供應商是指那些向買方提供產品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體，是可以為企業(yè)生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業(yè)。

供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。

供應商管理的目的，就是建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，并為企業(yè)生產提供可靠的物資供應。^[1]

• 獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或服務
• 以最低的成本獲得產品或服務
• 確保供應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨
• 發(fā)展和維持良好的供應商關系
• 開發(fā)潛在的供應商

1、選擇供應商的原則和步驟

在電子制造企業(yè)中，標準的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。

供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應商開發(fā)包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。

在大多數(shù)的跨國公司中，供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。

在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

在供應商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。

比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。

電阻市場是一個差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過于求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。

在這些分析的基礎上，公司的采購部可以建立初步的供應商數(shù)據(jù)庫并做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。

下一個步驟就是尋找潛在供應商了。經過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網搜索等方式。

在這個步驟，最重要的是對供應商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。

接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協(xié)調。

在實地考察中，應該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業(yè)指導書等文件，質量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：

• 銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。
• 供應商管理，要求建立許可供應商清單，并要有有效的控制程序。
• 培訓管理，對關鍵崗位人員有完善的培訓考核制度，并有詳細的記錄。
• 設備管理，對設備的維護調整，有完善的控制制度，并有完整記錄。
• 計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時與團隊成員溝通，在結束會議中，總結供應商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。

在供應商審核完成后，對合格供應商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應商的報價，你會對其合理性有初步的了解。

在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價格。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對流水線、連續(xù)生產的產品，核心是價格。但一定要保證供應商有合理的利潤空間

同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商達成策略聯(lián)盟，促進供應商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。

實際上，每個供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產品，其成本節(jié)約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設計，供應商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀荆延袟l件的供應商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。

2、選擇供應商的流程及標準

采購商選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。

不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程。這些思路體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

(1)建立供應商階段性評價體系

采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。

建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價

供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

(2)體現(xiàn)網絡化管理

網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應性的統(tǒng)一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產品相關的差異性需求則應由各事業(yè)部的質量處和研發(fā)處提出明確的要求。

建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業(yè)部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。

評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。

網絡化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業(yè)務的流程遵守情況。

(3)關鍵點控制的四項原則

關鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則。

門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。

從供應商風險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

供應源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。

采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。

而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調整供應鏈戰(zhàn)略。

供應鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應鏈。

(4)體系的維護

供應商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應商關系也可以并存。

學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也亦然。

(5)供應商選擇的十個原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

• 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。
• 簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
• 穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。
• 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
• 門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。
• 半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
• 供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約2~3家，主次供應商之分。
• 供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。
• 學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

3、在供應商管理中應用“六Σ”

多數(shù)公司采用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應用于供應商管理。

Raytheon的“六Σ”供應商管理計劃包括六個解決步驟：①識別對象，確定可選的供應商名單；②成本評估，確定目標與所需資源；③優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執(zhí)行計劃，完成項目；⑥成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實施，可使公司及其供應商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行的幾個階段。

當公司主要與軍用系統(tǒng)供應商而不是元器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成及衡量指標。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。

這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標，這通常是供應商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。

其中的關鍵是，供應商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財務信息，包括有關人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數(shù)字。Raytheon并不相應地回饋財務數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成本。

Raytheon讓供應商詳細了解其產品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。

“六Σ”供應商管理

• 識別對象：確定可選的供應商名單；
• 成本評估：確定目標與所需資源；
• 優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；
• 特性分析：分析選定的方案；
• 執(zhí)行計劃：完成項目；
• 成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題

供應鏈是指圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理就是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調與控制,尋求建立供、產、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系,最大程度地減少內耗與浪費,實現(xiàn)供應鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。在供應鏈管理的集成化鏈條中,供應商管理處在極為重要的位置,特別是以制造企業(yè)為核心的供應鏈環(huán)境下,供應商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關系到整個供應鏈的競爭力。因此,供應商管理也就自然成為供應鏈管理的核心工作之一。

核心企業(yè)與供應商之間存在的問題

1、供應商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。

不論是采用何種生產運作管理模式,對于核心企業(yè)來說,供應商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產運作計劃,有時這種影響的危害是非常嚴重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在:
(1)需求商的生產排程計劃受到沖擊,對于任何一個在制品的生產加工過程,部分物料的短缺必然導致在制品作業(yè)計劃的中斷與延遲,導致產品完工期(或交貨期)的延誤,企業(yè)生產與交貨期計劃受到沖擊。
(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產中斷,制造商將不得不對這類原材料、零部件制定安全庫存,庫存量由此上升,引起庫存成本的增加,最終將增加產成品的總成本,產品的競爭力受到削弱。

2、供應商產品質量問題。

供應商供貨質量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應商的貨物,如果質檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結果通常是以中斷生產、延期交貨為代價。二是采用全檢,從中篩選出質量合格的物品,這將導致制造方投入大量的人力、物力和時間。

3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。

制造企業(yè)有時候對一些物料的需求量很大,這些物料要么體積大,要么質量大,存放時需要占用大量庫容。企業(yè)為了滿足生產制造供應的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供應方進行分批送貨,將短期存貨的成本轉移給供應方,有時供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。

4、信用意識薄弱。

具體表現(xiàn)的內容可分成兩大類:

一是在供應商方面,主要的問題有:
(1)對需求商提供產品的采購提前期不確定,帶有隨意性。
(2)提供產品的質量穩(wěn)定性差。
(3)經常性地出現(xiàn)送達的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。
(4)承諾的服務不到位。

二是在需求商(制造商)方面,主要問題表現(xiàn)在:
(1)不遵守合同承諾的付款方式,經常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。
(2)經常更改合同,對已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時不時要求供應方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。
(3)對供應方送達的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時、眼前的利益。

5、頻繁更換供應商造成供應鏈成本增加。對制造商而言,更換供應商是要付出代價的,一方面,終止與某供應商的合作關系,可能對自身的生產、供貨計劃帶來沖擊,增加管理費用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面,重新物色供應商,制造商需要對供應商作大量的認證工作,同時還要投入大量的時間,在人力、物力和時間的耗費上將不可小視。

實施供應商管理的策略

1、用供應鏈管理新思維重新定位與供應商關系。實施有效的供應商管理就是要將危害供應鏈運作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。具體做法可以從以下幾方面進行嘗試；
(1)建立有效的供應鏈組織機制。
(2)建立公正、合理的供應鏈協(xié)議。
(3)立足于長期的合作關系。

2、建立利益共享機制。在供應鏈的利益共享機制中,直接的點對點企業(yè)之間合理的利益分配機制是供應鏈企業(yè)利益共享機制的基礎。問題是點與點之間企業(yè)的利益分配很容易失衡,交易雙方中一方利益的過度獲取必然是另一方的過度付出,付出方的成本加重將損害其競爭力,由此將引起整體供應鏈競爭力的波動。解決的方法是供應商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機制,在共性層面上,將以供應鏈協(xié)議的利益分享機制為基礎,在點的層面上,需求商與供應商之間的利益分配可以采取靈活的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏。

3、建立有效的雙向激勵機制。供應商激勵在方法上可以有以下幾種:
(1)訂單激勵,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商,需方可以通過加大訂單的方式進行激勵,這是供應商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供應商進行激勵的手段。
(2)付款方式的激勵,通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優(yōu)秀的供應商。
(3)開辟免檢通道,對所供應物品長期保持優(yōu)異質量的供應商,需方給予免檢待遇,這對供應商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。
(4)商譽激勵,需方對表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商,可通過供應鏈信息平臺進行發(fā)布,以獲取廣告效應。

激勵是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應商的表現(xiàn)給予激勵,供應商同樣對可信賴的需方也能夠進行激勵；；
(1)價格激勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵,供應商在價格上將給與需方更為有利的價位,如給與低價位或價格折扣等。
(2)提供更周全的服務項目等,如一次采購按需發(fā)(送)貨(相當于提供免費倉儲服務)、上門服務、長期的技術支持等。
(3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。
(4)向需方提供更簡單的采購業(yè)務流程,減少采購作業(yè)成本,這需要需方有可靠的信用保證為前提。
(5)提供更為寬松的付款條件。

4、建立良好的溝通管道。信息在現(xiàn)代社會中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準確、更全面的信息,誰就爭得了更為有利的競爭地位。在供應鏈平臺上,企業(yè)之間信息的溝通主要是通過可共享的信息在供應鏈信息網絡的發(fā)布而獲得,這是獲得關聯(lián)企業(yè)之間信息的主要渠道。除此管道之外,還應努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應的關聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應商之間建立互信機制的重要基礎。

5、建立共同的質量觀念。這里的質量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產品質量和無形服務質量。供應鏈要保持有效的運作,必須建立在共同認可的質量觀的基礎上才有保證,具體而言可以歸納到如下質量訴求:
(1)供應商要向需求商提供質量滿意的產品。
(2)準時、按量供貨,不出差錯。
(3)運輸、裝卸、倉儲、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產品質量。
(4)供應商要強化服務質量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。
(5)供應商要努力提升創(chuàng)新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。
(6)供需雙方都要向對方提供可靠的信用保證并持之以恒。

戴爾公司獨特的商業(yè)運行模式剛推行時令人稱奇，其直線訂購模式背后的包括采購、生產、配送等環(huán)節(jié)在內的系列快速反應，源自其出色的供應商管理。

與傳統(tǒng)的供應鏈相比，戴爾公司的供應鏈沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，取而代之的是售后服務代理商和物流配送服務商。零配件供應商、戴爾公司、售后服務代理商和物流配送服務商四者形成了一個虛擬的企業(yè)，他們通過電子數(shù)據(jù)交換等方式緊密連接，密切配合，達到了資源的更優(yōu)化配置，同時也降低了成本，為顧客提供了優(yōu)質的產品和服務。戴爾與顧客的關系不僅僅是商品提供者和商品購買者的關系，而是通過電話、網上商店、網上自助服務等現(xiàn)代手段形成的更加緊密的關系。通過以上策略，戴爾公司成功地實現(xiàn)了與供應商、代理商、服務商、顧客的虛擬整合，形成了一條快速、高效的供應鏈。

1)零配件供應商管理策略

戴爾公司有個組織嚴密的零配件供應商網絡，95％的物料來自這個供應網絡，其中75％來自30家大的供應商，另外20％來自規(guī)模略小的20家供應商。戴爾公司通過以下策略對零配件供應商實行了有效管理。

嚴格遴選，控制風險。戴爾公司對供應商選擇的標準是供應商要在成本、科技含量、運送、服務、持續(xù)供應能力和全球營運的支援度等六方面具有綜合的優(yōu)勢，僅達到部分指標是不夠的，戴爾公司要求供應商必須支持公司所追求的所有重要目標。為此，戴爾公司定下了量化的評估方式——供應商記分卡。記分卡上明確規(guī)定每100萬件產品中瑕疵品的比例，產品在市場上的表現(xiàn)，在戴爾公司生產線上的運送表現(xiàn)，戴爾公司與供應商合作的容易度等。根據(jù)對供應商考核的結果，戴爾公司分階段地逐步擴大采購其產品的規(guī)模，即使用“安全量產投放”的辦法以降低新入選企業(yè)供應水平不穩(wěn)定的風險?？己说膶ο蟛粌H包括產品，而且涵蓋了產品生產的過程，也就是說，要求供應商具有符合標準的質量控制體系。

戴爾公司幾乎每天都要與這50家供應商分別交流一次或多次。在生產運營方面，如果生產線上某部件由于需求量突然增大導致原料不足，公司人員就會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可以增加下次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與各供應商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與顧客聯(lián)系，爭取把顧客對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件，通過“需求調整”最大限度地消除供需之間不一致的現(xiàn)象。

戴爾公司沒有倉庫，但是供應商在它周圍有倉庫，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的，這樣就把庫存的壓力轉移給了供應商。同時，戴爾公司有辦法實現(xiàn)與供應商之間長期互利的戰(zhàn)略合作關系。這些都依靠基于產品生命周期的VMI模式。VMI是一種企業(yè)與供應商之間的合作性策略，以雙方都能獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下，由供應商管理企業(yè)的庫存，并通過對該協(xié)議經常眭的監(jiān)督和修正使存貨管理得到持續(xù)改進。戴爾公司將產品生命周期與供應商管理庫存有機結合起來，實現(xiàn)了與零配件供應商的雙贏戰(zhàn)略合作關系。

(1)導入期。在產品的導人階段，產品的需求非常不穩(wěn)定，市場的需求量難以準確預測，因此零配件供應商采取小批量、多頻次配送，采取低訂貨點補貨策略。戴爾公司與零配件供應商實現(xiàn)信息共享，零配件供應商需要對不穩(wěn)定的需求做出快速反應，維持彈性庫存。

(2)成長期。成長期產品已經度過了導人期的動蕩局面，市場需求持續(xù)增長并趨于穩(wěn)定，因此零配件供應商實行少批次、大批量配送，采取高訂貨點補貨策略。為了避免斷貨，也為了最大限度地占有市場份額，供應商努力維持適當?shù)膸齑嫠?。為了降低成本，供應商需要?yōu)化安全庫存，在向顧客提供高水平的產品供給的同時，保持一個較低水平的安全庫存。

(3)成熟期。在成熟階段，產品的銷售增長放慢，需求變得更穩(wěn)定，市場上競爭對手增多且競爭日益激烈，價格成為左右顧客選擇的最重要因素。此階段，零配件供應商應該選擇經濟批量訂購的訂貨策略，以保持較大的庫存持有量，更加有效地滿足顧客需求。

(4)衰退期。在衰退階段，產品市場需求急劇下降，產品的銷售額和利潤也會大幅度降低，此時零配件供應商開始停止零配件生產。為了配合供應商消化持有的剩余庫存，戴爾公司通常采取以下策略：①在零配件供應商所持有的剩余庫存不均衡的情況下，進行產品促銷活動，如贈送庫存持有量較多的零配件；②在各類零配件庫存持有量均衡的情況下，降低產品價格，以低價促銷來降低庫存。

2)服務供應商管理策略

戴爾公司為使自己專注于核心業(yè)務而將物流配送業(yè)務和售后服務業(yè)務外包給了專業(yè)化的物流配送服務商和售后服務代理商，由此降低了供應鏈成本并創(chuàng)造了更多的顧客讓渡價值。戴爾公司通過制定嚴格的供應商評價指標體系來篩選供應商，并通過建立完善的動態(tài)考核體系來實施對服務供應商的管理。在篩選和考核物流配送服務商時，考查其服務網絡、送貨及時率、持續(xù)物流配送能力、物流技術和快速運送方式等五個方面是否具有綜合的優(yōu)勢。綜合比較之后，戴爾公司選擇了中郵物流公司作為其在中國的物流配送服務商。中郵物流公司在新業(yè)務領域實踐著“至誠至信”與“精益求精”的服務理念，快速提升了整體操作能力、服務水平和抗風險能力，及時送貨率更是達到了97％。作為回報，中郵物流公司成為戴爾公司在中國國內唯一的物流配送服務商。戴爾公司對售后服務代理商同樣也有篩選的標準，并經常對其考核，以確認他們的服務代理資格?？疾槠渑c顧客的溝通能力、服務態(tài)度及配合彈性、自動化與信息處理能力、提供各種具有附加價值的服務能力、進步潛力、對環(huán)境變化的適應能力等，同時要求售后服務代理商必須支持戴爾公司所追求的所有重要目標。售后服務代理商承擔著向顧客提供售后服務和技術支持的任務，有收集和處理相關信息的功能。戴爾公司的售后服務在Pc制造商排行榜上名列第一，這與售后服務代理商的功勞是分不開的。

3)供應商管理的原則

(1)合作性原則。在實施外包的過程中，相互信任與信息透明是很重要的。供應商和企業(yè)都要有良好的合作精神，才能夠保持較好的合作。

(2)互惠原則。在供應鏈管理環(huán)境下，供應商管理重要的不是成本如何分配或由誰來承擔的問題，而是如何降低成本的問題。戴爾公司通過基于產品生命周期的供應商管理模式使雙方的成本都能實現(xiàn)最小化，達到共享利益和減少浪費的目的。

(3)目標一致性原則。企業(yè)與供應商應該明確各自的責任，在觀念上達成一致，盡力實現(xiàn)共同的目標。如在實施VMI過程中，出現(xiàn)過量庫存或者需求變化時，供需雙方應共同努力來消化庫存，應對變化，以降低市場協(xié)調成本，實現(xiàn)“雙贏”。

(4)持續(xù)改進原則。供應商管理只有本著循序漸進、不斷優(yōu)化和持續(xù)改進的原則，才能保證VMI和外包的順利實施。