷體成功案例的啟示

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得兩點深刻的啟示。

一是“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

二是你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

誠信與雙贏是娃哈哈在聯(lián)銷體運作中一直堅持的基本原則，也是聯(lián)銷體至勝的法寶。

3、依靠渠道變革突圍的要點分析

任何事物都有正反兩個方面，如果方法不妥就會走向反面，產(chǎn)生負作用?！巴薰笔讋?chuàng)的“渠道聯(lián)銷體”被認為是當今最有價值的渠道管理方法。也幫助娃哈哈從飲料從一個低集中度的乳業(yè)中的一個小小的校辦工廠一躍成為乳業(yè)的領(lǐng)導品牌。

其它低集中度行業(yè)的企業(yè)在借鑒這種模式時要特別注意以下幾點。一是要設(shè)計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。二是要設(shè)計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。三是注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。四是在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。五是聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商，補充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。

第四招是通過終端創(chuàng)新進行突圍制勝

終端是品牌的載體，一個產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手中要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，僅從市場角度講，就涉及到品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、銷售模式、價格體系、傳播策略等等。但是消費者能夠接觸到和看到的只有終端，終端形象是由產(chǎn)品的靜銷力與擺放、導購員的銷售能力與服務(wù)、店子的知名度與綜合實力以及店面的裝修、布置與生動化等反映出來給顧客的綜合印象。一般低集中度行業(yè)的企業(yè)在高空的、線上的宣傳推廣力度不夠，在此情況下，可以通過終端的創(chuàng)新來實現(xiàn)品牌突圍。產(chǎn)品生產(chǎn)出來的根本目的是進行銷售，讓消費者選擇和購買。消費者購買產(chǎn)品的行為最終是發(fā)生在終端里。好的終端給消費者營造的是一種家的感覺，品牌就通過導購員和終端的店面這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)傳播給了消費者。

1、案例：大自然地板決戰(zhàn)終端案例的剖析

地板行業(yè)有三千家企業(yè)，沒有一家企業(yè)的市場份額超過了10%，屬于典型的低集中度行業(yè)。

大自然地板十年前只是一個作坊式的小工廠，目前已經(jīng)建立了遍布全國的一千多家地板專賣店。大自然不但重視門店的硬件建設(shè)，同樣非常注重提升經(jīng)銷商及導購人員素質(zhì)等軟終端建設(shè)。

大自然地板以市場為導向、以消費者這中心，以遍布全國的終端為載體，開展了一次又一次引領(lǐng)行業(yè)的品牌終端推廣活動。2001年大自然在地板界首次發(fā)表萬人簽名聯(lián)合宣言；2002年，首次在全國舉行二次聯(lián)合宣言萬里行活動；在地板行業(yè)首創(chuàng)了提供24小時的售后服務(wù)熱線、在線網(wǎng)絡(luò)售后服務(wù)方式，是其他同行企業(yè)無法超越的；2003年，大自然在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)互動聯(lián)盟營銷模式，與全球微波爐巨頭格蘭仕進行強強聯(lián)合進行讓利聯(lián)銷； 2003年，大自然在全國所有專賣店舉行“產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)”雙承諾萬里行活動，真正為用戶提供，“全程無憂”一站式特快專列服務(wù)。從2003年到2006年，連續(xù)3年發(fā)布了3.15維權(quán)特刊，2004年，大自然地板協(xié)助中國林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會、中國消費者協(xié)會共同發(fā)布了中國地板業(yè)首部《木地板消費白皮書》。2005年實行了“金保姆服務(wù)工程 ”，在同行中率先將品牌建設(shè)延伸到了售后、延伸到了消費者家中，2006年在全國開展了 “我為黃河種棵樹活動”等大型公益活動。

大自然地板以“為用戶提供優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)”為經(jīng)營理念，過硬的產(chǎn)品和服務(wù)贏得了全國用戶的厚愛，產(chǎn)品遍布全國168個大中型城市，在全國建立了68個一級客戶服務(wù)中心和138個售后服務(wù)站。

大自然在地板行業(yè)用了僅僅十年時間通過終端決戰(zhàn)，快速成為了地板行業(yè)的第一品牌。

2、大自然地板案例的啟發(fā)。

大自然超越其他同類品牌依靠粗放式的靠形象代言人、廣告“轟炸”的傳統(tǒng)品牌傳播與推廣方式，以真正的實力作基礎(chǔ)，進行終端地面戰(zhàn)，花時間與精力研究消費者、靠近消費者，走進消費者的心中，靠終端、靠服務(wù)贏得了顧客、贏得了市場、樹立了品牌。用了不到五年時間就實現(xiàn)了在低集中度的地板業(yè)向領(lǐng)導品牌的成功突圍，樹立了中國木地板第一品牌的形象。不僅值得研究，更值得模仿與借鑒。

3、依靠終端創(chuàng)新突圍的要點。

終端的建設(shè)不僅僅是硬件建設(shè)，更主要的是終端軟件建設(shè)。所有終端要有一個統(tǒng)帥的靈魂，這個靈魂就是品牌的核心價值。

如何利用品牌的靈魂來統(tǒng)帥、拉動和管理銷售終端？是終端建設(shè)應(yīng)重點關(guān)注的問題。

要點一：終端要具有規(guī)范性.比如麥當勞就有一本厚達385頁的《麥當勞手冊》，有效的保證了連鎖店經(jīng)營和服務(wù)的標準化。

要點二：終端要具有創(chuàng)新性。隨著產(chǎn)品、終端同質(zhì)化越來越嚴重的情況下，只有靠終端的創(chuàng)新性來制造足夠的差異性來激發(fā)消費者的購買欲望，同時通過終端的創(chuàng)新可以促進品牌的提升。

要點三：終端要融合品牌文化。隨著終端時代的到來，連鎖企業(yè)應(yīng)當著重培育品牌文化，將連鎖擴張體現(xiàn)為文化擴張。對比廣告+形象代言人的品牌傳播模式，顧客在門店中領(lǐng)略到的品牌信息更為豐富，企業(yè)的品牌文化將會在銷售終端上經(jīng)受最有效的考驗。

要點四：營銷隊伍建設(shè)要隨之跟上。高效的內(nèi)部人員管理可以克服服務(wù)的可變性。終端在做好管理人員、導購員的挑選、培訓、全方位的評估與考核、激勵的同時，要用企業(yè)制度和企業(yè)文化對員工進行熏陶和訓練，也要對員工的發(fā)展負責。

第五招通過長尾理論進行突圍制勝

繼“藍海戰(zhàn)略”之后，一種新的理論“長尾理論”又開始流行。如果說，藍海戰(zhàn)略講的是回避同質(zhì)化、低利潤的“紅海”，進入差異化、低成本的“藍?！保荒敲纯梢哉f，長尾理論講的是它的續(xù)篇：通過創(chuàng)意和網(wǎng)絡(luò)，進入個性化生產(chǎn)的“藍?！?。 “長尾理論”是將原先不怎么被重視的那80%非關(guān)鍵的市場和低收益客戶等用新技術(shù)串起來進行個性化定制來滿足他們的需求，“積少成多，涓涓細流，匯聚成河 ”。許許多多的小眾市場聚合在一起就成了一個龐大的市場。

1、 案例：攜程網(wǎng)個性化定制成功案例的剖析

產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟之間，在新經(jīng)濟與新經(jīng)濟之間，在兩個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結(jié)合點，你就能擁有擁有財富。

攜程網(wǎng)卡是根據(jù)長尾理論原理設(shè)計的，它將不被人們重視的80%的分散市場，通過網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的緊密，實現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟的無縫、高效、完美的對接。也許攜程策劃者和老板梁建章至今也沒有意識到他們就是長尾理論的實踐者。其實是應(yīng)用什么原理與理論并不重要，重要的是怎么做？成效如何？

攜程最初是學習新浪、搜狐做網(wǎng)站的，但是攜程越做變得就越來越不像網(wǎng)站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現(xiàn)代運通；隨后又切入機票預訂領(lǐng)域，并購機票代理公司北京海岸；去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。攜程網(wǎng)并不是一家真正意義上的網(wǎng)站，而是用互聯(lián)網(wǎng)武裝起來的旅行服務(wù)公司，更像是用互聯(lián)網(wǎng)進行傳統(tǒng)行業(yè)資源整合的資本運營者。

2000年，攜程的員工不足100人，后來上升到1500多人，營業(yè)額的成倍增長更是讓傳統(tǒng)旅游公司和單純的網(wǎng)站難望其項背。

2、 依靠長尾理論突圍的成功案例的啟示

搞學術(shù)的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產(chǎn)業(yè)的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經(jīng)濟中，避過了那些年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經(jīng)濟的結(jié)合點。

對于任何企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟之間，就是在新經(jīng)濟與新經(jīng)濟之間，在兩個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機會，只要你能找到有準確的結(jié)合點。

3、 依靠長尾理論突圍的要點

邊際投入更小，邊際利潤更大，個性化生產(chǎn)，這些是長尾理論的關(guān)鍵。實現(xiàn)這一關(guān)鍵的關(guān)鍵是必須依靠新技術(shù)才能實現(xiàn)，沒有新技術(shù)支撐，就無法實現(xiàn)低成本的個性化定制。大規(guī)模定制理論的前提是：通過數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)的“邊際成本遞減”這一低成本擴張?zhí)匦裕∨縿?chuàng)意產(chǎn)品的低成本化生產(chǎn)，取得類似“大規(guī)?！蹦菢拥某杀緝?yōu)勢成為可能。這就為個性化的小生產(chǎn)，提供了在被壓置了近三百年后重新復活的機會。

中國的低集中度的行業(yè)太多，處于這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都在痛苦地掙扎，都在尋找突圍和超越單鍵對手的方法與策略，沒有萬能的放之四海而皆準的方法與策略，企業(yè)只能根據(jù)自身的實際情況進行策略的有機組合。