1.轉(zhuǎn)時(shí)間

雖然“時(shí)間”并不是財(cái)務(wù)報(bào)表所要反映的內(nèi)容，但是它卻能給其他的財(cái)務(wù)指標(biāo)帶來直接的影響；雖然“庫存”不會(huì)記入月度的損益，但它也是資產(chǎn)負(fù)債表不可缺少的組成元素。

有很多關(guān)于“時(shí)間”的財(cái)務(wù)績效參數(shù)和非財(cái)務(wù)性績效參數(shù)，例如，及時(shí)客戶訂單交付、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、庫存持有天數(shù)等等。對于企業(yè)來說，這些周轉(zhuǎn)時(shí)間能反映出企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況。它們的改進(jìn)必然有助于提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。

就拿“庫存持有天數(shù)”來說，這是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)指標(biāo)的重要組成部分。降低庫存水平、縮減庫存持有天數(shù)有助于利潤增長、提高股東權(quán)益、釋放更多的資金（可用于其他方面的投資）。這些都是CEO、CFO和股東所愿意看到的經(jīng)營成果。

眾所周知，通過“庫存持有天數(shù)=持有庫存量÷日均消耗量”這個(gè)公式便能計(jì)算出現(xiàn)有的庫存持有天數(shù)。然而，這種計(jì)算方法往往會(huì)誤導(dǎo)或讓我們低估供應(yīng)鏈上的實(shí)際總庫存量。因?yàn)檫@個(gè)“庫存持有天數(shù)”未包含在途庫存、以及委托供應(yīng)商生產(chǎn)的訂貨。顯然，這個(gè)“庫存持有天數(shù)”不能真實(shí)地反映出企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)狀況。

總而言之，周轉(zhuǎn)時(shí)間應(yīng)該反映出供應(yīng)鏈上總的庫存持有天數(shù)，而不僅僅局限于儲(chǔ)存在倉庫或者配送中心的存貨。因此，企業(yè)要想獲得真實(shí)的、準(zhǔn)確的、全面的庫存持有天數(shù)，就不能忽略在途庫存、委托生產(chǎn)等未完成入庫的貨品。

2.庫存周轉(zhuǎn)率和收益管理

庫存受到時(shí)間因素的直接影響。時(shí)間的延長必然會(huì)增加不確定性，從而需要更加有效的需求管理。此外，這點(diǎn)在收益管理（YieldManagement）中也有體現(xiàn)。

收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛。因?yàn)檫@兩個(gè)行業(yè)有著共同的特點(diǎn)：固定數(shù)量的服務(wù)或產(chǎn)品，追求利潤的最大化。收益管理會(huì)涉及到諸如線性規(guī)劃、模擬技術(shù)等許多運(yùn)營分析工具，它從微觀層面上確定最優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)模型，從而確保利潤的最大化。

當(dāng)企業(yè)追求最大化的庫存收益時(shí)，收益管理在供應(yīng)鏈管理中的作用就非常突出。無論是零售商、制造商、批發(fā)商、還是經(jīng)銷商，庫存都是他們提高經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素。如果庫存水平過高不僅意味著庫存投資成本的增加，同時(shí)還要承擔(dān)更多地庫存持有成本，最終不得不降價(jià)處理剩余的存貨，從而導(dǎo)致總利潤下降；相反，雖然降低庫存水平有助于縮減庫存投資成本和庫存持有成本，但是企業(yè)面臨的缺貨風(fēng)險(xiǎn)卻增加，這也有可能導(dǎo)致總利潤下降。

在傳統(tǒng)的觀念中，物流就意味著運(yùn)輸費(fèi)用，而采購就意味著產(chǎn)品價(jià)格。這種觀念也導(dǎo)致企業(yè)忽視庫存管理的重要性。采購部門為了爭取更多的折扣優(yōu)惠不惜將訂貨數(shù)量提高，從而獲得免除運(yùn)輸費(fèi)用、降低產(chǎn)品單價(jià)等優(yōu)惠條件。雖然這樣有助于降低采購成本，但是隨之而來的庫存持有成本、降價(jià)處理成本等潛在成本負(fù)擔(dān)足以抵消先前所節(jié)省的采購成本。顯然，運(yùn)輸費(fèi)用和采購單價(jià)這兩個(gè)因素已經(jīng)阻礙了有效的庫存管理。

雖然運(yùn)營分析工具能幫助企業(yè)確定最優(yōu)的降價(jià)方案，但是這種做法也是無奈之舉。畢竟它并沒有解決需求規(guī)劃和市場不確定性的潛在問題。全球采購使供應(yīng)鏈的跨度更長。供應(yīng)鏈越長就意味著需要花費(fèi)更長的時(shí)間來完成生產(chǎn)和產(chǎn)品交付。然而，收益管理卻讓我們意識(shí)到庫存周轉(zhuǎn)率的重要性。它幫助企業(yè)更好地將存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。

3.縮短供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)時(shí)間，改善庫存的總體收益

縮短供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)時(shí)間意味著減少庫存持有天數(shù)和加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度，它能在庫存投資和庫存持有成本方面為企業(yè)帶來上萬甚至百萬元的成本節(jié)約，從而為其他項(xiàng)目籌集更多的資金。此外，周轉(zhuǎn)時(shí)間的改善還有助于提高零售商的庫存收益，以及加快庫存周轉(zhuǎn)速度。

(1)縮短供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)時(shí)間需要重點(diǎn)分析以下因素：

• 供應(yīng)鏈的復(fù)雜性：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、引導(dǎo)和管理必須基于“流程”的思想，而不是將供應(yīng)鏈當(dāng)作一系列的訂貨和發(fā)貨交易。
• 產(chǎn)品和信息的流動(dòng)性：運(yùn)營的效果取決于貫穿企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部（供應(yīng)商、客戶）的流程、技術(shù)和人。
• 流程評(píng)估：評(píng)估每項(xiàng)供應(yīng)鏈活動(dòng)所需要的時(shí)間和執(zhí)行理由。對阻礙供應(yīng)鏈活動(dòng)正常進(jìn)行、導(dǎo)致LeadTime加長的冗余職能或流程進(jìn)行監(jiān)控。
• 庫存的緩沖作用：不確定性會(huì)隨著時(shí)間的延長而成倍增加，因此LeadTime越長，供應(yīng)鏈上所需要緩沖庫存就越多。
• 時(shí)間（或庫存）與成本的權(quán)衡（trade-off）：全球采購使LeadTime延長和緩沖庫存增加，但是減少供應(yīng)鏈成本同時(shí)也是企業(yè)需要解決的難題。
• 影響LeadTime的外部因素難以控制：進(jìn)口商所在國家的安全問題、供貨地區(qū)的物流基礎(chǔ)設(shè)施等因素都可能影響供應(yīng)鏈活動(dòng)的正常進(jìn)行。
• 除了產(chǎn)品供應(yīng)鏈之外，財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈也是需要關(guān)注的因素之一。它同樣會(huì)影響產(chǎn)品流。

(2)縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間的主要途徑：

管理供應(yīng)商作業(yè)是縮減供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)時(shí)間所必須的步驟。作為供應(yīng)鏈源頭，供應(yīng)商對供應(yīng)鏈的時(shí)間、庫存和成本等績效參數(shù)有更深遠(yuǎn)的影響，而不僅僅只是降低采購定價(jià)和提高采購效率這么簡單。

供應(yīng)鏈上下游的整合也是行之有效的途徑之一。整合的內(nèi)容包括：需求預(yù)測、庫存規(guī)劃、采購訂貨、運(yùn)輸規(guī)劃、信息與系統(tǒng)或平臺(tái)、以及生產(chǎn)流程。

在供應(yīng)鏈上傳遞數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。畢竟數(shù)據(jù)并不能代表信息。首先，需要一定的時(shí)間來完成數(shù)據(jù)的收集、分析、傳遞工作。緊接著，供應(yīng)商和服務(wù)提供商再將這些數(shù)據(jù)添加到他們的系統(tǒng)中。完成這一步驟后，供應(yīng)商和服務(wù)提供商再向他們的供應(yīng)商傳遞數(shù)據(jù)。如此一來，數(shù)據(jù)的收集、分析、傳遞工作就會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間。相反，如果信息與信息系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)一體化，那么必將縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間、改善信息的準(zhǔn)確性。

有選擇性地實(shí)施一體化戰(zhàn)略。選擇與供應(yīng)鏈上關(guān)鍵的供應(yīng)商和服務(wù)提供商共同實(shí)施一體化戰(zhàn)略。

分析庫存的流動(dòng)形式和倉儲(chǔ)地點(diǎn)，以加快庫存的周轉(zhuǎn)速度。具體方法包括：優(yōu)化倉庫和配送網(wǎng)絡(luò)；采用多層級(jí)的入庫物流；繞過繁雜的配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)客戶直接交付。

加快周轉(zhuǎn)速度、改善庫存收益始于供應(yīng)商管理。有效的供應(yīng)商管理必須以技術(shù)、流程和人作為基礎(chǔ)。技術(shù)不僅解決如何應(yīng)用英特網(wǎng)、EDI等技術(shù)來下達(dá)采購訂單等供應(yīng)鏈作業(yè)問題，更重要的是，它還為用戶提供了事件管理和突發(fā)事件管理的功能，其中包括修改訂單、調(diào)整訂貨優(yōu)先級(jí)別、訂單組合、訂單排期和數(shù)量等等。流程不僅實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)的連接，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部、以及供應(yīng)鏈合作伙伴的一體化。流程能幫助企業(yè)對產(chǎn)品流和庫存定位進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，達(dá)到最佳的庫存水平（既能降低庫存成本又有助于提高客戶服務(wù)水平），從而獲得更高的庫存收益。

供應(yīng)鏈運(yùn)作在不斷變化的環(huán)境中，內(nèi)部不斷的改進(jìn)和提高就是為了應(yīng)對外部環(huán)境對集成供應(yīng)鏈管理的消極作用，提高整體適應(yīng)能力，增強(qiáng)競爭力。一個(gè)可行的框架分析包括外部驅(qū)動(dòng)與內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的影響的如下圖所示。這個(gè)框架反映了環(huán)境和供應(yīng)鏈運(yùn)作本身的變化，需要通過優(yōu)化成本，提高服務(wù)，加快對市場需求和機(jī)遇的響應(yīng)，及技術(shù)優(yōu)勢的不斷提高以支持供應(yīng)鏈所擁有的競爭優(yōu)勢。外部兩個(gè)同心圓表示影響供應(yīng)鏈績效的驅(qū)動(dòng)首先來自供應(yīng)鏈外部，其次來自供應(yīng)鏈內(nèi)部。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的產(chǎn)出是這些驅(qū)動(dòng)力綜合作用的結(jié)果。

(一)影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動(dòng)力

1、行業(yè)特征：就不同的范圍而言，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈研究主要集中于制造行業(yè)和倉儲(chǔ)零售行業(yè)方面。供應(yīng)鏈管理所涉及的行業(yè)特征使得供應(yīng)鏈管理在績效的考慮角度差異很大。制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)側(cè)重于采購及物料管理作為一個(gè)基本戰(zhàn)略，其管理的邏輯是擴(kuò)展傳統(tǒng)內(nèi)部行為至外部，達(dá)到和戰(zhàn)略合作伙伴的共同優(yōu)化。倉儲(chǔ)零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理則偏重于運(yùn)輸和物流管理。它將供應(yīng)鏈物流部門的狹隘定義擴(kuò)展為從供應(yīng)商到客戶的物流價(jià)值鏈。有效的實(shí)物分銷和運(yùn)動(dòng)是其業(yè)務(wù)流程的主要組成部分。這兩種行業(yè)的大致區(qū)分給出了供應(yīng)鏈管理的兩大分類。由此其績效的側(cè)重也分別處在供應(yīng)商合作關(guān)系和物流上了。

2、競爭者：供應(yīng)鏈的核心競爭力為供應(yīng)鏈在競爭過程中保持獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。競爭者的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品以及流程的革新、人力資源的整合都成為影響供應(yīng)鏈績效的長期驅(qū)動(dòng)力。很難從模擬或分析中得出競爭者的優(yōu)勢所在，但是作為競爭單元的集成供應(yīng)鏈的確需要從客戶角度分析起，利用標(biāo)桿法，對供應(yīng)鏈中的非增值行為進(jìn)行分析，找出競爭者在可能的領(lǐng)域?qū)?yīng)鏈的潛在威脅和機(jī)遇。

3、技術(shù)：技術(shù)的作用在產(chǎn)品/服務(wù)以及信息流通上發(fā)生著績效的影響力。不斷涌現(xiàn)的先進(jìn)設(shè)計(jì)技術(shù)對于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)快捷的影響自不再說。先進(jìn)的管理技術(shù)的不斷推進(jìn)也使得供應(yīng)鏈管理不斷適應(yīng)得以提高，供應(yīng)鏈伙伴之間的信息集成也將信息的滯后和夸大的問題降低到最小。技術(shù)不斷推進(jìn)也使得以往實(shí)踐中難以實(shí)施的績效測評(píng)，變的可行。

4、客戶：客戶作為供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰧?dǎo)向和利潤來源，成為供應(yīng)鏈績效的主要驅(qū)動(dòng)?？蛻舨粩嘧兓摹⒓訌?qiáng)的客戶化要求，不斷降價(jià)的要求和消費(fèi)的偏好增加了供應(yīng)鏈在運(yùn)作成本和提前期上的壓力。同時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量、計(jì)劃的柔性不能有絲毫的下降?？蛻魧Ξa(chǎn)品為自身帶來的價(jià)值增值或成本節(jié)約愈發(fā)的注重，使得供應(yīng)鏈要在鏈中的每一的環(huán)節(jié)加以客戶理念的作用。

5、經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)環(huán)境：關(guān)鍵因素包括世界范圍的普遍的經(jīng)濟(jì)前景。經(jīng)濟(jì)壓力通常會(huì)迫使供應(yīng)鏈國內(nèi)成本降低以面對世界范圍的競爭，而良好的供應(yīng)鏈管理可以幫助降低成本。社會(huì)的變化對于形成與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系也會(huì)產(chǎn)生重要的影響。另外跨國供應(yīng)鏈在不同的國家地區(qū)的工業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，客戶要求等變量的作用。

(二)影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力

1、流程機(jī)制：供應(yīng)鏈運(yùn)作的流程因?yàn)楫a(chǎn)品、服務(wù)和市場的分布在業(yè)務(wù)流程上是分散采購集中制造還是集中采購分散制造都由所提供的產(chǎn)品/服務(wù)所決定的，而不同的市場層面的不同也會(huì)使業(yè)務(wù)流程在設(shè)置上會(huì)有相當(dāng)?shù)牟町悺９?yīng)鏈績效所關(guān)注的方面也是由于流程的差異而有所差異。

2、合作伙伴：歷史上供應(yīng)鏈內(nèi)部的關(guān)系被視為“arm-length”或“敵對的”關(guān)系。在這種情況下，用戶有許多供應(yīng)商可以選擇，供應(yīng)商也有許多用戶。任何特定的供應(yīng)鏈關(guān)系都被視為臨時(shí)的而不是永久的關(guān)系，注重短期的個(gè)體的利益而忽視了戰(zhàn)略利益。供應(yīng)鏈的長期方面也未予以考慮。交易雙方即使在同意交易或交換的商品價(jià)格協(xié)商上也會(huì)有抵觸的目標(biāo)。合作伙伴關(guān)系的長期穩(wěn)定在降低價(jià)格、JIT供貨、庫存管理績效上作出巨大貢獻(xiàn)率。傳統(tǒng)的交易對象之間的關(guān)系視為“零和博弈”。一個(gè)“零和博弈”是一方收益的與另一方損失的相當(dāng)，兩方面所得相加為零。供應(yīng)鏈管理必須將這種零和的博弈轉(zhuǎn)變?yōu)樗胁糠种g“雙贏”的戰(zhàn)略，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈獲利更大并且處于供應(yīng)鏈核心的游戲者之間的利潤分配更均勻。

3、組織結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈在組織結(jié)構(gòu)上有4中分類，從Ernst的結(jié)構(gòu)模型中將供應(yīng)鏈流程分為供應(yīng)（S）、制造（M）、分銷（D）三個(gè)步驟，按照產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則分為下圖的4種類：

由圖中可見，剛性型（Rigid）是典型的縱向集成的供應(yīng)鏈，目標(biāo)是大量產(chǎn)品庫存基礎(chǔ)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而另一個(gè)極端就是柔性型的結(jié)構(gòu)，通過大量的外包、外協(xié)運(yùn)作制造差別化組件，同時(shí)裝配完工產(chǎn)品，滿足紛繁的客戶需求。而模塊化類型的結(jié)構(gòu)則有大量的組件/部件的供應(yīng)商，最終分銷少量完工產(chǎn)品，這是最典型的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；而延遲的結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈經(jīng)營客戶化完工產(chǎn)品滿足客戶需求追求范圍經(jīng)濟(jì)?？梢岳斫馑姆N不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和流程上差異，績效要求上的差異不言自明。

4、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈績效是戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，績效評(píng)價(jià)要求與戰(zhàn)略相一致，反饋戰(zhàn) 略的執(zhí)行。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略因?yàn)楣?yīng)鏈發(fā)展集成的層次階段以及供應(yīng)鏈經(jīng)營方式不同對績效提出 了不同的要求。Stevens（1989）將供應(yīng)鏈集成歸結(jié)為四個(gè)階段：基礎(chǔ)建設(shè)階段，功能型階 段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。這使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略從單一組織向多組織協(xié)調(diào)集成，從市 場反應(yīng)型發(fā)展為市場導(dǎo)向型進(jìn)行運(yùn)作?？冃б矎膬?nèi)部單一評(píng)測擴(kuò)展到了多方共同決定。供應(yīng) 鏈運(yùn)作的方式的不同導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的重心的不同。高度集成的供應(yīng)鏈在績效上與上游或下游 緊密的聯(lián)系達(dá)成捆綁的聯(lián)合體，以計(jì)算機(jī)制造業(yè)為例，IBM 注重整個(gè)設(shè)計(jì)、制造、分銷和市 場的全過程；Dell 則在裝配和市場、服務(wù)上下大力氣；Compaq 注重于裝配和市場。不同的 這種選擇和他們對外部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是相關(guān)的，績效要求供應(yīng)鏈運(yùn)營必須有所差異。

5、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的所位于的上下游位置：公司在整個(gè)供應(yīng)鏈中的運(yùn)作的不同層次階 段上對各種運(yùn)作績效的要求也是不一樣的,供應(yīng)鏈伙伴中供應(yīng)商可能更注重質(zhì)量，地區(qū)分 銷商更注重于產(chǎn)品種類和價(jià)格；當(dāng)?shù)胤咒N商注重產(chǎn)品送貨和服務(wù)水平。增值活動(dòng)發(fā)生的層階 結(jié)構(gòu)階段性為供應(yīng)鏈改進(jìn)績效體系提供了難度。供應(yīng)鏈管理在試圖跨國公司界限管理是就必 須注意到公司的上下游，治理的差異等等。下圖給出不同位置對于績效的不同認(rèn)可。

上一節(jié)中文章就供應(yīng)鏈績效的內(nèi)外驅(qū)動(dòng)進(jìn)行分析，分析供應(yīng)鏈績效供應(yīng)鏈運(yùn)作以及供應(yīng) 鏈所涉及到內(nèi)外因素，需要彼此相互支持的評(píng)價(jià)體系用以滿足綜合評(píng)價(jià)的需要，我們傾向于 從平衡運(yùn)作各個(gè)方面的績效評(píng)級(jí)為主，同時(shí)反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的標(biāo)桿，以體現(xiàn)集成、跨流 程指標(biāo)和診斷性指標(biāo)之間的相互作用。我們結(jié)合Kaplan 和Norton在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的 平衡記分法作為供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)系統(tǒng)工具 ，從四個(gè)方面平衡的分析供應(yīng)鏈績效的平衡診斷四 個(gè)分析角度的任務(wù)及成功因素[1-3]。表1 中試圖說明這一思想。

表1 中的方法揭示了供應(yīng)鏈管理所需評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略運(yùn)作過程中所注重的角度。這里試圖將 供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中的分析對象進(jìn)行歸類，并將其按照四個(gè)面進(jìn)行分組，從整個(gè)流程和相應(yīng)支 持系統(tǒng)中找到彼此的聯(lián)系，從而將各分析角度在內(nèi)在邏輯上按照供應(yīng)鏈的績效驅(qū)動(dòng)、供應(yīng)鏈 的績效持續(xù)因素、供應(yīng)鏈獲利的順序建立邏輯關(guān)系。表2 給出四方面的診斷指標(biāo)，從這個(gè)四 個(gè)方面我們可以從整個(gè)組織的角度審視供應(yīng)鏈運(yùn)行。當(dāng)供應(yīng)鏈的一個(gè)評(píng)價(jià)方面出現(xiàn)了問題， 一方面可以獲得對本角度的認(rèn)識(shí)，還可以從其在因果網(wǎng)鏈中發(fā)現(xiàn)其所導(dǎo)致的因果問題，從而 避免了對某一個(gè)評(píng)價(jià)側(cè)面的過多關(guān)注，忽視其他評(píng)價(jià)面，同時(shí)使得供應(yīng)鏈成員能夠在系統(tǒng)觀的角度上認(rèn)識(shí)自身的作用[4,10]。 在平衡的思想前提下，必須加強(qiáng)信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程， 試圖在供應(yīng)鏈的平臺(tái)下建立有效的商務(wù)協(xié)同計(jì)劃，減少非增值活動(dòng)，重點(diǎn)在于建立和維持強(qiáng) 有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機(jī)械的適應(yīng)買方的要求，而是具有互動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn) 略關(guān)系?？蛻粼诠?yīng)鏈決策方面的影響已經(jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶 的要求反映到管理的各個(gè)層面，這樣才能更為有效進(jìn)行客戶關(guān)系的管理[8,9,11]。

表1 供應(yīng)鏈績效的平衡診斷四個(gè)分析角度的任務(wù)及成功因素

平衡記分法（1992-1996）從顧客方面、內(nèi)部流程運(yùn)作方面、改進(jìn)學(xué)習(xí)方面、財(cái)務(wù)方面 評(píng)價(jià)組織績效，反映一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效角度之間的平衡。管理的主意力從短期的目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實(shí)時(shí)分析。

表2 供應(yīng)鏈績效平衡診斷分析指標(biāo)