Hofer和Schendel(1978)將持續(xù)競爭優(yōu)勢定義為企業(yè)特有的,針對競爭對手發(fā)掘的,能給企業(yè)帶來持續(xù)的超越競爭對手的能力。企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢既可以是內(nèi)生的,由內(nèi)部核心能力決定;也可以是外生的,由外部環(huán)境條件賦予,因而它是企業(yè)系統(tǒng)化的綜合能力,具有持久的生命力。波特(1997)認(rèn)為一個企業(yè)只要能夠長時間維持高于其所在產(chǎn)業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績,就可以認(rèn)定這個企業(yè)具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢。鄒國慶(2003)指出,持續(xù)競爭優(yōu)勢包含兩層含義:一是企業(yè)所能為客戶創(chuàng)造的價值方面具有超越競爭對手的能力重構(gòu)的動態(tài)過程;二是競爭優(yōu)勢不一定只反映在更高的利潤率上,因?yàn)?a href="/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A" title="企業(yè)">企業(yè)可能將當(dāng)前利潤進(jìn)行了長遠(yuǎn)投資(能力及未來所需的資源),以獲得能夠長期為顧客創(chuàng)造價值的潛能。

吳應(yīng)宇,路云(2003)認(rèn)為決定企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢有兩類性質(zhì)不同的因素:一是能力和知識差別及不可仿制性,二是資源、能力和知識的不可替代性。區(qū)別這兩點(diǎn),對于持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造十分重要。而這兩種因素對競爭優(yōu)勢的持續(xù)性貢獻(xiàn)則是在企業(yè)與環(huán)境相互作用中體現(xiàn)出來的。游達(dá)明,彭偉 (2004)認(rèn)為,可持續(xù)競爭優(yōu)勢以兩種狀態(tài)呈現(xiàn)出來:一是某時點(diǎn)上的競爭優(yōu)勢在長時間內(nèi)的延續(xù)和保持,二是由多個短暫優(yōu)勢連續(xù)疊加而成。持續(xù)競爭優(yōu)勢是某時點(diǎn)上的競爭優(yōu)勢在長時間內(nèi)的延續(xù)和保持,即在所有的仿制作業(yè)被嘗試之后,企業(yè)仍能保持的競爭優(yōu)勢。盡管有競爭者或潛在進(jìn)入者傾力模仿或減少它的優(yōu)勢, 而企業(yè)的優(yōu)勢仍然存在。因此,持續(xù)競爭優(yōu)勢被定義成一種所有的仿制作業(yè)已被嘗試之后仍然存在競爭優(yōu)勢的均衡。

劉建偉,張正堂(2003)進(jìn)一步概括可持續(xù)競爭優(yōu)勢的兩大特征:一是“動態(tài)性”,即可持續(xù)競爭優(yōu)勢不是宿命論,不可能因?yàn)檫\(yùn)氣或擁有某項(xiàng)秘訣而一勞永逸地獲得競爭優(yōu)勢,無論在什么結(jié)構(gòu)的市場上(完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷、壟斷),競爭優(yōu)勢都是暫時的,有條件的。只有不斷創(chuàng)造新的條件才能維持競爭優(yōu)勢,或者以新的競爭優(yōu)勢替代舊的競爭優(yōu)勢,自我更新、自我超越才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢;二是“連續(xù)性”,即絕對的競爭優(yōu)勢是由相對的競爭優(yōu)勢組成的;長期的優(yōu)勢是由短期的優(yōu)勢組成的,可持續(xù)競爭優(yōu)勢是由一系列不間斷的、甚至是一些小的和不重要的、短期的競爭優(yōu)勢積累而成的。

在經(jīng)濟(jì)和管理研究領(lǐng)域中,由于具體的分析角度不同,對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的研究也出現(xiàn)了一些不同的觀點(diǎn)。

對持續(xù)競爭優(yōu)勢研究的理論可分以下四種:

1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定理論模型為代表的持續(xù)競爭優(yōu)勢觀

該理論以邁克爾·波特為代表,認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對市場位勢。企業(yè)在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的五種競爭性力量,即新競爭者的進(jìn)入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭的作用和影響下,能以低于競爭對手的成本來完成這些活動,或能以特異的方式創(chuàng)造客戶價值,或能在某一細(xì)分市場內(nèi)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益,企業(yè)就能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

趙驊,李德玉,陳曉慧(2004)認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)與外界環(huán)境的物質(zhì)能量的交換過程之中,分析創(chuàng)建企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的要素應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的內(nèi)外兩個維度加以考慮,并將異質(zhì)性資源、特異能力、創(chuàng)新和行業(yè)環(huán)境作為四個關(guān)鍵維度要素。

2.資源基礎(chǔ)觀為代表的企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢觀

資源基礎(chǔ)觀以沃納菲爾特和巴尼(1986)等人為代表,認(rèn)為企業(yè)是由一系列資源束組成的集合,企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)所擁有的資源, 尤其是這些有價值的、稀缺的、不可完全模仿和不可替代的異質(zhì)性資源。企業(yè)在信息不對稱和有缺陷的要素市場上,通過資源選擇和配置的最優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)資源價值的差異化和最大化,同時使競爭對手無法復(fù)制該資源。唯有這樣,企業(yè)才能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

付曉蓉(2005)認(rèn)為,由于企業(yè)的外部環(huán)境和顧客價值都是動態(tài)的,資源的價值性和稀缺性不可能恒定不變,要獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須擴(kuò)大資源的稀缺性,對資源稀缺性的關(guān)注就演變成對相關(guān)資產(chǎn)和流程如何創(chuàng)造卓越的顧客價值的考慮。因此,有效地利用現(xiàn)有資源,更快地進(jìn)入市場,謀求創(chuàng)造顧客價值的先動優(yōu)勢:借助于企業(yè)基于市場的智力,預(yù)測顧客價值的潛在變化趨勢,調(diào)整資源結(jié)構(gòu)和使用方向,為未來的顧客價值創(chuàng)造做好籌劃,這是對企業(yè)能否持續(xù)地為顧客提供卓越價值,贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的最大挑戰(zhàn)。

蔣東仁(2005)提出了基于顧客價值的持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取過程:關(guān)鍵資產(chǎn)的形成,顧客價值創(chuàng)造及其效應(yīng),持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取。在激烈競爭中,擁有大批忠誠顧客的企業(yè)才具有持續(xù)競爭優(yōu)勢,忠誠顧客是持續(xù)競爭優(yōu)勢的落腳點(diǎn)。

企業(yè)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源。隱含經(jīng)驗(yàn)類知識的概念是波拉尼在20世紀(jì)50年代末60年代初提出的,他最早將知識劃分為隱含經(jīng)驗(yàn)類知識和編碼化知識。從隱含經(jīng)驗(yàn)類知識的內(nèi)涵和特性出發(fā),王江、金占明(2004)將其劃分為四種類型,即:技巧、心智模式、處理問題的方式以及組織慣例。對于企業(yè)來說,這種集體的隱含經(jīng)驗(yàn)類知識越是廣泛和深厚,競爭對手就越難以模仿和復(fù)制。經(jīng)驗(yàn)、技能和心智模式等這些隱含經(jīng)驗(yàn)類知識由于其巨大的客戶價值、稀缺性、不易模仿性和復(fù)制性,成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的真正源泉。

金培(2000),賀小剛(2002)認(rèn)為企業(yè)是資源的特殊集合體,那些與競爭對手相比具有資源獨(dú)特性和優(yōu)越性、并能夠與環(huán)境相匹配的企業(yè)就會具有競爭優(yōu)勢,這些競爭優(yōu)勢會由于要素市場不完全和資源有限流動而具有持久性。王靜鵬,樊耘(2002)也從資源基礎(chǔ)理論的角度出發(fā),討論了企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成原因;針對當(dāng)前復(fù)雜快變的競爭環(huán)境,提出企業(yè)要獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,必須不斷獲得異質(zhì)性資源;并探討了資源生成的過程、企業(yè)家能力在企業(yè)資源生成中的作用,從而提出企業(yè)家能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的最終來源的觀點(diǎn)。同時并建立了一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢的循環(huán)圈模型,在這個模型中,企業(yè)家能力處在循環(huán)圈的起點(diǎn),所以說企業(yè)家能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本源泉。

3.基于核心能力的企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢觀

核心能力觀以普拉哈拉德和哈默爾(1990)為代表,認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源在于企業(yè)內(nèi)部內(nèi)生的“核心能力”。企業(yè)通過自身獨(dú)特的、有價值的、根植于企業(yè)組織內(nèi)部的核心能力獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。此觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部行為和過程中所體現(xiàn)的特有能力,強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)培育使競爭對手難以模仿、能為顧客創(chuàng)造顯著價值并能開辟潛在市場的核心競爭力。

譚京生(2003)認(rèn)為,競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性主要取決于企業(yè)的組織能力,保持它的不可替代性,以克服Eisenhaxdt等提出的等效性問題。Zott(2003)對此進(jìn)行了進(jìn)一步的探索,認(rèn)為建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織能力須具備三個關(guān)鍵特性:時間、成本和學(xué)習(xí)。肖海林,彭星間(2003)提出了基于企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)平臺、制度平臺和市場權(quán)力概念,構(gòu)建并探討了以產(chǎn)業(yè)平臺、制度平臺、核心能力和市場權(quán)力為核心要素的企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢四面體結(jié)構(gòu)模型和分析框架,通過實(shí)證檢驗(yàn)該模型,分析了可持續(xù)競爭優(yōu)勢來源的構(gòu)成、層次關(guān)系和競爭優(yōu)勢得以“可持續(xù)”的機(jī)制。李梅英及吳應(yīng)宇(2006) 指出企業(yè)異質(zhì)性是指在競爭市場中不同的企業(yè)在長期運(yùn)行過程中積累形成,其他企業(yè)難以模仿的對于內(nèi)外部資源利用、均衡和協(xié)調(diào)的能力,是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)持續(xù)競爭力取決于企業(yè)的異質(zhì)性優(yōu)勢。

另外,也有學(xué)者認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心能力,所以企業(yè)文化也能夠形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Hansen and Werner felt(1989)比較了組織內(nèi)部效應(yīng)和市場位置對績效的影響。他們的研究發(fā)現(xiàn),組織內(nèi)部因素比市場位置更有影響力,而且這兩者之間幾乎沒有相關(guān)性。 Barney(1986)從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對組織文化進(jìn)行了討論,并定義了組織文化影響組織績效的條件,提出文化成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源必須滿足三個條件, 即具有價值性、稀缺性和不可完全模仿性。

4.動態(tài)可持續(xù)競爭優(yōu)勢觀

前面所述三者都是靜態(tài)的持續(xù)競爭優(yōu)勢論,但靜態(tài)競爭優(yōu)勢論只立足于企業(yè)所處的穩(wěn)態(tài)或靜態(tài)環(huán)境,并且著眼和局限于解釋某一個方面,出現(xiàn)了它的局限性,動態(tài)的持續(xù)競爭優(yōu)勢論也因此開始出現(xiàn)。趙紅菊,高雄,杜躍平(2003)認(rèn)為,隨著新經(jīng)濟(jì)的日益盛行,產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動蕩和不可預(yù)測,這些理論已經(jīng)無法完整的和合理的解釋企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的性質(zhì)及其來源,更無法用來指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐。在新經(jīng)濟(jì)的大背景下,只有創(chuàng)新型企業(yè),即在不斷變革的環(huán)境中,那些不斷應(yīng)用創(chuàng)新來提高自己產(chǎn)品及服務(wù)差異性以增強(qiáng)應(yīng)變能力的企業(yè),才可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新是形成和提升企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)中可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素和源泉,離開技術(shù)創(chuàng)新,企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢就成為無源之水,無本之木。

陸奇岸(2004)認(rèn)為,在動態(tài)環(huán)境下企業(yè)競爭優(yōu)勢的演化不是線性的,而是非線性的,企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略,突破原有的均衡態(tài),從而不斷獲得新優(yōu)勢。譚力文等(2007)指出創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,而持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源則是不斷的創(chuàng)新。企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是各個競爭優(yōu)勢的連續(xù)積分的過程,即競爭優(yōu)勢的動態(tài)演化。

許多企業(yè)認(rèn)為,可持續(xù)發(fā)展意味著環(huán)保、責(zé)任和企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)。在他們看來,可持續(xù)發(fā)展和慈善、社區(qū)建設(shè)或者其他形形色色的企業(yè)義務(wù)一樣,意味著企業(yè)必須從利潤中拿出一部分來貢獻(xiàn)社會,或者采用更加昂貴的原材料和生產(chǎn)技術(shù)。總而言之,盡管可持續(xù)發(fā)展聽起來很美好,但它同時也意味著企業(yè)必須放棄眼前的短期利益,接受成本和費(fèi)用上升的現(xiàn)實(shí)。然而,事實(shí)并非如此。管理學(xué)界幾十年來的研究表明,實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略總是(而不只是在長期內(nèi))有助于提高國家和企業(yè)的競爭力;甚至,它也不意味著短期內(nèi)犧牲一部分利益。哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特雄辯地指出,無論是環(huán)境污染還是粗放經(jīng)營,本質(zhì)上都是對資源的低效甚至無效使用,富有競爭力的國家或者企業(yè),必然能夠更加高效地運(yùn)用地球賦予的資源。由此可見,實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略,就是要提高利用資源的效率,事實(shí)上也就是加強(qiáng)國家或者企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？沙掷m(xù)發(fā)展也絕不是發(fā)達(dá)國家在富裕起來之后追求生活質(zhì)量的“錦上添花”,而是發(fā)展中國家及其企業(yè)提高自身競爭力的必由之路。

事實(shí)上,企業(yè)如果能將可持續(xù)發(fā)展思想提高到戰(zhàn)略管理的高度上來認(rèn)識,并全方位地滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域,能給企業(yè)帶來如下的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

1.促進(jìn)創(chuàng)新?？沙掷m(xù)發(fā)展往往會從環(huán)保方面對企業(yè)提出新的要求,而企業(yè)迫于環(huán)保壓力會進(jìn)行創(chuàng)新而得到更好的解決方案。技術(shù)創(chuàng)新常常創(chuàng)造奇跡, 使成本大幅下降,功能大大增強(qiáng)。例如,光纜使用纖維作為介質(zhì),代替昂貴且不可再生的銅,比銅軸電纜的通信容量更大,傳輸距離更長,成本卻更低。在輪胎業(yè), 子午線輪胎比普通斜交輪胎更堅(jiān)固、更安全,使用壽命更長,同時能夠降低油耗10%左右。

2.降低企業(yè)的生產(chǎn)成本?？沙掷m(xù)發(fā)展要求企業(yè)以先進(jìn)的清潔生產(chǎn)方式進(jìn)行產(chǎn)品制造。清潔生產(chǎn)一方面通過減少產(chǎn)品制造過程中產(chǎn)生的環(huán)境污染,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的友好兼容;另一方面,通過降低資源的消耗,進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝和機(jī)器設(shè)備,提高資源利用率和勞動生產(chǎn)率,從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)忽視產(chǎn)品制造的綠色工藝過程,只重視產(chǎn)出對環(huán)境造成的污染,導(dǎo)致了“先污染,后治理”的末端治理的被動局面,因此只有綠色工藝和清潔生產(chǎn)才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保證。隨著國家相關(guān)法規(guī)對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求越來越嚴(yán)格,在生產(chǎn)的上游環(huán)節(jié)做到領(lǐng)先,即實(shí)現(xiàn)綠色工藝和清潔生產(chǎn)的企業(yè),可以省下大筆的后期環(huán)保處理成本。事實(shí)證明,企業(yè)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略越早,從中獲得的收益和競爭優(yōu)勢也就越大。

3.管理競爭對手。可持續(xù)發(fā)展已成為全球共識,相關(guān)的法律法規(guī)將越來越多,而且越來越嚴(yán)格?？沙掷m(xù)發(fā)展意識比較領(lǐng)先的企業(yè),往往能夠影響甚至協(xié)助主管當(dāng)局?jǐn)M訂相關(guān)行業(yè)的政策法規(guī),從而給游戲定下規(guī)則,管理自己的競爭對手。甚至可以主動游說政府采取更嚴(yán)格的可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn),從而迫使落后的競爭對手不得不花費(fèi)更高的成本來滿足相關(guān)法規(guī)的要求。例如,全球最大的鋁業(yè)公司美鋁(Alcoa)在污染防治、健康和安全保護(hù)方面也是領(lǐng)跑者,該公司積極致力于推動美國聯(lián)邦政府采納更嚴(yán)格的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)——從商業(yè)的角度看,這是對競爭對手的有力打擊。

4.獲取新的資金渠道。如前所述,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,減少和環(huán)保相關(guān)的二次處理開支,從而給企業(yè)贏得更多可用于發(fā)展的資金。而且在可持續(xù)發(fā)展方面比較先進(jìn)的企業(yè)還可以獲得新的資金渠道以獲取額外的資金。例如,燕京啤酒實(shí)施了一項(xiàng)50萬噸啤酒酵母回收綜合利用項(xiàng)目,總投資 900萬元,其中有300萬由國家中央環(huán)保專項(xiàng)資金負(fù)擔(dān)。

5.創(chuàng)造產(chǎn)品綠色競爭優(yōu)勢?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè),可以通過巧妙地設(shè)立綠色壁壘,將自己的產(chǎn)品和其他企業(yè)區(qū)分開來,創(chuàng)造難以模仿和復(fù)制的產(chǎn)品綠色競爭優(yōu)勢,把競爭對手擋在門外。例如,米其林開發(fā)的節(jié)能輪胎,通過獨(dú)特的橡膠配方和輪胎設(shè)計(jì),比普通輪胎更省油、更耐用。宜家(IKEA)的木質(zhì)家具以其環(huán)保的賣點(diǎn),在中國也贏得了更多溢價收益,僅北京、上海兩個門店的年銷售額就超過12億,在潛在消費(fèi)者的心中更是樹立了強(qiáng)大的品牌形象。

6.提升企業(yè)形象。一個將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)的核心價值觀,積極承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的企業(yè),可以從各個利益相關(guān)方得到各種有形和無形的好處。無論是政府、媒體、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、環(huán)保團(tuán)體、消費(fèi)者還是投資者,毫無疑問都更愿意支持一個形象清新健康的綠色企業(yè)?？梢哉f,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)贏得良好的公眾形象,從而增加企業(yè)商譽(yù)。

根據(jù)中小企業(yè)自身特點(diǎn)看，小企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展成為大企業(yè)之前，主要障礙有戰(zhàn)略問題、管理轉(zhuǎn)型問題和沒有核心競爭力問題。那么，中小企業(yè)解決這些問題，并取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的措施有：

1、整合企業(yè)資源

對于一個企業(yè)來說，其內(nèi)部和外部總是存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，并加以合理、有效地利用、充分發(fā)揮優(yōu)勢和作用，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到十分關(guān)鍵的作用。因?yàn)樘囟ǖ馁Y源和能力是競爭優(yōu)勢的來源，成功的企業(yè)一個重要的原因就是善于整合其內(nèi)外部資源。

整合就是生產(chǎn)力。企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭就是圍繞著資源的爭奪與利用來展開的。從一定意義上來說，做企業(yè)就是對各種資源的整合。因此，一個企業(yè)的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量，更取決于其對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，但它與企業(yè)的市場地位并不成正比，否則就不會出現(xiàn)以少博多、以弱勝強(qiáng)的現(xiàn)象；而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是以弱勝強(qiáng)的真正原因，也是企業(yè)家管理效率的集中體現(xiàn)。所以，在激烈的市場競爭中，善于整合內(nèi)外部資源，這是企業(yè)贏得競爭加快發(fā)展的必由之路，是一種投資少、見效快的關(guān)鍵措施。整合資源的目的就是要使現(xiàn)有和潛在的資源相互配合與協(xié)調(diào)，使之達(dá)到整體最優(yōu)。

2、企業(yè)創(chuàng)新

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的發(fā)展與競爭優(yōu)勢更取決于企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要地將取決于企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢。因此，企業(yè)間的競爭是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭，即創(chuàng)新能力的競爭歸根到底又是企業(yè)在知識的生產(chǎn)、占有和有效利用方面的競爭。只有通過堅(jiān)持不懈地進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)才能把已有的和可利用的知識資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的競爭優(yōu)勢。與此同時，新的知識資源又被源源不斷地生產(chǎn)出來，從而又進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將逐步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息化和國際化，信息傳播交流速度加快。要求企業(yè)必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品具有競爭力，形成企業(yè)自身產(chǎn)品的優(yōu)勢。總之，創(chuàng)新是它的活力之源，是其在激烈市場競爭中求生存、求發(fā)展的必然選擇，更是其立身之本。

3、建立學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)性組織是指通過培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)氣氛和文化、推動集體學(xué)習(xí)，使組織中的每個員工不斷的學(xué)習(xí)，并充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力，不斷改進(jìn)管理、技術(shù)及服務(wù)，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，員工已成為中小企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。由于知識的快速折舊與創(chuàng)新，員工對于專業(yè)知識的持續(xù)學(xué)習(xí)與更新能力，將決定一家中小企業(yè)所擁有的競爭實(shí)力。

美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。一個企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速的市場應(yīng)變能力，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用。因此中小企業(yè)更因建立學(xué)習(xí)性組織，以應(yīng)對激烈的市場競爭的需要。

4、培育企業(yè)核心競爭力

核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、?a href="/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85" title="消費(fèi)者">消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的內(nèi)在能力資源。當(dāng)今世界，在越來越趨白熱化市場競爭中，企業(yè)靠什么來贏得市場認(rèn)可，并在競爭中立于不敗之地？那就是企業(yè)一定要形成核心競爭力。以往的企業(yè)總是簡單地講市場戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢。唯有把培育核心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略融合在一起的戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。

那么如何全面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力呢？可從如下幾個方面著手：提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力意識；掌握核心技術(shù)；集中資源進(jìn)行差異化經(jīng)營與管理；塑造知名品牌。企業(yè)只有善于培育自己的核心競爭力，才能在未來的市場中保持不敗，才能具備持續(xù)的競爭優(yōu)勢。