供應(yīng)鏈優(yōu)化即“在有約束條件或資源有限的情況下的決策方案”，它主要有整體優(yōu)化和局部優(yōu)化兩種類型。整體優(yōu)化是從大量方案中找出最優(yōu)方案，然而，實(shí)際情況下可能沒有最優(yōu)方案或者沒有方法來檢測所得方案是否最優(yōu)，因此有必要進(jìn)行局部優(yōu)化；局部優(yōu)化是在大量類似方案中找出最優(yōu)方案，此法取決于方案的最初解，最初方案不同，優(yōu)化結(jié)果也不同。

優(yōu)化問題由決策變量、目標(biāo)函數(shù)和約束條件組成。決策變量是需要作的決策，物流中有如下決策變量：何時(shí)、何地從供應(yīng)商中訂購原材料；何時(shí)生產(chǎn)；何時(shí)把產(chǎn)品交給客戶、交多少。目標(biāo)函數(shù)是經(jīng)濟(jì)上或其它方面所要達(dá)到的目標(biāo)，物流中有如下目標(biāo)函數(shù)：利潤最大；供應(yīng)鏈成本最低、生命周期最短；客戶服務(wù)質(zhì)量最高；延誤最短；產(chǎn)量最大；滿足所有客戶需求等。約束條件是變量必須滿足的條件，物流中有下列約束條件：供應(yīng)商生產(chǎn)材料、零件的能力；生產(chǎn)線每天工作的時(shí)間、負(fù)荷；配送中心的處理收據(jù)等能力。

隨著現(xiàn)代物流和技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈規(guī)劃日益復(fù)雜。供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢：

• 客戶要求生命周期更短、并對(duì)特定配送有需求
• 大規(guī)模產(chǎn)品定制
• 生產(chǎn)線和在庫產(chǎn)品增加
• 經(jīng)營全球化－包括采購、生產(chǎn)、銷售和市場
• 制造外包
• 第三方物流提供者增加與供應(yīng)商、客戶共同管理庫存，如VMI和持續(xù)補(bǔ)充計(jì)劃
• 實(shí)施敏捷制造
• 實(shí)施供應(yīng)鏈集成理念
• 公司兼并、收購和重組

由于供應(yīng)鏈發(fā)展日益復(fù)雜，公司必須運(yùn)用軟件來優(yōu)化它們的計(jì)劃流程。

一般來說，優(yōu)化目標(biāo)是從私營企業(yè)和公共組織兩種完全不同的角度來考慮。

（1）私營企業(yè)的目標(biāo)

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的優(yōu)化目標(biāo)的定義有很多種形式，如“優(yōu)化是ROI（投資回報(bào)率）達(dá)到最高的關(guān)鍵，它的目標(biāo)包括成本最低、顧客服務(wù)水平最高、生產(chǎn)周期最短”；然而，在討論庫存鏈優(yōu)化時(shí)，有人認(rèn)為最大ROI的目標(biāo)是“在增加利潤的同時(shí)，提高顧客服務(wù)水平、減少總成本、減少工作負(fù)荷、減少庫存”；“ROE （資產(chǎn)回報(bào)率）最大或競爭力提高”；“公司盈利最大，市場份額最大”等。

然而，如果把這些目標(biāo)用于決策模型中，這些目標(biāo)必須轉(zhuǎn)換成明確的、可以衡量的目標(biāo)。更具體的目標(biāo)通常是利潤及其衍生物－成本和收入，其中成本包括資本、生產(chǎn)運(yùn)營成本、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸、庫存持有成本、行政管理成本、IT成本和包裝成本；收入受公司可提供服務(wù)質(zhì)量的影響，包括準(zhǔn)時(shí)性、產(chǎn)品可得性等。

成本因素（最低）和客戶服務(wù)質(zhì)量（最大）通常是矛盾的，為了能相互比較，必須轉(zhuǎn)換成同一量綱，把所有的目標(biāo)轉(zhuǎn)成一個(gè)總目標(biāo)。成本最低包含許多不同的成本因素?？蛻舴?wù)通常用收入來表達(dá)，這樣它可以和成本一起用利潤最大來衡量。如果不是所有目標(biāo)都能轉(zhuǎn)換成和金錢有關(guān)的因素，必須使用權(quán)重，權(quán)重反映了不同目標(biāo)的相對(duì)重要程度，這樣問題就成為一個(gè)單目標(biāo)規(guī)劃。目前，可以用一些復(fù)雜的方法得出權(quán)重，也可以運(yùn)用一些軟件提供可視化的權(quán)重設(shè)置。另一種方法是先定義這些目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，然后再優(yōu)化。

（2）公共組織的目標(biāo)

前面討論了所追求的商業(yè)利潤，同時(shí)，我們也應(yīng)該注重公共利益。最近幾年已經(jīng)提出了一些基本目標(biāo)，1987年世界環(huán)境與發(fā)展委員會(huì)提出“發(fā)展要滿足當(dāng)前的需要，但不能以犧牲后代需求為代價(jià)”。如果要有相關(guān)實(shí)施政策，必須要明確、詳細(xì)地解釋這些目標(biāo)。公共目標(biāo)主要有3方面的因素：經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)。每一方面都能對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。私營企業(yè)目標(biāo)是設(shè)施和運(yùn)輸成本最低，而公共組織的目標(biāo)不同。

環(huán)境：設(shè)施建設(shè)、交通運(yùn)輸會(huì)對(duì)環(huán)境造成影響，環(huán)境對(duì)人類身體和下一代有影響，主要包括：當(dāng)?shù)乜諝赓|(zhì)量（對(duì)人有影響，威脅健康）；區(qū)域空氣質(zhì)量（對(duì)莊稼、樹木不利）；噪音；長期危害（能量危機(jī)、臭氧層變薄、溫室效應(yīng)）等。

經(jīng)濟(jì)：主要和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的改進(jìn)有關(guān)，包括：提高國家競爭力（包括減少工業(yè)運(yùn)輸成本）；支援不發(fā)達(dá)地區(qū)；增強(qiáng)區(qū)域聯(lián)系，擴(kuò)大外延；市場標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)的、開放的）；提高就業(yè)、改革和出口的經(jīng)濟(jì)績效。

社會(huì)：主要和居民、員工有關(guān)，包括：工作場地和運(yùn)輸中的活動(dòng)安全；經(jīng)營工作條件；關(guān)注殘疾人；社會(huì)資產(chǎn)的改變（收入分配的影響）。

私營企業(yè)在決策中不一定要考慮以上因素，然而政府必須要考慮。現(xiàn)在多方已經(jīng)達(dá)成共識(shí)：必須制訂相關(guān)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，單個(gè)組織在決策過程中也盡量要考慮這些標(biāo)準(zhǔn)。

另一方面是通過支援低收入地區(qū)和不發(fā)達(dá)地區(qū)來增強(qiáng)它們的凝聚力。例如，歐洲社會(huì)基金會(huì)實(shí)行假期培訓(xùn)和就業(yè)援助，區(qū)域發(fā)展組織通過鼓勵(lì)投資、基礎(chǔ)設(shè)施和小商業(yè)等形式來實(shí)施這些標(biāo)準(zhǔn)。這些政策的實(shí)施導(dǎo)致投資減少或勞動(dòng)力素質(zhì)高。因此，私營企業(yè)認(rèn)為這些政策反映了市場地位和產(chǎn)品、服務(wù)的價(jià)格。

運(yùn)輸行業(yè)的定價(jià)機(jī)制也是如此，它的目標(biāo)是確保運(yùn)輸決策包含所有的成本。當(dāng)前，外部成本在價(jià)格體制中沒有體現(xiàn)，然而通過稅收，價(jià)格體制就能夠完全反映外部成本。這樣，從私營企業(yè)的角度來考慮，公司對(duì)環(huán)境的關(guān)注會(huì)集成到目標(biāo)成本和利潤中。如果公司沒有把環(huán)境成本考慮到外部成本中，公司決策時(shí)依然可以按照原計(jì)劃實(shí)施。

優(yōu)化方法優(yōu)化方法有很多，但并不是每種方法都要采用一定的技術(shù)。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)不能得到最優(yōu)方案的情況下，可以采用遺傳算法。遺傳算法容易實(shí)施、計(jì)算簡單，但得出的方案不一定最優(yōu)，有時(shí)甚至不存在。優(yōu)化時(shí)運(yùn)用遺傳算法的原理會(huì)得到較優(yōu)的方案。

一般來說，供應(yīng)鏈的優(yōu)化問題可以分為如下幾類：a.戰(zhàn)略分析，用于分析獲取資源和其他決策，如新設(shè)施的建立、新產(chǎn)品供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)等；b.長期戰(zhàn)術(shù)分析，決策企業(yè)一年內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)、制造、配送、庫存計(jì)劃；c.短期戰(zhàn)術(shù)分析，包括物流優(yōu)化、生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化系統(tǒng)等；d.經(jīng)營分析，包括生產(chǎn)規(guī)劃優(yōu)化系統(tǒng)、配送優(yōu)化系統(tǒng)等。

針對(duì)以上問題，供應(yīng)鏈優(yōu)化方法主要有以下幾種。

1．網(wǎng)絡(luò)圖形法

以上網(wǎng)絡(luò)圖形為主要工具，直觀描述供應(yīng)鏈，分析存在的結(jié)構(gòu)性問題并予以改進(jìn)，在優(yōu)化時(shí)可借助計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)。

網(wǎng)絡(luò)圖形法主要用于供應(yīng)鏈的優(yōu)化設(shè)計(jì)：

①單純從物流通道建設(shè)的角度設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈；

②從供應(yīng)鏈定位的角度設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。

2．?dāng)?shù)學(xué)模型法

數(shù)學(xué)模型法是研究經(jīng)濟(jì)問題普遍采用的方法。把供應(yīng)鏈作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)問題來描述，可以通過建立其數(shù)學(xué)模型來描述其經(jīng)濟(jì)數(shù)量特征。最常用的數(shù)學(xué)模型是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型和經(jīng)濟(jì)控制論模型。特別是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型更適合供應(yīng)鏈問題的描述，它能很好地反映供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)特征。

3．計(jì)算機(jī)仿真分析法

利用計(jì)算機(jī)仿真軟件，將實(shí)際供應(yīng)鏈構(gòu)建問題模型化，再按照仿真軟件的要求進(jìn)行仿真運(yùn)行，最后對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析，找到影響供應(yīng)鏈性能的主要問題，為供應(yīng)鏈優(yōu)化提供依據(jù)。

4．CIMS-OSA框架法

CIMS-OSA是由聯(lián)盟ESPRIT研制的CIM開放體系結(jié)構(gòu)，它的建?？蚣芑谝粋€(gè)繼承模型的4個(gè)建模視圖：功能視圖、信息視圖、資源視圖和組織視圖。CIMS-OSA標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)建立了關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)過程的框架，這個(gè)框架將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程劃分為三個(gè)方面：管理過程、生產(chǎn)過程和支持過程?？梢岳眠@個(gè)框架建立基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)參考模型，特別是組織視圖和信息視圖，對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和優(yōu)化都很有幫助。

供應(yīng)鏈優(yōu)化有很多方法思路，這些方法思路結(jié)合具體行業(yè)企業(yè)又有不同的表現(xiàn)形式，有沒有一些通用的基本的思路呢？正如大千世界雖然豐富，但還是有一些基本運(yùn)行原則，比如物質(zhì)決定意識(shí)，從量變到質(zhì)變等。供應(yīng)鏈雖然復(fù)雜，也有一些基本的優(yōu)化邏輯，遵從這些基本邏輯，就可以找到優(yōu)化之路。目前我們先歸納兩個(gè)基本優(yōu)化思路，其一分類，其二是時(shí)間管理。

分類管理:供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個(gè)基本原則

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?fù)雜的，為此需要分類以便管理。如把采購物料分為原材料、輔助材料和備品備件、把供應(yīng)商分為一級(jí)二級(jí)三級(jí)；把產(chǎn)品分為不同的系列，把客戶分為直銷商和經(jīng)銷商，市場分為中心城市和農(nóng)村市場等等。不同的類別有不同的特征，采取與不同類別特征相適應(yīng)的策略可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

分類作為供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本邏輯，他如何引導(dǎo)我們優(yōu)化供應(yīng)鏈呢？

首先：要分析分類的合理性；這需要對(duì)供應(yīng)鏈管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)：如需求、生產(chǎn)、采購、物流、計(jì)劃等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)分析，從實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要審視分類的合理性，可以參考各種管理模型，可以參考各種業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐。比如，就快速消費(fèi)品的渠道劃分來說：粗的劃分可以分為傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代商超；詳細(xì)的劃分可以細(xì)致到路邊小店；可口可樂就把路邊的修車店作為一個(gè)單獨(dú)的渠道。

其次：在明確分類的基礎(chǔ)上，分析針對(duì)不同類別是否采取了合適的策略。顯然分類越細(xì)致，采取的策略就更具有針對(duì)性，更為有效。比如把路邊修車店作為一個(gè)渠道，這個(gè)渠道顯然有獨(dú)自的特征，針對(duì)這個(gè)渠道采取的策略肯定與商場超市的策略不一致。

第三：各個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)不是供應(yīng)鏈的最優(yōu)，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化還必須確保各個(gè)環(huán)節(jié)分類策略的匹配性。比如新增了一個(gè)銷售渠道類別，它有新的特征，我是否有相應(yīng)的物流類別去支撐這個(gè)銷售渠道。在快速消費(fèi)品行業(yè)，針對(duì)經(jīng)銷商的物流服務(wù)可以全外包，針對(duì)市內(nèi)超時(shí)這個(gè)渠道很多企業(yè)采取了自主做配送的方式。顯然，針對(duì)不同的銷售渠道有不同的物流業(yè)務(wù)類別。物流業(yè)務(wù)分類以及策略與渠道的分配是相適應(yīng)的。

下面通過一個(gè)案例來看如何應(yīng)用分類的基本方法優(yōu)化供應(yīng)鏈，這是寶潔優(yōu)化材料供應(yīng)的一個(gè)例子：

根據(jù)通常的對(duì)庫存的管理方法，寶潔也對(duì)采購的材料按照ABC方法分類：其中A類品種占總數(shù)5－20％；資金占60－70％；C類品種占總數(shù)60－70％；資金占<15％；B類介于二者之間。單純的ABC分類還不足以找到最優(yōu)的采購策略，還需要進(jìn)一步細(xì)分？

根據(jù)不同的分類結(jié)果，采取了相應(yīng)的策略：

對(duì)于價(jià)值低，用量大、占用存儲(chǔ)空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時(shí)間減少的機(jī)會(huì)很少，這類材料占生產(chǎn)材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存（VMI）的方式來下達(dá)采購訂單和管理庫存。

效果：節(jié)省材料的下單和采購成本；實(shí)際的材料采購提前期只是檢測周期，庫存由30天減少到0。

對(duì)于價(jià)值不高、用量大且占用存儲(chǔ)空間很大的材料以及價(jià)值不高但存儲(chǔ)空間很大的材料適合采用壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法來管理材料供應(yīng)。

效果：結(jié)合對(duì)存儲(chǔ)過程和運(yùn)輸過程的改變以及延遲時(shí)間和檢測時(shí)間減少，總體提前起最后減少了18天（四分之一的提前期）； 材料庫存從30天減少到20天，庫存價(jià)值每個(gè)月減少了2萬美元。

全面合作：幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，寶潔與供應(yīng)商一起優(yōu)化物料結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)供應(yīng)商與寶潔的生產(chǎn)計(jì)劃，寶潔雇傭第三方物流代替客戶自有的物流。

效果：供貨周期從7天減少到2天，可靠性從88％增加到97％，成本下降11％。

從寶潔的例子可以看出，分類要與供應(yīng)鏈運(yùn)作的具體情況相適應(yīng)；詳細(xì)分類并采取有針對(duì)性的策略可以實(shí)現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈。當(dāng)你對(duì)供應(yīng)鏈整體優(yōu)化方法無解的時(shí)候，不妨先對(duì)你的業(yè)務(wù)詳細(xì)分類，分類可以引導(dǎo)你找到優(yōu)化方法。

時(shí)間管理:供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個(gè)基本原則

分類是供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個(gè)基本原則，就是要對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)要素進(jìn)行分類，根據(jù)各個(gè)類別分別采取最合適的策略，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化。采用該原則，關(guān)鍵在于選擇合適的分類方法以及針對(duì)每一個(gè)類別制定合適的策略，同時(shí)，確保供應(yīng)鏈上下游以及各個(gè)環(huán)節(jié)之間分類的匹配?，F(xiàn)在我們來談?wù)摴?yīng)鏈優(yōu)化的另外一個(gè)基本原則：時(shí)間管理。

供應(yīng)鏈管理的核心就是時(shí)間管理，對(duì)于時(shí)尚類的產(chǎn)品時(shí)間管理非常重要：比如電腦類、服裝類產(chǎn)品，DELL在PC行業(yè)最低的庫存天數(shù)是其獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。對(duì)于一些非時(shí)尚類的產(chǎn)品：諸如大眾消費(fèi)品，時(shí)間管理也是非常重要的。

時(shí)間管理為什么重要？供應(yīng)鏈管理有兩個(gè)目標(biāo)：提升客戶服務(wù)水平，以及降低運(yùn)作成本，這兩個(gè)方面目標(biāo)常常是互相矛盾的，即要提高服務(wù)水平，是以成本升高為代價(jià)；而降低成本，往往會(huì)帶來服務(wù)水平的下降。時(shí)間對(duì)兩方面目標(biāo)都有著重要的影響：對(duì)于服務(wù)水平，最重要的是對(duì)市場需求的響應(yīng)速度，即對(duì)需求的響應(yīng)時(shí)間；對(duì)于成本來說，時(shí)間的延長會(huì)導(dǎo)致各種運(yùn)作成本的升高，例如存儲(chǔ)成本、產(chǎn)品滯銷的損失等。加強(qiáng)時(shí)間管理，可以實(shí)現(xiàn)在服務(wù)水平與運(yùn)作成本兩個(gè)方面的同時(shí)優(yōu)化。

舉一個(gè)例子：某企業(yè)運(yùn)用時(shí)間管理的基本原則對(duì)某種原材料的供應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化之前，原料的采購提前期為72天。

該原材料的供應(yīng)方式如圖：企業(yè)直接向國外的供應(yīng)商下單，國外企業(yè)生產(chǎn)之后，運(yùn)輸到北京，北京生產(chǎn)之后再運(yùn)輸?shù)綇V州作為該企業(yè)生產(chǎn)的原料。顯然，這么長的供應(yīng)鏈流程導(dǎo)致72天的采購提前期似乎是合理的，但是市場需求的快速變化又需要降低提前期。

為優(yōu)化該原料供應(yīng)，企業(yè)對(duì)原料供應(yīng)流程做了詳細(xì)的時(shí)間分析，分析結(jié)果如下（做為示例，沒有完全展示該流程的時(shí)間分析內(nèi)容）：可以看出，該流程有運(yùn)輸時(shí)間34.9天，延遲等待時(shí)間12.5天，存儲(chǔ)時(shí)間2天，檢測時(shí)間7.8天，生產(chǎn)時(shí)間 14.6天。理論上說，除去運(yùn)輸時(shí)間和生產(chǎn)時(shí)間在現(xiàn)有的運(yùn)輸方式和技術(shù)條件下是很難壓縮之外，延遲時(shí)間、存儲(chǔ)時(shí)間以及檢測時(shí)間都是可以壓縮的。

針對(duì)時(shí)間分析的結(jié)果，企業(yè)采取了一系列的措施，來壓縮原料供應(yīng)過程中的時(shí)間。采取的措施包括：

• 根據(jù)國外供應(yīng)商的計(jì)劃編制時(shí)間調(diào)整企業(yè)訂單下達(dá)時(shí)間，縮短延遲時(shí)間2天；

• 供應(yīng)商根據(jù)港口業(yè)務(wù)操作特點(diǎn)確定生產(chǎn)以及發(fā)貨時(shí)間，縮短等待時(shí)間0.5天；

• 通過加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理，對(duì)材料實(shí)行免檢放行，總體檢驗(yàn)時(shí)間縮短4.8天；

• ……

通過各種時(shí)間縮短方案，總體時(shí)間減少了18天，材料總的提前期從原來的72天減少到 54天，導(dǎo)致的結(jié)果是該原料庫存由原來的30天減少到20天，庫存價(jià)值減少了16萬元；即通過一系列的時(shí)間縮短的措施，提高了對(duì)需求的響應(yīng)速度（時(shí)間縮短），同時(shí)降低了成本。 供應(yīng)鏈管理的兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。

時(shí)間管理作為供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本邏輯，他如何引導(dǎo)我們優(yōu)化供應(yīng)鏈呢？

從上面例子可以看出，加強(qiáng)供應(yīng)鏈時(shí)間管理，實(shí)際是通過對(duì)時(shí)間的分析，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈上可以改進(jìn)的點(diǎn)，找到優(yōu)化空間，結(jié)合這些優(yōu)化點(diǎn)，通過對(duì)具體業(yè)務(wù)的分析優(yōu)化，來縮短供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)間，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化。對(duì)業(yè)務(wù)的優(yōu)化可以向兩個(gè)方向努力：一是加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)在時(shí)間上的協(xié)調(diào)，節(jié)奏一致，減少等待延遲時(shí)間；二是縮短各個(gè)步驟執(zhí)行的時(shí)間。在上面的例子中，措施1、2 是加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，措施3是縮短檢驗(yàn)時(shí)間。

時(shí)間分析的工具，除了上面所使用的時(shí)間分析表格外，甘特圖也是一種常見的分析方式：如下圖所示，下圖中通過對(duì)服裝供應(yīng)鏈時(shí)間的分析找到了潛在的問題。

時(shí)間分析對(duì)于供應(yīng)鏈優(yōu)化來說是一種簡單而有效的工具。同時(shí)由于時(shí)間這個(gè)因素對(duì)于供應(yīng)鏈兩個(gè)目標(biāo)都非常重要，且能夠?qū)蓚€(gè)目標(biāo)同時(shí)優(yōu)化，所以時(shí)間管理常常是供應(yīng)鏈優(yōu)化的突破口，或者說供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本原則。如果你正面臨供應(yīng)鏈優(yōu)化的難題，不妨先把你的供應(yīng)鏈時(shí)間做詳細(xì)分析，優(yōu)化思路可能就會(huì)自然顯現(xiàn)。

最佳供應(yīng)鏈實(shí)踐一般具有靈活性強(qiáng)、成本高的特點(diǎn)，并且難以實(shí)現(xiàn)。首先需要采購像設(shè)備、自動(dòng)化裝置和軟件系統(tǒng)這樣的有形資產(chǎn)，通過供應(yīng)鏈實(shí)踐，收回它們的成本，同時(shí)，需要以改進(jìn)顧客服務(wù)和傳遞股東價(jià)值的形式，回報(bào)投資者。

從財(cái)務(wù)的角度看供應(yīng)鏈優(yōu)化

在供應(yīng)鏈實(shí)踐中，有一些項(xiàng)目不能以財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，如業(yè)務(wù)藍(lán)圖、管理規(guī)程和戰(zhàn)略愿景，除此之外的所有項(xiàng)目，則必須考慮財(cái)務(wù)的回報(bào)。

單從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，實(shí)施供應(yīng)鏈項(xiàng)目的最終目標(biāo)，就是追求利潤最大化。那么，就需要增加銷售收入，或者減少當(dāng)期的各項(xiàng)開支，以降低成本。因此，我們通常用兩個(gè)方法來衡量一項(xiàng)投資的ROI，即成本的減少或收入的增加是否超過該期的現(xiàn)金流量。

ROI十步分析法

產(chǎn)生一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)投資的設(shè)想，往往來源于以下因素：市場壓力、成本因素、安全的需要、顧客的需求或自發(fā)產(chǎn)生。但不管該項(xiàng)目是出于什么樣因素的考慮，要想驗(yàn)證你這種想法的正確性，就必須經(jīng)歷下列步驟。

第一步：明確任務(wù)

作為ROI評(píng)估過程中最重要的一步，你的任務(wù)不是去驗(yàn)證該項(xiàng)目的可行性，而是爭取讓你公司的資源得到充分的利用。明確這一目標(biāo)對(duì)于整個(gè)分析過程是非常重要的。

第二步：明確計(jì)劃的周期

在確定計(jì)劃周期時(shí)，需要結(jié)合項(xiàng)目相關(guān)固定資產(chǎn)的使用年限、公司未來發(fā)展的規(guī)劃，經(jīng)濟(jì)的預(yù)期和環(huán)境的穩(wěn)定性等因素進(jìn)行考慮，若上述因素?zé)o法確定，可以選擇十年作為計(jì)劃的周期。

第三步：提出目標(biāo)

詳細(xì)闡述進(jìn)行這項(xiàng)投資的原因，并牢記在心。在評(píng)價(jià)的過程中，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些支撐項(xiàng)目投資的新內(nèi)容，不過重點(diǎn)還是善于發(fā)掘一些潛在的因素。只有這樣，才能使得提出的供應(yīng)鏈項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)化，而且會(huì)讓投資回報(bào)率分析的內(nèi)容更加具體。

第四步：確定備選方案

這一步看似簡單，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是在“投資與不投資”之間做出選擇，這是不正確的。在這里，你必須通過集體討論，列出一些目前可能實(shí)現(xiàn)的方案(它們的成本和收益都有不同程度的差異)，直至你找出最好的方案。

例如：對(duì)是否建立一個(gè)新的自動(dòng)化倉庫進(jìn)行決策時(shí)，就可以考慮以下方案：改建現(xiàn)有的倉庫、建設(shè)新的自動(dòng)化倉庫、建立一個(gè)半自動(dòng)化的倉庫、與第三方物流合作來管理庫存等。

第五步：估計(jì)每個(gè)備選方案的現(xiàn)金流

這是很重要的一步。為每一個(gè)方案進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃，對(duì)近期公司的現(xiàn)金流進(jìn)行相關(guān)的記錄。這項(xiàng)工作需要從運(yùn)作和財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，涵蓋公司中所有可能從該項(xiàng)目獲益的相關(guān)部門。只有這樣，才能最終形成完整的數(shù)據(jù)，為順利進(jìn)行評(píng)價(jià)分析過程提供有力的保證。

第六步：設(shè)定通貨膨脹系數(shù)和資金成本

這一假定將影響內(nèi)部收益率的計(jì)算，并可能導(dǎo)致預(yù)期的經(jīng)濟(jì)回報(bào)發(fā)生一定改變。因此在設(shè)定時(shí)，盡量結(jié)合一些被普遍認(rèn)可的指數(shù)。

第七步：比較備選方案

在得到現(xiàn)金流的數(shù)據(jù)以后，對(duì)投資回收期、內(nèi)部收益率、投資回報(bào)率等方面的結(jié)果進(jìn)行比較。若有兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案，就選取其中數(shù)據(jù)較有把握的方案，再將其他的方案與之比較。

例如，托盤搬運(yùn)技術(shù)的比較分析，包括叉車、單軌懸鏈、托盤輸送帶、自動(dòng)引導(dǎo)小車(AGV)等。

第八步：進(jìn)行靈敏度分析

在這里，需要對(duì)你不太有把握的輸入數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，通過試驗(yàn)，測試最終結(jié)果是否會(huì)對(duì)其中一兩個(gè)因素特別敏感。

第九步：選擇最佳方案

根據(jù)之前設(shè)立的各項(xiàng)目標(biāo)，模擬出一個(gè)滿足所有目標(biāo)的最佳方案，它是不是一個(gè)在任何投資回報(bào)率的條件下都必須實(shí)施的項(xiàng)目？是否有其他項(xiàng)目的投資能夠獲得比該方案更好的投資匯報(bào)率？回答了以上問題，你的工作小組就應(yīng)該去申請(qǐng)相應(yīng)的權(quán)利來做這個(gè)決策。

第十步：檢驗(yàn)結(jié)果

當(dāng)你確定下來并投入實(shí)施后，需要適時(shí)地將實(shí)際的結(jié)果與開始設(shè)定的預(yù)期進(jìn)行比較，并檢查一下幾個(gè)方面的問題：成本的降低或銷售收入的增加是否達(dá)到預(yù)期水平？實(shí)際的現(xiàn)金流在哪個(gè)時(shí)點(diǎn)沒有與估計(jì)值相吻合，為什么出現(xiàn)差異？這一步驟往往被人忽視，但是它能夠幫助你改進(jìn)供應(yīng)鏈的流程，并積累相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，在下一次的工作中取得更大的成功。

供應(yīng)鏈優(yōu)化是一個(gè)十分復(fù)雜、充滿不確定性的工作，如何保證供應(yīng)鏈優(yōu)化順利進(jìn)行？通過以上十個(gè)步驟，可以有效避免供應(yīng)鏈優(yōu)化前期存在的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性，從而保證供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目的順利實(shí)施。

每次到企業(yè)調(diào)研，都會(huì)從各個(gè)部門聽到不少抱怨：生產(chǎn)部門埋怨采購部門缺貨、銷售部門需求變化快；采購部門埋怨銷售部門不及時(shí)提供銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整頻繁；銷售部門埋怨生產(chǎn)部門不能滿足銷售計(jì)劃；物流埋怨銷售部門給客戶承諾時(shí)間太短，難以應(yīng)付等等；企業(yè)總是存在各種各樣的問題，且這些問題是相關(guān)聯(lián)的，盤根錯(cuò)節(jié)。企業(yè)要推進(jìn)供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該如何解決問題，如何判斷業(yè)務(wù)部門反映的問題是根本還是表象呢？這需要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的審視和系統(tǒng)的診斷。

找到影響供應(yīng)鏈效率的核心問題：在診斷中，應(yīng)該注意要抓住問題的本質(zhì)而不是表象

找出當(dāng)前情況下可以解決的問題：有很多問題是當(dāng)前情況下無法解決的：比如，對(duì)于制鞋行業(yè)，原料采購與生產(chǎn)周期大約需要30天，而一雙鞋的銷售周期可能只有30天，由于生產(chǎn)周期相對(duì)長而銷售周期短，無法根據(jù)銷售情況及時(shí)補(bǔ)貨生產(chǎn)，必須提前備貨生產(chǎn)，這就導(dǎo)致高庫存，并且可能出現(xiàn)產(chǎn)品積壓。但是目前企業(yè)很難在短時(shí)間內(nèi)把采購與生產(chǎn)周期縮短。比較可行的是考慮把采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)中最長的采購時(shí)間縮短，這樣就能比較顯著地縮短訂單反應(yīng)時(shí)間。因此，供應(yīng)鏈優(yōu)化可以把縮短采購周期時(shí)間作為主要目標(biāo)。這樣，這個(gè)問題就是當(dāng)前可以解決的問題了。

制訂解決問題的目標(biāo)、方法、資源需求及其對(duì)企業(yè)的價(jià)值：首先，企業(yè)要明確解決問題所要達(dá)到的目標(biāo)，目標(biāo)要清晰、可度量、無歧義；其次，分析問題解決思路、制定詳細(xì)工作計(jì)劃、確保計(jì)劃的可分解、可執(zhí)行；最后，估計(jì)資源需求，需要投入多少人、多少時(shí)間、多少資金等，人員怎么參與工作，這些都需要作出詳細(xì)計(jì)劃。當(dāng)然，詳細(xì)的具有高度可操作性的計(jì)劃也更容易獲得高層的認(rèn)可和支持。

通過對(duì)供應(yīng)鏈的診斷，對(duì)要解決什么問題、解決思路、改進(jìn)計(jì)劃都非常清楚了。接著就是執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃，這一步的難點(diǎn)就在于供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目的過程控制。確保項(xiàng)目按照預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)最好組建項(xiàng)目組來推進(jìn)供應(yīng)鏈優(yōu)化工作，因?yàn)楣?yīng)鏈的優(yōu)化會(huì)跨越部門邊界，需要更多的協(xié)調(diào)，需要高層授權(quán)，通過組建跨部門團(tuán)隊(duì)可以有效推進(jìn)項(xiàng)目工作。

在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，要注意時(shí)刻關(guān)注項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的價(jià)值，要以價(jià)值為導(dǎo)向來推進(jìn)供應(yīng)鏈優(yōu)化。一個(gè)項(xiàng)目能夠獲得高層、項(xiàng)目組成員以及其他員工的支持，是因?yàn)槠浔旧砟軌驅(qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)對(duì)于參與的成員來說，供應(yīng)鏈管理也是一個(gè)新的領(lǐng)域，項(xiàng)目的成功，對(duì)于他們來說，也是職業(yè)閱歷上的重要部分。因此項(xiàng)目的推進(jìn)還要考慮項(xiàng)目對(duì)相關(guān)人員的價(jià)值，確保項(xiàng)目成員的積極性。但是企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境都在不斷變化，原來對(duì)企業(yè)有價(jià)值的事情，在新的環(huán)境下就可能沒有價(jià)值，需要對(duì)原有的項(xiàng)目范圍內(nèi)容進(jìn)行變更。為確保項(xiàng)目走在正確的軌道上，需要不斷檢查每一項(xiàng)項(xiàng)目工作對(duì)企業(yè)的價(jià)值，確保項(xiàng)目對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化。

一般來說，企業(yè)投資于供應(yīng)鏈建設(shè)，有三個(gè)主要投資方向：

（1） 建設(shè)信息化系統(tǒng)：信息化建設(shè)可以提升數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，促進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，并為衡量指標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持，還可以提升內(nèi)部人員的項(xiàng)目管理技能。此外，信息化建設(shè)能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈上下游的信息共享，加快整條供應(yīng)鏈對(duì)市場需求的反應(yīng)速度，有利于提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

（2） 改進(jìn)生產(chǎn)過程，實(shí)現(xiàn)延遲定制：延遲定制是供應(yīng)鏈優(yōu)化的一項(xiàng)基本優(yōu)化策略，但是要實(shí)現(xiàn)延遲定制，一般需要在企業(yè)設(shè)備方面進(jìn)行改進(jìn)投入。在延遲定制方面的投入能夠帶來顯著的供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的改善，能夠降低庫存，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。

（3）借用外部專業(yè)顧問公司解決供應(yīng)鏈診斷所發(fā)現(xiàn)的核心問題。通過項(xiàng)目運(yùn)作在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速提升，迅速見到效益，借用外部資源培訓(xùn)內(nèi)部員工，購買外部資料，如行業(yè)標(biāo)桿的研究報(bào)告等。

供應(yīng)鏈優(yōu)化沒有終點(diǎn)，不能因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目見到效果而止步不前。市場環(huán)境和客戶需求是不斷變化的，一個(gè)真正優(yōu)秀的供應(yīng)鏈不僅僅需要高效率，而且還要能夠快速適應(yīng)客戶需求變化，一成不變只會(huì)導(dǎo)致快速落伍，高效的供應(yīng)鏈不等于是一直優(yōu)秀。因此，企業(yè)需要持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，不斷進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)、診斷、優(yōu)化的供應(yīng)鏈優(yōu)化過程。只有這樣，才能不斷提升整條供應(yīng)鏈的競爭力。