物流管理（Logistics Management）是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對物流活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益?，F(xiàn)代物流管理是建立在系統(tǒng)論、信息論和控制論的基礎(chǔ)上的。

（1）以實現(xiàn)客戶滿意為第一目標(biāo)；

（2）以企業(yè)整體最優(yōu)為目的；

（3）以信息為中心；

（4）重效率更重效果。

（1）在總體上，堅持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務(wù)的前提下，對物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，實現(xiàn)物流系統(tǒng)整體優(yōu)化。

（2）在宏觀上，除了完善支撐要素建設(shè)外，還需要政府以及有關(guān)專業(yè)組織的規(guī)劃和指導(dǎo)。

（3）在微觀上，除了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體最優(yōu)管理目標(biāo)外，還要實現(xiàn)服務(wù)的專業(yè)化和增值化。現(xiàn)代物流管理的永恒主題是成本和服務(wù)，即在努力削減物流成本的基礎(chǔ)上，努力提升物流增值性服務(wù)。

（4）在服務(wù)上，具體表現(xiàn)為7R原則，即適合的質(zhì)量（Right Quality）、適合的數(shù)量（Right Quantity）、適合的時間（Right Time）、適合的地點（Right Place）、優(yōu)良的印象（Right Impression）、適當(dāng)?shù)膬r格（Right Price）和適合的商品（Right Commodity）。即為客戶提供上述7個方面的恰當(dāng)服務(wù)。

1.物流作業(yè)管理

物流作業(yè)管理是指對物流活動或功能要素的管理，主要包括運輸與配送管理、倉儲與物料管理、包裝管理、裝卸搬運管理、流通加工管理、物流信息管理等等。

2.物流戰(zhàn)略管理

物流戰(zhàn)略管理（logistics strategy management）是對企業(yè)的物流活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定、實施、控制和評價物流戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)的物流活動與環(huán)境相適應(yīng)，以實現(xiàn)物流的長期、可持續(xù)發(fā)展。

3.物流成本管理

物流成本管理是指有關(guān)物流成本方面的一切管理工作的總稱，即對物流成本所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)控。?物流成本管理的主要內(nèi)容包括物流成本核算、物流成本預(yù)測、物流成本計劃、物流成本決策、物流成本分析、物流成本控制等等。

4.物流服務(wù)管理

所謂物流服務(wù)，是指物流企業(yè)或企業(yè)的物流部門從處理客戶訂貨開始，直至商品送交客戶過程中，為滿足客戶的要求，有效地完成商品供應(yīng)、減輕客戶的物流作業(yè)負(fù)荷，所進(jìn)行的全部活動。

5.物流組織與人力資源管理

物流組織是指專門從事物流經(jīng)營和管理活動的組織機構(gòu)，既包括企業(yè)內(nèi)部的物流管理和運作部門、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織，也包括從事物流及其中介服務(wù)的部門、企業(yè)以及政府物流管理機構(gòu)。

6.供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management），是用系統(tǒng)的觀點通過對供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化并保證供應(yīng)鏈成員取得相應(yīng)的績效和利益，來滿足顧客需求的整個管理過程。

廣泛采用現(xiàn)代物流的組織方式和現(xiàn)代物流技術(shù)，提高物流合理化水平，降低物流成本，提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)就成為現(xiàn)代物流管理的基本出發(fā)點。

也就是說，物流管理最基本的目標(biāo)就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務(wù)。

實施物流管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實現(xiàn)既定的客戶服務(wù)水平，即尋求服務(wù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的一種動態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。根據(jù)這個目標(biāo)，物流管理要解決的基本問題，簡單地說，就是把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶。

物流管理強調(diào)運用系統(tǒng)方法解決問題。現(xiàn)代物流通常被認(rèn)為是由運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環(huán)節(jié)構(gòu)成。各環(huán)節(jié)原本都有各自的功能、利益和觀念。系統(tǒng)方法就是利用現(xiàn)代管理方法和現(xiàn)代技術(shù)，使各個環(huán)節(jié)共享總體信息，把所有環(huán)節(jié)作為一個一體化的系統(tǒng)來進(jìn)行組織和管理，以使系統(tǒng)能夠在盡可能低的總成本條件下，提供有競爭優(yōu)勢的客戶服務(wù)。系統(tǒng)方法認(rèn)為，系統(tǒng)的效益并不是它們各個局部環(huán)節(jié)效益的簡單相加。系統(tǒng)方法意味著，對于出現(xiàn)的某一個方面的問題，要對全部的影響因素進(jìn)行分析和評價。從這一思想出發(fā)，物流系統(tǒng)并不簡單地追求在各個環(huán)節(jié)上各自的最低成本，因為物流各環(huán)節(jié)的效益之間存在相互影響、相互制約的傾向，存在著交替易損的關(guān)系。比如過分強調(diào)包裝材料的節(jié)約，就可能因其易于破損造成運輸和裝卸費用的上升。因此，系統(tǒng)方法強調(diào)要進(jìn)行總成本分析，以及避免次佳效應(yīng)和成本權(quán)衡應(yīng)用的分析，以達(dá)到總成本最低，同時滿足既定的客戶服務(wù)水平的目的。

物流管理的發(fā)展經(jīng)歷了配送管理、物流管理和供應(yīng)鏈管理3個層次。物流管理起源于第二次世界大戰(zhàn)中軍隊輸送物資裝備所發(fā)展出來的儲運模式和技術(shù)。在戰(zhàn)后這些技術(shù)被廣泛應(yīng)用于工業(yè)界，并極大地提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)贏得更多客戶。當(dāng)時的物流管理主要針對企業(yè)的配送部分，即在成品生產(chǎn)出來后，如何快速而高效地經(jīng)過配送中心把產(chǎn)品送達(dá)客戶，并盡可能維持最低的庫存量。美國物流管理協(xié)會那時叫做實物配送管理協(xié)會，而加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會則叫做加拿大實物配送管理協(xié)會。在這個初級階段，物流管理只是在既定數(shù)量的成品生產(chǎn)出來后，被動地去迎合客戶需求，將產(chǎn)品運到客戶指定的地點，并在運輸?shù)念I(lǐng)域內(nèi)去實現(xiàn)資源最優(yōu)化使用，合理設(shè)置各配送中心的庫存量。準(zhǔn)確地說，這個階段物流管理并未真正出現(xiàn)，有的只是運輸管理、倉儲管理和庫存管理。物流經(jīng)理的職位當(dāng)時也不存在，有的只是運輸經(jīng)理或倉庫經(jīng)理。

現(xiàn)代意義上的物流管理出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代。人們發(fā)現(xiàn)利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業(yè)經(jīng)營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經(jīng)生產(chǎn)線上每個工作站，產(chǎn)出成品，再運送到配送中心，最后交付給客戶的整個流通過程，企業(yè)可以消除很多看似高效率卻實際上降低了整體效率的局部優(yōu)化行為。因為每個職能部門都想盡可能地利用其產(chǎn)能，沒有留下任何富余，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導(dǎo)致整個流程的中斷。又比如運輸部作為一個獨立的職能部門，總是想方設(shè)法降低其運輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運而不是空運，這雖然省下了運費，卻失去了客戶，導(dǎo)致整體的失利。所以傳統(tǒng)的垂直職能管理已不適應(yīng)現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優(yōu)化的協(xié)同作用。

在這個階段，物流管理的范圍擴展到除運輸外的需求預(yù)測、采購、生產(chǎn)計劃、存貨管理、配送與客戶服務(wù)等，以系統(tǒng)化管理企業(yè)的運作，達(dá)到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標(biāo)》一書風(fēng)靡全球制造業(yè)界，其精髓就是從生產(chǎn)流程的角度來管理生產(chǎn)。相應(yīng)地，美國實物配送管理協(xié)會在20世紀(jì)80年代中期改名為美國物流管理協(xié)會，而加拿大實物配送管理協(xié)會則在1992年改名為加拿大物流管理協(xié)會。

一個典型的制造企業(yè)，其需求預(yù)測、原材料采購和運輸環(huán)節(jié)通常叫做進(jìn)向物流，原材料在工廠內(nèi)部工序間的流通環(huán)節(jié)叫做生產(chǎn)物流，而配送與客戶服務(wù)環(huán)節(jié)叫做出向物流。物流管理的關(guān)鍵則是系統(tǒng)管理從原材料、在制品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進(jìn)、運入、加工、運出并交付到客戶手中。對于有著高效物流管理的企業(yè)的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產(chǎn)生最大的投資回報。

(一)、物流戰(zhàn)略管理

• 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理就是站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的立場上，就企業(yè)物流的發(fā)展目標(biāo)、物流在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略定位以及物流服務(wù)水準(zhǔn)和物流服務(wù)內(nèi)容等問題作出整體規(guī)劃。

企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標(biāo)

三個最基本的目標(biāo)

• 成本最小

• 投資最少

• 服務(wù)改善

• 這三個目標(biāo)幾乎對所有企業(yè)的物流管理都是合適的。

(二)、物流系統(tǒng)設(shè)計與運營管理

• 企業(yè)物流戰(zhàn)略確定以后，為了實施戰(zhàn)略必須要有一個得力的實施手段或工具，即物流運作系統(tǒng)。

• 作為物流戰(zhàn)略制定后的下一個實施階段，物流管理的任務(wù)是：設(shè)計物流系統(tǒng)和物流網(wǎng)絡(luò)，規(guī)劃物流設(shè)施，確定物流運作方式和程序等．形成一定的物流能力．并對系統(tǒng)運營進(jìn)行監(jiān)控，及時根據(jù)需要調(diào)整系統(tǒng)。

物流營運策略

1．延遲策略

• 延遲是一種能減小預(yù)測風(fēng)險的策略。在傳統(tǒng)的物流管理中，庫存量的確定較多地依據(jù)預(yù)測，生產(chǎn)都要適當(dāng)提前，保證一定的庫存量。

• 如果需求變得是完全確定的，那么產(chǎn)品的制造可以被推遲到最后進(jìn)行，過早的生產(chǎn)和不恰當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98" title="庫存">庫存都能夠被減少，甚至消除。

• 延遲可分為生產(chǎn)延遲和物流延遲兩種。

（1）生產(chǎn)延遲

• 生產(chǎn)延遲的基本原理是準(zhǔn)時化，即在獲得客戶確切的需求和購買意向之前，不過早地作準(zhǔn)備工作或采購零部件，不提前，不過量，嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)合格的產(chǎn)品。

• 一般的生產(chǎn)延遲手段是，盡量使產(chǎn)品保持在半成品狀態(tài)。當(dāng)?shù)玫接唵魏罅⒓赐瓿勺詈蟮难b配工序。這樣的好處是以較大的批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，獲取生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性；最后工序按訂單需求裝配可以滿足需求的多樣性和縮短交貨期。

（2）物流延遲

• 物流延遲是地理上的延遲，它的基本概念是在物流網(wǎng)絡(luò)中的幾個主要的中央倉庫，根據(jù)預(yù)測結(jié)果存儲必要的物品，不考慮過早地在消費地點存放物品，一旦接到客戶的訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品運送到客戶所在地的倉庫或直接快運給客戶。

• 這樣做的好處是在每個消費地點不需要冒預(yù)測的風(fēng)險建立過多的庫存，在中央倉庫層次上又可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。結(jié)果是以較少的總體庫存投資提高服務(wù)水準(zhǔn)。

• 這種策略特別適合關(guān)鍵的高價值的物品。

（3）延遲策略實施的前提條件與特點

• 無論是生產(chǎn)延遲還是物流延遲都需要得到現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，沒有準(zhǔn)確快速的信息傳遞，任何的延遲方式都將難以實行。

• 它們都是基于時間要素的策略，使活動盡可能地推遲到需求發(fā)生的時刻，以避免因預(yù)測失誤而造成的損失。

• 但操作的方法完全不同，生產(chǎn)延遲著眼于產(chǎn)品，盡可能地等到需求明確時才生產(chǎn)；而物流延遲則著眼于地理位置，盡可能地等到需求明確時再向需求地點作最后的運送。

2．集中運輸策略

• 在物流中存在著一對矛盾，即規(guī)模經(jīng)濟性與客戶需求多樣性之間的矛盾。延遲策略比較好地處理了這對矛盾。

• 但在許多地方還是不得不采用小量、甚至單件運輸?shù)姆绞健Ｔ谟行﹫龊舷虏扇〖羞\輸?shù)牟呗阅軌颢@得更好的效果。

• 從操作形式看有三種基本的集中運輸方式。

（1）區(qū)域化集中運輸

• 區(qū)域化集中運輸是把運往某個區(qū)域的不同客戶的貨物集中起來運輸。

• 能否實現(xiàn)的前提條件是是否有足夠的客戶運量。有時為了克服數(shù)量不足的矛盾，可以區(qū)別不同情況采取不同辦法。

• A、當(dāng)最終消費區(qū)域數(shù)量不足時，可以集中幾個區(qū)域的運輸量，運到某個集散地點，再從那兒分送到各自的目的地；

• B、當(dāng)每天的運輸量不足，但需求又比較穩(wěn)定，可以計劃運輸間隔期，集中幾天的運輸量一次運送。

（2）預(yù)定送貨

• 由于在預(yù)定期內(nèi)有可能集中到較大的運輸量，因此即與客戶商定一個運送計劃，保證按時送到。

• 采用這一方式需要與客戶溝通，強調(diào)集運的互利性。

• 因為一項特定的運輸服務(wù)的高成本，必然會采取溢價的收費方式。

• 只要時間允許，客戶會選擇預(yù)定送貨的方式。

（3）聯(lián)營送貨

• 這是一種更靈活的辦法，即由第三方提供運輸服務(wù)。

• 專業(yè)的運輸公司它的服務(wù)對象比較廣泛，具備把多個貨主分散的貨物集中起來的條件，比較容易實現(xiàn)集中運送。

(三)、物流作業(yè)管理

• 根據(jù)業(yè)務(wù)需求，制定物流作業(yè)計劃，按照計劃要求對物流作業(yè)活動進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督和指導(dǎo)，對物流作業(yè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。

• 工商企業(yè)的物流管理課題

• 通過物流活動的合理化和效率化可以降低物流成本，從而為企業(yè)的利潤增長作出貢獻(xiàn)。

• 物流企業(yè)的物流管理課題

• 作為社會化物流服務(wù)的提供方，如何以企業(yè)的物流需求為市場，開展代理物流經(jīng)營事業(yè)

• 政府方面的物流管理課題

• 物流基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)

• 如何創(chuàng)造現(xiàn)代物流發(fā)展的宏觀環(huán)境

• 培育和發(fā)展物流市場，物流資源重組

• 如何解決好物流與環(huán)境和城市發(fā)展的矛盾

案例一：耐克公司^[3]

　　耐克公司，20世紀(jì)70年代初期成立后，在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，并開始生產(chǎn)除運動鞋外，包括了童鞋、非運動休閑用鞋、旅游鞋、工作鞋和運動服裝等一系列產(chǎn)品，建立起擁有自己品牌的運動商品王國，成為運動商品國際性大公司。耐克的成功，除了品牌經(jīng)營、廣告宣傳因素外，其先進(jìn)、高效的物流系統(tǒng)，也是必不可少的因素之一。

　　耐克經(jīng)營的運動鞋及服裝是季節(jié)性很強的產(chǎn)品，如果沒有良好的物流服務(wù)，就不能保持其競爭優(yōu)勢，因此耐克公司非常注重其物流系統(tǒng)的建設(shè)，跟蹤國際先進(jìn)的物流技術(shù)的發(fā)展，及時對其系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，可以說其物流系統(tǒng)是一個國際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。

• 　　首先，耐克在全球布局物流網(wǎng)絡(luò)以快速響應(yīng)市場需求。

　　公司在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。在田納西州孟菲斯市的耐克配送中心，運行于1983年，是當(dāng)?shù)刈畲蟮淖杂信渌椭行摹Ｗ鳛閿U張的一部分，耐克建立了三層貨架的倉庫，并安裝了新的自動補貨系統(tǒng)，使得耐克能夠保證在用戶發(fā)出訂單后48小時內(nèi)發(fā)出貨物。耐克公司在亞太地區(qū)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過海運經(jīng)西海岸送達(dá)美國本土，再利用火車經(jīng)其鐵路專用線運到孟菲斯，最后運抵耐克的配送中心。所有的帽子、襯衫等產(chǎn)品都從孟菲斯發(fā)送到美國各地。每天都要發(fā)送35萬到50萬單位的衣物。當(dāng)銷量進(jìn)一步增大時，耐克迅速對其物流管理進(jìn)行了改變，采用了實時的倉庫管理系統(tǒng)，并使用手持式和車載式無線數(shù)據(jù)交換器，使得無紙化分撿作業(yè)成為可能，增加了吞吐能力和庫存控制能力，同時還盡力從自動化中獲取效益而不會產(chǎn)生廢棄物。設(shè)備升級后配送中心吞吐能力提高了一倍多，從每8小時的10萬件提高到了25萬件，設(shè)計最高日工作量為75萬件。而且，這套系統(tǒng)能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產(chǎn)力從40～45裝運單位提高到了每工作小時73裝運單位。訂單精確率也提高到了99.8%。

　　除在美國外，耐克在歐洲也加強物流系統(tǒng)建設(shè)。耐克在歐洲原有20多個倉庫，分別位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得耐克的客戶服務(wù)無法做到非常細(xì)致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進(jìn)行準(zhǔn)備，也使得其供貨靈活大打折扣。經(jīng)過分析，耐克決定關(guān)閉其所有的倉庫，，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心，負(fù)責(zé)在整個歐洲和中東的配送供給。因為這里是一港口城市，交通比較便利，并且在地理上也位于歐洲中心。Meerhout配送中心于1994年開始運營，配送中心有著一流的物流設(shè)施、物流軟件、及RF數(shù)據(jù)通訊，從而使其能將其產(chǎn)品迅速地運往歐洲各地。

　　在亞洲，耐克鞏固在日本的配送基礎(chǔ)，設(shè)計了世界上最先進(jìn)高密度的配送中心，這種設(shè)施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。耐克在中國運輸方式主要是公路運輸，在中國境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設(shè)在中國主要城市的耐克公司辦事處的倉庫。各個代理公司自備車輛，到耐克公司當(dāng)?shù)氐霓k事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。

　　其次，使用電子商務(wù)物流方案，部分物流業(yè)務(wù)外包。耐克在選擇物流合作伙伴時總是選擇有經(jīng)驗的、國際專業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。

　　在2000年初，耐克開始在其電子商務(wù)網(wǎng)站www.nike.com上進(jìn)行直接到消費者的產(chǎn)品銷售，并且擴展了提供產(chǎn)品詳細(xì)信息和店鋪位置的功能，這部分銷售的物流業(yè)務(wù)，由ＵＰＳ環(huán)球物流給予實現(xiàn)。UPS環(huán)球物流除極時送貨外，還附加進(jìn)行存貨管理、回程管理和一個客戶呼叫中心的管理。消費者在呼叫耐克客戶服務(wù)中心的時候，實際上是在同UPS電話中心的職員通話，這些職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到UPS的配送中心，配送中心存儲了大量的耐克鞋及其他體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，耐克公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉(zhuǎn)。

　　耐克在美國的另一個物流合作伙伴是MENLO公司。該公司是一家從事全方位合同物流服務(wù)的大型公司，其業(yè)務(wù)范圍包括貨物運輸、倉儲、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司年運輸批次達(dá)到200萬，運量相當(dāng)于110億磅，并擁有800萬平方英尺的倉儲設(shè)施，業(yè)務(wù)活動遍及美國50個州及加拿大、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區(qū)，耐克在日本的合作伙伴—巖井是一個綜合性的貿(mào)易公司，是全球500強之一，公司每年的貿(mào)易額高達(dá)715億美元。它主要負(fù)責(zé)日本地區(qū)耐克商品的生產(chǎn)、銷售和物流業(yè)務(wù)。這些大型的物流公司幫助耐克完成了迅捷的客戶服務(wù)。

　　無論從工作效率和服務(wù)水平上說，耐克的物流系統(tǒng)都是非常先進(jìn)高效的。其戰(zhàn)略出發(fā)點就一個消費地域由一個大型配送中心來服務(wù)，盡量取得規(guī)?；б?。耐克還非常注意物流技術(shù)的進(jìn)步，積極采用新的高效的科技，新的科學(xué)的管理方法，來降低成本和提高工作效率。根據(jù)耐克的1999年財政年度報告，耐克公司1999年總收入為87.8億美元，凈收入為45140萬美元，比1998年增長了13%，毛利潤占總收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。公司1999年的貨物存貨在所有地區(qū)均有所降低，最明顯的是亞太地區(qū)，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。由于高效的物流管理，降低了經(jīng)營成本和庫存管理費用，耐克打算在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設(shè)備。

案例二：雅芳的供應(yīng)鏈改造之路^[4]

　　雅芳作為頗受女性信賴的國際化妝品品牌，始創(chuàng)于1886年美國紐約，已經(jīng)擁有117年的歷史。這個暢銷全球的國際化妝品品牌贏得了無數(shù)女性的青睞，在全美最大的500家企業(yè)當(dāng)中，雅芳因其“一切為了女性”的鮮明的企業(yè)宗旨更加獨具魅力。1990年，雅芳進(jìn)入中國，成立了雅芳中國有限公司。當(dāng)時，憑著獨特的營銷模式和經(jīng)營理念，在中國各城市建立了75個銷售分公司，并聘用了近兩萬名雅芳銷售小姐進(jìn)行門到門的直銷服務(wù)。但這種直銷模式在1998年我國政府大力打擊“非法傳銷”的背景下終止了。雅芳不得不尋找一條適合中國國情的本土化銷售道路?！捌放频母偁?，很大程度上已經(jīng)是銷售渠道的競爭！”雅芳中國區(qū)顧客服務(wù)部高級總監(jiān)張恒法如此看待銷售渠道的作用，他親身參與并策劃了雅芳的渠道變革之路。

　　首先是雅芳的供應(yīng)鏈流程由“工廠倉庫—各分公司倉庫—雅芳小姐”變成“工廠倉庫——各分公司倉庫——經(jīng)銷商自提”，即雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州運到全國75個分公司的倉庫，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個分公司提取貨物，同時在商業(yè)街開設(shè)專賣店、在百貨商場和超市建立銷售專柜這些方式在中國迅速鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)。到2000年，雅芳在中國已經(jīng)有了5000多家專賣店，1600多個專柜及多個零售網(wǎng)點。新的供應(yīng)鏈模式下，雅芳在國內(nèi)銷售了近1000余種產(chǎn)品，2001年的銷售收入達(dá)８億元人民幣，然而這種銷售模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。

　　隨著雅芳在中國經(jīng)營規(guī)模的擴大，各地倉庫的庫存額也隨之增加。經(jīng)雅芳調(diào)查，倉庫分散以及信息不暢通使貨物庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個大大小小的倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉儲、出納、打單等營運作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。另一方面，物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移，因為這給他們成了很大困難并且浪費了銷售時間，而經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移也直接影響到雅芳對顧客服務(wù)品質(zhì)的承諾。有數(shù)據(jù)表明，從1999年2001年，雅芳經(jīng)銷商的流失率一度高達(dá)20%。

　　2000年底，雅芳決定通過重新整合物流來提高競爭力。結(jié)合公司的實際情況，經(jīng)過將近一年的摸索、研究，名為“直達(dá)配送”的物流解決方案誕生了，這是一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡稱DRM系統(tǒng)），并集信息流、資金流、物流于一體。

　　雅芳的DRM系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)組織與龐大業(yè)務(wù)體系的在線管理。通過DRM系統(tǒng)，經(jīng)銷商可以在因特網(wǎng)上查詢產(chǎn)品信息，了解最新的市場促銷活動。此外，借助DRM中的支付功能，經(jīng)銷商可以在網(wǎng)上訂購產(chǎn)品，并通過銀行的網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)實行網(wǎng)上結(jié)算。同時，雅芳取消了原來在各分公司設(shè)立的75個大大小小的倉庫，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢這八個城市設(shè)立八個區(qū)域服務(wù)中心，每個區(qū)域服務(wù)中心覆蓋相鄰省市的產(chǎn)品配送。雅芳生產(chǎn)線上的貨物直接從廣州運輸并存放到八個區(qū)域服務(wù)中心，各地經(jīng)銷商通過DRM系統(tǒng)直接向雅芳總部訂購貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區(qū)域服務(wù)中心，各中心根據(jù)經(jīng)銷商所定貨物，進(jìn)行包裝、分撿、驗貨，然后，由第三方物流公司在規(guī)定的時間內(nèi)送到經(jīng)銷商手中。這種門對門的送貨服務(wù)在48小時內(nèi)的到達(dá)率已接近87%。在資金流環(huán)節(jié)，通過與銀行網(wǎng)點的自動鏈接，雅芳供應(yīng)鏈能有效利用網(wǎng)上銀行服務(wù)實現(xiàn)電子付款，資金可即時到賬，大大精簡了資金運作的流程。此刻，雅芳的供應(yīng)鏈體系轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S生產(chǎn)——區(qū)域服務(wù)中心——送達(dá)經(jīng)銷商”模式。

　　雅芳供應(yīng)鏈變革中第三方物流起到了很大的作用。雅芳把企業(yè)物流剝離出來交給第三方物流企業(yè)去做，通過供應(yīng)鏈的整合實現(xiàn)規(guī)模效益。因國內(nèi)目前物流基礎(chǔ)還不健全，雅芳公司根據(jù)實際情況，讓全國的八個區(qū)域服務(wù)中心對物流提供商進(jìn)行獨立招標(biāo)。對第三方物流企業(yè)的篩選雅芳著重看重的“穩(wěn)妥、經(jīng)驗”及物流企業(yè)對物流的理解是否與己一致。，因為要“直達(dá)配送”，所以第三方物流企業(yè)應(yīng)提供過“門到門”的配送服務(wù)，目前為雅芳的“直達(dá)配送”項目提供物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)有四家：中國郵政物流、大通國際運輸有限公司、共速達(dá)和心盟物流運輸。

　　直達(dá)配送項目執(zhí)行后，取得了顯著的效果。據(jù)分析，實行直達(dá)配送后，經(jīng)銷商由于不需自行提貨，存貨又減少，經(jīng)營成本也顯著降低。經(jīng)銷商的流失率降到了10%，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經(jīng)銷商因素的影響?！爸边_(dá)配送”使雅芳經(jīng)銷商輕松方便了許多，并有效提升了經(jīng)銷商的忠誠度和雅芳品牌的美譽度。第二，雅芳降低了租金和人員成本。以前每個分公司需要幾百平方米的倉庫，現(xiàn)在實現(xiàn)了零庫存；以前75個分公司共有600個員工負(fù)責(zé)收費、倉庫、管理、打單等營運工作，現(xiàn)在分公司只專注于市場開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，營運工作由八個區(qū)域服務(wù)中心負(fù)責(zé)，員工數(shù)量銳減至192個人，節(jié)省了大量人力成本。第三，由于改變了專賣店店主上門提貨、長途車取貨等配送方式，比起過去現(xiàn)在的供貨周期明顯縮短，專賣店對市場的快速反應(yīng)、持續(xù)補貨的能力也有所加強，產(chǎn)品的銷售速度加快了，短短一年間，雅芳的產(chǎn)品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)高達(dá)70%。第四，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產(chǎn)品的倉儲和調(diào)撥從七十五個分公司集中到八個區(qū)域服務(wù)中心，在訂單滿足率有效提升的同時，庫存水平持續(xù)下降。

　　供應(yīng)鏈的改造，使雅芳的營運成本在2002年從占收入的8%降低到了6%，業(yè)績增長了30%，這也意味著供應(yīng)鏈的改造為雅芳提供了第二個利潤來源。

　　有消息稱2005年《直銷立法》草案即將出臺。屆時，拿到直銷牌照的企業(yè)，其銷售模式的改變都將對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理提出更高要求。雅芳現(xiàn)在的供應(yīng)鏈模式，已在無形之中為將來的新形勢打下了基礎(chǔ)，其目前已經(jīng)擁有的龐大網(wǎng)絡(luò)和“直達(dá)配送”系統(tǒng)，即使再用直銷模式，也能充分保證銷售人員快速從終端提貨并送到顧客手上，取得一定時間優(yōu)勢，“宅配”是雅芳的下一個目標(biāo)。為此，?雅芳還需繼續(xù)摸索出一套既適合經(jīng)銷商模式又適合直銷模式的供應(yīng)鏈。

案例三：聯(lián)華超市的配送中心^[5]

　　聯(lián)華超市創(chuàng)建于1991年5月，是上海首家以發(fā)展連鎖經(jīng)營為特色的超市公司。經(jīng)過12年的發(fā)展，聯(lián)華已成為現(xiàn)今中國最大的商業(yè)零售企業(yè)，形成了大型綜合超市（大賣場）、超級市場、便利店等多元業(yè)態(tài)聯(lián)動互補的競爭優(yōu)勢。在上海、北京、天津等20個省市和自治區(qū)的100多個城市建立了強大的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)華連續(xù)3年穩(wěn)坐中國零售業(yè)翹楚之席，是消費者最信賴的商業(yè)品牌。2003年銷售規(guī)模達(dá)200多億元，門店數(shù)近2600家。再次以雄厚的實力奠定了在中國零售業(yè)的龍頭地位。

　　上海是零售業(yè)對外開放的最前沿。20世紀(jì)90年代初，上海建立了首家中外合資的百貨公司。此后，家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花等一批世界商業(yè)巨頭紛紛進(jìn)駐上海，開出一家又一家連鎖店。入世后，市場競爭更加激烈，這其中聯(lián)華超市也在加速發(fā)展。1996年后，聯(lián)華以平均每兩天新開l家門店的速度發(fā)展，到2001年底，門店規(guī)模已達(dá)1225家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面上升到10個省80多個城市，整體效益可觀。但與聯(lián)華規(guī)模擴張的速度一同而來的也有不少深層次的矛盾和問題，首當(dāng)其沖的就是——傳統(tǒng)的物流已經(jīng)不能適應(yīng)公司龐大的便利店銷售網(wǎng)絡(luò)中商品的順暢流通。

　　聯(lián)華超市成立之初，就擁有了統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送等現(xiàn)代連鎖商業(yè)的特征。但是與國際商業(yè)巨頭相比，形似而神不似。比如：從門店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續(xù)相當(dāng)繁復(fù)，效率低下。有個例子，有天下大雨時雨傘賣得斷檔，當(dāng)門店及時發(fā)出訂貨單后，雨傘根本不會在半天內(nèi)送到，傘到了，雨早停了。而世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪已開始用衛(wèi)星傳輸信息，跨國商品的調(diào)配就像在本地一樣迅捷。這使公司認(rèn)識到：必須建立現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，降低物流成本成，而配送中心在連鎖超市物流中占據(jù)越來越重要的地位，其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善?，F(xiàn)代化物流的實現(xiàn)必須依靠配送中心來實現(xiàn)商品的集中儲存和配送，以實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)形成一個穩(wěn)定運行、完全受控的物流系統(tǒng)，滿足超市對于商品多品種、多批次、低數(shù)量的及時配送的要求。既有利于保證和保持良好的服務(wù)水平，又便于企業(yè)對超市物流各個環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)控。

　　聯(lián)華超市結(jié)合國際的先進(jìn)實施經(jīng)驗，充分考慮集團(tuán)的實際情況，建成了利用現(xiàn)有的建筑物改成的配送中心，采用倉庫管理系統(tǒng)(簡稱WMS)實現(xiàn)整個配送中心的全計算機控制和管理，而在具體操作中實現(xiàn)半自動化，以貨架形式來保管，并配以無線數(shù)據(jù)終端進(jìn)行實時物流操作，以自動化流水線來輸送，以數(shù)字揀選系統(tǒng)來揀選，基本上實現(xiàn)了物流功能條碼化與配送過程無線化，具有“穿過式配送”能力，利用“虛擬配送中心”功能協(xié)助完成“店鋪直送”，建立了“自動補貨系統(tǒng)”，還包括強大的退貨管理、例外管理以及配送調(diào)度安排、線路優(yōu)化和跟蹤等功能，形成了一套完整的解決方案。同時，聯(lián)華的門店計算機管理系統(tǒng)和智能化物流配送系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)與總部相連接，加快了商流、物流、信息流的傳遞，管理人員都能通過網(wǎng)絡(luò)隨時隨地了解掌握企業(yè)的營運狀況。成為目前國內(nèi)連鎖企業(yè)最先進(jìn)的配送中心之一。

　　供應(yīng)商送貨到配送中心后，立即由WMS進(jìn)行登記處理，能夠入庫的，在記錄信息的同時生成人庫指示單，之后工作人員用手動叉車將貨物搬運至入庫品運載裝置處。由系統(tǒng)自動識別運輸至相應(yīng)位置存放并更新在庫貨位數(shù)。當(dāng)門店的要貨訂單通過聯(lián)華數(shù)據(jù)通訊平臺，實時的傳輸?shù)脚渌椭行暮?，根?jù)訂單上各種商品的數(shù)量和相應(yīng)的到貨時間，開始進(jìn)行商品配貨揀選工作。當(dāng)根據(jù)訂單進(jìn)行配貨時，倉庫管理系統(tǒng)(WMS)會發(fā)出出庫指示，各層平臺上設(shè)置的激光打印機根據(jù)指示打印出庫單。在出庫單上，貨物根據(jù)揀選路徑依次打印。系統(tǒng)中的商店號碼顯示器顯示出需要配送的商店號碼，數(shù)據(jù)顯示器顯示出需要揀選的數(shù)量，工作人員在確認(rèn)后，開始操作系統(tǒng)進(jìn)行揀選工作。當(dāng)全部區(qū)域揀選結(jié)束后，裝有商品的籠車由籠車升降機送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺上顯示器顯示的商店號碼將籠車送到等待中對應(yīng)的運輸車輛上。計算機配車系統(tǒng)將根據(jù)門店遠(yuǎn)近，合理安排配車路線。商品到門店后，由于數(shù)量的高度準(zhǔn)確性，在門店驗貨時只要清點總的包裝數(shù)量，完成交接手續(xù)即可，一般一個門店的配送商品交接只需要5分鐘。

　　聯(lián)華原來的配送中心，場地狹小，科技含量低，人力資源浪費。每天的拆零商品在一萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4分鐘，人工分揀的拆零差錯率達(dá)0.6%，而且每天只能配送200多家門店。配送中心投入運行后，以其高效率、低差錯率和人性化設(shè)計受到各界的好評。公司百貨類配送，從門店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4小時以上，現(xiàn)在只要40分鐘。生鮮類配送，從門店在網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會根據(jù)每個門店的要貨時間和地點遠(yuǎn)近，自動安排生產(chǎn)次序，自動加工，自動包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20分鐘。新配送中心庫存商品可達(dá)10萬箱，每天拆零商品可達(dá)成3萬箱，商品周轉(zhuǎn)期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大降低；采用計算機數(shù)字化方式取代人工揀選，使差錯率減少到萬分之一，配置時間從4分鐘/店壓縮到1.5分鐘/店，每天可配送400多家門店，配送準(zhǔn)確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時降低了物流成本的整個銷售額中所占的比例。

　　物流配送信息化，使聯(lián)華總部可以通過網(wǎng)絡(luò)即時了解各門店的銷售情況；供應(yīng)商可以通過聯(lián)華網(wǎng)絡(luò)輕松地看到自己商品的銷售、庫存與周轉(zhuǎn)，以便及時組織貨源；門店實現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，所有賬目自動生成，減輕了手工記賬等勞動強度，使聯(lián)華超市的總成本下降了10％；供應(yīng)鏈上的接點企業(yè)生產(chǎn)效率提高10％以上。聯(lián)華先進(jìn)的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢，成為聯(lián)華快速發(fā)展的重要保證。

案例四：戴爾公司的物流管理^[6]

　　隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率達(dá)到16％，名列全美第一；進(jìn)入2002年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了15.2％，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了ＩＢＭ、康柏、惠普等眾多技術(shù)實力雄厚的公司。

　　論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式”?！∈聦嵣?，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈?！拔覀冎槐４婵晒?天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機。

　　分析戴爾直銷模式的實現(xiàn)方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個“虛擬”的企業(yè)，其主要特點有以下幾個。

• 　?。ㄒ唬C動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)

　　戴爾的直銷模式，使之供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務(wù)外包又降低了一部分運營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。

　　因為每一件產(chǎn)品都已經(jīng)是“名花有主”，所以戴爾全球的生產(chǎn)都是區(qū)域式生產(chǎn)線，而非鏈條式的。它每一個工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個彎到這個區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個機器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一臺，它可能跟前一臺或后一臺都不一樣。這就是戴爾供應(yīng)鏈在生產(chǎn)上的最大特色。

• 　?。ǘ┕?yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)供需平衡

　　戴爾在供應(yīng)鏈上最關(guān)鍵的特點在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡。

　　戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并且在供應(yīng)商的選擇上嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險。戴爾選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品，這其中包括了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力必須長期穩(wěn)定。由于戴爾與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。

　　戴爾公司95%的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。所有這些操作都能在幾個小時內(nèi)完成。一旦所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就與銷售和營銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會發(fā)生相應(yīng)變動。

　　在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達(dá)到了50天左右。由于IT業(yè)的特點，材料成本每周都會有貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。當(dāng)然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。

　　我們在為戴爾“物料的低庫存與成品的零庫存”驚訝時，應(yīng)該看到：事實上戴爾沒有倉庫，而是供應(yīng)商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進(jìn)行整合，對既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價，因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應(yīng)鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。

• 　?。ㄈ╇娮踊灤麄€供應(yīng)鏈流程

　　電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍于市場成長速度：增長速度兩倍于競爭對手。