根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局、國家工商行政管理局《關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊類型的規(guī)定》（1998年8月28日，國統(tǒng)字〔1998〕200號）第九條規(guī)定：“私營企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟(jì)組織。包括按照《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《私營企業(yè)暫行條例》規(guī)定登記注冊的私營有限責(zé)任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業(yè)和私營獨(dú)資企業(yè)?！?

私營獨(dú)資企業(yè)是指按《私營企業(yè)暫行條例》（1988年6月25日，國務(wù)院第4號令發(fā)布）第七條第一款規(guī)定：“獨(dú)資企業(yè)是指一人投資經(jīng)營的企業(yè)?！奔从梢幻匀蝗送顿Y經(jīng)營，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，投資者對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的企業(yè)。

私營合伙企業(yè)是指按《合伙企業(yè)法》或《私營企業(yè)暫行條例》的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人按照協(xié)議共同投資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，對債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的企業(yè)。

私營有限責(zé)任公司是指按《公司法》、《私營企業(yè)暫行條例》的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人投資或由單個(gè)自然人控股的有限責(zé)任公司。另外，國家工商行政管理局《關(guān)于自然人出資設(shè)立有限責(zé)任公司登記注冊和監(jiān)督管理問題的通知》（1994年11月18日，工商個(gè)字〔1994〕第325號）第六條規(guī)定：“凡由自然人為主申請，自然人出資額占注冊資本51％以上的有限責(zé)任公司，其登記注冊和監(jiān)督管理適用上述規(guī)定（按照私營企業(yè)管理）。” 私營股份有限公司是指按《公司法》的規(guī)定，由五個(gè)以上自然人投資，或由單個(gè)自然人控股的股份有限公司。

改革開放以來，我國私人投資辦企業(yè)的積極性空前高漲，私營經(jīng)濟(jì)得到了長足的發(fā)展。私營企業(yè)為創(chuàng)造稅收、繁榮經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)等方面作出了一定貢獻(xiàn)。但在私營企業(yè)的發(fā)展中也看到，只有少數(shù)企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)完成原始積累，發(fā)展為規(guī)模大、管理規(guī)范、資本雄厚、市場競爭力強(qiáng)的大企業(yè)，相當(dāng)一部分私營企業(yè)處于“高出生與高死亡率”狀態(tài)。影響私營企業(yè)發(fā)展的因素很多，既有外部因素，又有內(nèi)部因素，其中企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平是影響其發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)部因素。分析私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征，探索財(cái)務(wù)管理與理財(cái)環(huán)境影響的關(guān)系，有助于提高財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)私營企業(yè)的健康發(fā)展。

一、私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響因素

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是受理財(cái)環(huán)境制約的，研究理財(cái)環(huán)境各因素變化對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響，是為了分析財(cái)務(wù)管理的發(fā)展規(guī)律，尋求提高財(cái)務(wù)管理水平的途徑。影響我國私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯(cuò)、互為條件、相巨制約。

（一）宏觀社會(huì)環(huán)境因素的影響

宏觀社會(huì)環(huán)境包括國家經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和金融市場狀況等。宏觀社會(huì)因素的正面刺激作用是因?yàn)榈胤秸畬λ綘I經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)態(tài)度更為明顯，地方政府各種優(yōu)化環(huán)境，促進(jìn)私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)政策出臺(tái)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的市場化成分進(jìn)一步提高。金融市場進(jìn)一步完善，融資“不以企業(yè)性質(zhì)論長短，一視同仁”，為私營企業(yè)調(diào)節(jié)資金余缺，進(jìn)行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規(guī)不以所有制性質(zhì)實(shí)行差別待遇，為私營企業(yè)市場公平競爭、規(guī)范管理活動(dòng)起到推動(dòng)作用。負(fù)面作用包括政府有關(guān)部門對私營經(jīng)濟(jì)意識(shí)形態(tài)方面排斥力仍大，政府經(jīng)濟(jì)主管部門和執(zhí)法、監(jiān)督部門在掌握政策中對私營企業(yè)“寧左勿右”，“寧緊勿松”，公共經(jīng)濟(jì)資源分配中的差別待遇仍然存在，金融業(yè)的信用貸款仍不向私營企業(yè)開放，企業(yè)融資渠道少，融資總量有限。這些負(fù)面影響導(dǎo)致私營企業(yè)不敢冒然擴(kuò)大投資，對外投資也信心不足，宏觀社會(huì)環(huán)境因素的變化，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的地位職能作用，及活動(dòng)空間有直接影響。

（二）微觀環(huán)境因素的影響

私營企業(yè)組織形式、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平、業(yè)主及財(cái)務(wù)人員素質(zhì)狀況、企業(yè)文化均影響企業(yè)的財(cái)務(wù)管理發(fā)展。

1、組織形式的選擇不同類型的企業(yè)，其資本來源結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)所適用的法律方面有所不同和差別，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)開展的空間范圍也不同。私營企業(yè)選擇有限責(zé)任公司這一組織形式的居多，但大多私營企業(yè)是親戚、家族、朋友合辦的企業(yè)，這類企業(yè)在建設(shè)初期情義代替規(guī)章制度。企業(yè)組織形式不同，其資本結(jié)構(gòu)也不同，資本結(jié)構(gòu)和組織特點(diǎn)影響企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督模式和財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容。

2、業(yè)主素質(zhì)：私營企業(yè)業(yè)主往往既是投資者又是經(jīng)營管理者，他的素質(zhì)高低，直接影響財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開展。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于業(yè)主在韜略上把握控制、監(jiān)督理財(cái)?shù)乃刭|(zhì)。

3、企業(yè)文化。業(yè)主在企業(yè)文化的形成方面起著極為重要的作用。企業(yè)文化又影響財(cái)務(wù)管理人員選拔使用，財(cái)務(wù)管理職責(zé)權(quán)限及財(cái)務(wù)信息在企業(yè)管理中的披露程度。企業(yè)文化還在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財(cái)務(wù)管理人才的重要因素。

4、科技發(fā)展?fàn)顩r。高科技私營企業(yè)里，人力資源是企業(yè)的重要資源，企業(yè)的發(fā)展壯大要靠科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。所以科技發(fā)展?fàn)顩r影響企業(yè)管理機(jī)制和利潤分配機(jī)制，也影響財(cái)務(wù)管理的職能作用發(fā)揮。

在客觀和微觀兩方面的影響因素中，微觀因素對企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的刺激作用更大。以下側(cè)重從微觀環(huán)境因素著手，分析不同環(huán)境因素影響了財(cái)務(wù)管理的特征。

二、私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征

企業(yè)只有在理財(cái)環(huán)境的各種因素作用下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)平衡，才能生存和發(fā)展。私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的來源，財(cái)務(wù)監(jiān)控模式方面有共性的一面；但因不同發(fā)展階段，不同層次的私營企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素不同，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平也不同，呈現(xiàn)著階段性的特征。

（一）小規(guī)模、低層次私營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特征

小規(guī)模私營企業(yè)由于投資規(guī)模小，自有資金有限，企業(yè)經(jīng)營管理層次低，產(chǎn)品科技含量。員工素質(zhì)不高市場競爭力有限。這類企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要有以下特征。

1、憑經(jīng)驗(yàn)決策，財(cái)務(wù)管理地位不高小規(guī)模非科技型私營企業(yè)，其決策模式主要為經(jīng)驗(yàn)決策。私營企業(yè)在經(jīng)營決策方面有著高效率的優(yōu)勢，但決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當(dāng)程度仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場信息收集方式，信息的收集處理利用并無規(guī)范的規(guī)則，財(cái)務(wù)人員參與收集分析信息極小，決策信息準(zhǔn)確度較差，決策的可靠度低。企業(yè)財(cái)務(wù)管理未受到重視、財(cái)務(wù)管理在業(yè)主以外的管理中影響不大、地位不高。大部分小企業(yè)本配置獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)或人員，財(cái)務(wù)人員被當(dāng)作“記帳”員，主要負(fù)責(zé)對外提供財(cái)務(wù)與納稅報(bào)表。

2、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低，財(cái)務(wù)管理職能作用不大私營企業(yè)在發(fā)展初期，人與人的關(guān)系基于血緣關(guān)系和地緣聯(lián)系，對團(tuán)體以外的人天然的不信任。在財(cái)務(wù)這一敏感部門，“忠誠度”成為用人的重要標(biāo)志，無血緣、鄉(xiāng)緣關(guān)系的財(cái)務(wù)管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規(guī)模低層次的私營企業(yè)，真正的財(cái)務(wù)專業(yè)人才很難留住，財(cái)務(wù)人員大多未經(jīng)正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，缺乏財(cái)務(wù)管理的能力，難以為管理高層提供有效的財(cái)務(wù)信息。

3、業(yè)主“說了算”，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容單一中國的私營企業(yè)在其發(fā)展的初級階段，表現(xiàn)出個(gè)人專權(quán)和家族控制的特色，80％以上的資產(chǎn)集中于創(chuàng)業(yè)者身上，董事長兼總經(jīng)理是普遍現(xiàn)象。企業(yè)的資金籌集、使用由老板說了算。權(quán)力集中的家族式的經(jīng)營，使財(cái)務(wù)管理也高度集中。不少小型私營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)僅限于財(cái)務(wù)控制，即財(cái)務(wù)部門通過控制財(cái)務(wù)收支和分析檢查財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況來監(jiān)督企業(yè)本身的經(jīng)營活動(dòng)，降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，協(xié)助業(yè)主實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控。

（二）大型、高科技私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征私營企業(yè)完成原始積累發(fā)展到一定規(guī)模（資本千萬元以上），企業(yè)的發(fā)展順靠科技與管理人才，企業(yè)管理也較國有企業(yè)創(chuàng)新快，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)呈現(xiàn)著現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征。

1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)明確，財(cái)務(wù)管理受到重視所有制結(jié)構(gòu)決定了私營企業(yè)的經(jīng)營以追逐利潤為目標(biāo)。在這一總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)的各個(gè)部門包括財(cái)務(wù)管理部門都努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。同時(shí)私營企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)都是面向市場的，財(cái)務(wù)工作也處處體現(xiàn)了市場對于企業(yè)資金的籌集和運(yùn)用的深遠(yuǎn)影響。企業(yè)正是通過財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一協(xié)調(diào)將內(nèi)部形式上相互隔離但內(nèi)容上緊密相關(guān)的各項(xiàng)決策過程結(jié)合起來，以面對變幻莫測的市場環(huán)境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業(yè)主及高層管理者不得不重視財(cái)務(wù)專業(yè)人才的作用，不少大型私營企業(yè)專設(shè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予應(yīng)有的權(quán)力和手段，實(shí)現(xiàn)合理籌集資金有效運(yùn)用資金，加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析與監(jiān)督的目的。

2、激勵(lì)機(jī)制靈活，財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)新不斷在相當(dāng)一部分大型私營企業(yè)中，財(cái)務(wù)人才在財(cái)務(wù)管理職位上受到重視，企業(yè)業(yè)主認(rèn)識(shí)到。企業(yè)所需要的不再僅僅是“記帳”的人，而需要理財(cái)能人。加上私營企業(yè)在資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應(yīng)嚴(yán)厲的法律，政策環(huán)境和社會(huì)輿論。拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，超越了家族式經(jīng)營的原始積累階段，并以其靈活的人才聘用機(jī)制，在激烈的人才競爭中占了先機(jī)。為吸引和穩(wěn)定高水平人才，私營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)上下功夫。二些大型、高科技私營企業(yè)以“績效股”、“認(rèn)股權(quán)證”、“年薪”、“津貼”等褒賞企業(yè)有功之臣的激勵(lì)機(jī)制，有效地推動(dòng)了管理人員在管理方面不斷創(chuàng)新，開拓進(jìn)取。財(cái)務(wù)能人不再僅僅是“聽老板的話，記好帳，守好財(cái)”那類人，而是精于管理，善于開創(chuàng)，敢于提出獨(dú)特的見解，能為企業(yè)發(fā)展出力的專業(yè)人才。財(cái)務(wù)管理工作與國有企業(yè)相比，少了框框的限制，更容易創(chuàng)新發(fā)展，各種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方法手段，更容易被采納適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的市場觀念，競爭觀念，開放觀念更容易被財(cái)務(wù)人員接受。

3、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)控制分析職能突出大型、高科技私營企業(yè)，通常會(huì)形成一定授權(quán)經(jīng)營機(jī)制，從而形成業(yè)主以外的管理層，但大部分私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍信奉“穩(wěn)定優(yōu)先、兼顧效率”原則，實(shí)行集權(quán)型管理?！霸谄髽I(yè)統(tǒng)一籌劃。監(jiān)控之下，對所屬分公司、部門的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效的管理，并通過健全的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種高度集權(quán)的管理模式在私營企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中起到了統(tǒng)籌規(guī)劃，集中有效財(cái)力開發(fā)產(chǎn)品、搞大項(xiàng)目，占領(lǐng)市場，促進(jìn)資本原始積累，制止資金浪費(fèi)，確保集團(tuán)資產(chǎn)安全發(fā)揮了積極作用。與此相適應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)控制和分析職能得到了強(qiáng)化，財(cái)務(wù)管理部門制定控制標(biāo)準(zhǔn)，分解落實(shí)財(cái)務(wù)責(zé)任，實(shí)施追蹤控制，及時(shí)調(diào)整誤差，分析產(chǎn)生的差異，為考核評價(jià)財(cái)務(wù)活動(dòng)提供信息。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)經(jīng)營的全過程，對企業(yè)的決策和運(yùn)行實(shí)行動(dòng)態(tài)管理和制約，促使企業(yè)經(jīng)營獲得高速穩(wěn)健的運(yùn)行。

我國大型私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作雖然有所改進(jìn)，財(cái)務(wù)管理也受到業(yè)主和管理當(dāng)局重視，但從總體上看，仍處于低效率低水平階段。財(cái)務(wù)管理工作與私營企業(yè)日益發(fā)展壯大的要求不相適應(yīng)。要使我國私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理為企業(yè)的穩(wěn)定增長、長遠(yuǎn)發(fā)展和使企業(yè)具有強(qiáng)壯生命力和優(yōu)越的競爭力作出更大貢獻(xiàn)，就應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)理財(cái)環(huán)境，突出財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位，健全財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，并將其放在高層管理的位置上，賦予財(cái)務(wù)管理部門更大的權(quán)力和責(zé)任。要按市場經(jīng)濟(jì)的要求，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念更新內(nèi)容、轉(zhuǎn)變職能，建立健全財(cái)務(wù)管理人員的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)管理人員理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性、采取有效措施切實(shí)提高私營企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特性的思辯

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特性，是指財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中目標(biāo)要素的內(nèi)在的、固有的、質(zhì)的規(guī)定性。筆者認(rèn)為，從系統(tǒng)論的基本原理來看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有以下四個(gè)基本特征：

1、系統(tǒng)性。系統(tǒng)性是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要素對財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)的其他要素及有機(jī)構(gòu)成具有終極導(dǎo)向性。也就是說，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，目標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)以系統(tǒng)整體最優(yōu)化為首要原則。因此，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅應(yīng)兼顧利益主體各方的利益，達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)化，而且應(yīng)引導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)行為在持續(xù)經(jīng)營期內(nèi)始終服務(wù)于其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，避免短期行為的發(fā)生。在各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模式中，企業(yè)價(jià)值最大化基本符合這一特性；而利潤最大化具有短期行為，不符合目標(biāo)終極性，股東財(cái)富最大化僅注重股東利益，也不符合系統(tǒng)最優(yōu)原則。

2、相關(guān)性。相關(guān)性是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與系統(tǒng)內(nèi)其他要素的范圍及口徑一致、協(xié)調(diào)和有機(jī)關(guān)聯(lián)，達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)化目標(biāo)。具體地說，就是要與企業(yè)理財(cái)主體空間范圍相一致，與企業(yè)所處的理財(cái)環(huán)境相適應(yīng)，而且兼顧、協(xié)調(diào)各種利益主體的利益。利潤最大化、企業(yè)價(jià)值最大化能夠滿足這一要求。而股東財(cái)富最大化卻混淆了企業(yè)和股東的關(guān)系，一個(gè)理財(cái)主體的財(cái)務(wù)管理是為了實(shí)現(xiàn)另一個(gè)理財(cái)主體的財(cái)富最大化，這從理論上無法解釋。財(cái)務(wù)管理環(huán)境對其目標(biāo)模式有重大影響，目前我國現(xiàn)代企業(yè)制度還未真正、完全地建立起來，選擇企業(yè)價(jià)值最大化和利潤最大化模式，具有一定的現(xiàn)實(shí)性及可行性；而股東財(cái)富最大化模式僅適合于上市公司，而且只注重股東利益，對企業(yè)其他關(guān)系人的利益不夠重視。況且股票價(jià)格受多種因素影響，并非是公司所能完全控制的，把不可控的因素引入理財(cái)目標(biāo)，顯然是不合理的。

3、操作性。操作性就是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)確定的方法是先進(jìn)可行的，是可以操作的。操作性的關(guān)鍵問題在于計(jì)量。利潤最大化的目標(biāo)模式操作性較強(qiáng)，但沒有考慮資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)問題，具有短期行為的傾向，而股東財(cái)富最大化模式以股票價(jià)格最大化為標(biāo)準(zhǔn)，也具有一定的操作性，但相關(guān)性和可行性不強(qiáng)。企業(yè)價(jià)值最大化模式，只能通過資產(chǎn)評估來確定企業(yè)價(jià)值的大小，并且確認(rèn)成本較高，確認(rèn)時(shí)間、確認(rèn)范圍也受到一定限制。

4、效率性。效率性是指財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)置，一定要考慮資金利用的效率，爭取資金利用效率最大化，這不僅有利于財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置，而且有利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的有效利用。企業(yè)價(jià)值最大化、利潤最大化只注重企業(yè)理財(cái)效果的最大化，而沒有考慮企業(yè)理財(cái)效果與其投入資本的關(guān)系，即理財(cái)效率的問題。而股東財(cái)富最大化目標(biāo)模式，雖以每股股價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，但不同股票的每股含量在經(jīng)濟(jì)上并不等量，所含有的凈資產(chǎn)和市價(jià)也不同，即換取每股收益的投入量不相同，限制了每股收益及其股價(jià)在公司之間的橫向比較，因此，也難以促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的合理配置。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)選擇——企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化（MEVAR）目標(biāo)模式，是指企業(yè)通過財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營，采取最優(yōu)化的財(cái)務(wù)政策，充分考慮資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)及報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，追求一定時(shí)間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與投入資本（C）之比的最大化。EVA是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA＝EBIT.（1- T）-Kw.C，其中：EBIT為息稅前利潤；T為所得稅率；Kw為加權(quán)平均資本成本率；C為企業(yè)投入的平均資本〕。一般而言，通過一定技術(shù)性的財(cái)務(wù)調(diào)整，EVA可近似等于生息債務(wù)與權(quán)益賬面價(jià)值之和。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率（EVAR）可通過下列公式計(jì)量：

上述公式中，EVAt為第t年企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值；k為與風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)的貼現(xiàn)率；Ct為第t年企業(yè)的平均資本投入；t為EVA和C的具體時(shí)間；n為企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)時(shí)間。從上式中可以看出，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率EVAR與EVA成正比，與K、C成反比。在K、C不變時(shí)，EVA越大，則EVAR越大；在EVA不變時(shí)， K、C越大，則EVAR越小。若不考慮企業(yè)資本投入C的情況下，K的高低主要由企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的大小來決定。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)大時(shí)，K就高；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)小時(shí)，K就低。也就是說，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值，與預(yù)期的報(bào)酬成正比，與預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)K成反比。從財(cái)務(wù)管理假設(shè)可知，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)是同增的，報(bào)酬的增加是以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加為代價(jià)的，而風(fēng)險(xiǎn)的增加將會(huì)直接威脅到企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值只在風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬達(dá)到比較好的均衡時(shí)才能達(dá)到最大。

在企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值EVA不變時(shí)，考慮企業(yè)的資本投入C，就可衡量企業(yè)資本增值的效率。若EVA現(xiàn)值越大，而C不變或越小，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率就趨向最大化；反之亦然。以企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1、考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間，并利用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行計(jì)量。而且經(jīng)濟(jì)增加值的一個(gè)重要屬性是投資年度的EVA的現(xiàn)值，等于其投資年度的NPV（現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值），而未來的企業(yè)現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值之和就是企業(yè)價(jià)值。因此，這一目標(biāo)模式包容了企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)模式。

2、科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的聯(lián)系。

3、克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因?yàn)椴粌H目前的利潤會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值率，預(yù)期未來利潤對其經(jīng)濟(jì)增加值率的影響作用也會(huì)更大。

4、將經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值與投入資本的現(xiàn)值進(jìn)行比較，可評價(jià)和分析企業(yè)資本增值的效率。進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理，不僅要正確權(quán)衡報(bào)酬增加與風(fēng)險(xiǎn)增加的得與失，努力實(shí)現(xiàn)二者的最佳平衡，而且必須講究投入資本的增值效率，使企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，資本增值效率也最大。因此，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化觀點(diǎn)，體現(xiàn)了對經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識(shí)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，作為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)選擇，還具有幾個(gè)明顯的特征，主要可分為以下四點(diǎn)：

1、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化不僅擴(kuò)大了考慮問題圍，還注重目標(biāo)的兼容性和導(dǎo)向性。現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，各方都有自身利益，共同參與和構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機(jī)制。若試圖通過損壞一方的利益而使另一方獲利，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致矛盾沖突，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。而企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化，包容了企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，具有兼容性的一面。由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是根據(jù)公式EBIT.（1-T）-Kw.C來確定的，以EBIT為基礎(chǔ)，考慮資本投入及綜合資本成本，要使EVA最大化，就必須充分利用財(cái)務(wù)資源，這無疑都有賴于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的正確導(dǎo)向，而企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，恰好有利于上述功能要求的實(shí)現(xiàn)。

2、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化注重財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的相關(guān)性特征。科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須考慮與企業(yè)有契約關(guān)系各方面的利益。企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)增加值，才是企業(yè)增加的財(cái)富。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化是在發(fā)展中考慮經(jīng)濟(jì)問題，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的增長中來滿足各方利益關(guān)系。從邏輯關(guān)系上看，當(dāng)企業(yè)財(cái)富總額一定時(shí)，各方利益是此消彼長的關(guān)系；而當(dāng)企業(yè)財(cái)富增加后，各種契約關(guān)系人的利益都會(huì)較好地得到滿足，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。

3、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化符合優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提高經(jīng)濟(jì)資源配置效率的要求。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值是一個(gè)相對數(shù)指標(biāo)，在考慮資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的前提下，總括地反映投入每一單位資本帶來的經(jīng)濟(jì)增加值，它是一個(gè)效率性指標(biāo)；它不僅反映投入資本的效果，而且反映投入資本的增值效率。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，不僅要求企業(yè)充分利用財(cái)務(wù)資源，更重要的是優(yōu)化財(cái)務(wù)決策，提高財(cái)務(wù)資源利用效率。因?yàn)椋鐣?huì)資源通常流向企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化的企業(yè)或行業(yè)，這不僅有利于實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益最大化，而且也有利于提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的配置效率。

4、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化目標(biāo)更具現(xiàn)實(shí)性，符合我國社會(huì)主義初級階段的市場經(jīng)濟(jì)的國情。我國正逐步建立和完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)改革也正向建立現(xiàn)代企業(yè)制度逐步邁進(jìn)。但現(xiàn)代企業(yè)制度的建立在我國有著獨(dú)特的、復(fù)雜的發(fā)展歷程。因此，與國外企業(yè)相比，在微觀方面，我國企業(yè)就更加強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的重要地位，提高財(cái)務(wù)資源配置效率，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化。同時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)職工的利益與權(quán)利，強(qiáng)調(diào)資本的保值增值，強(qiáng)調(diào)社會(huì)財(cái)富的積累，強(qiáng)調(diào)各方利益的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕。在市場作用方面和宏觀調(diào)控方面，要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)市場配置資源的基礎(chǔ)作用，同時(shí)必須強(qiáng)化宏觀調(diào)控，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，提高社會(huì)資源配置的效率。所以，在選擇財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，僅僅局限于股東這一利益主體是不符合我國國情的；選擇企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，也未體現(xiàn)出資源配置效率性的要求。而只有企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率最大化，才是符合社會(huì)主義初級階段的市場經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的、最優(yōu)的、最現(xiàn)實(shí)的選擇。

成長上限是彼得·圣吉在《五項(xiàng)修煉》中提出的一系統(tǒng)基模，它告訴人們的是：事物的成長是由于某種因素的推動(dòng)和影響，使其逐漸發(fā)展壯大，但這種發(fā)展是有限度的，當(dāng)它發(fā)展到一定程度時(shí)，總有其它因素限制或抑制事物的成長，使其成長逐步減緩，甚至停止。企業(yè)成長無不是一個(gè)超越成長上限的過程。根據(jù)伊查克·麥迪思的生命周期理論，一個(gè)企業(yè)的生命周期分為兩個(gè)階段，即成長階段和老化階段。在企業(yè)發(fā)展過程中不可避免地受到各種因素的抑制，使企業(yè)掉進(jìn)舍本逐末系統(tǒng)中，有的企業(yè)能夠克服困境繼續(xù)更深層的發(fā)展，而有的則無法跳出固定思維模式的限制，克服不了抑制成長因素而老化衰退。這里暫且不提企業(yè)的老化階段，企業(yè)能否順利過渡成長階段的各個(gè)時(shí)期，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期還是未知，如果各個(gè)發(fā)展時(shí)期前后都銜接不起來，談何持續(xù)發(fā)展，又有什么老化可言呢，這勢必造成企業(yè)早衰早亡。許多私營企業(yè)，在嬰兒期會(huì)由于現(xiàn)金短缺，夭折在溫暖的搖籃中；在學(xué)步期由于創(chuàng)業(yè)家陷阱或家族陷阱使企業(yè)被扼殺于成長中；在青春期由于開拓型的人員離去，使企業(yè)失掉人才支柱，或創(chuàng)業(yè)者的壯志未能完全實(shí)現(xiàn)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯緩，企業(yè)沒有發(fā)展到鼎盛期就早已銷聲匿跡。

對于我國的私營企業(yè)，為什么很難成為長跑健將，主要原因是私營企業(yè)的戰(zhàn)略受限，如我國第一代民營企業(yè)家因?yàn)樽プ×烁母镩_放“摸著石頭過河”所帶來的歷史機(jī)遇和市場的空缺，迅速積累起龐大的財(cái)富，獲得了成功。但是他們錯(cuò)誤地把歷史性的機(jī)遇當(dāng)作了無限的商機(jī)，被早期的勝利沖昏了頭腦，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化的時(shí)候仍然繼續(xù)他們早期資本原始積累階段的思維定勢和操作慣性，沒有相應(yīng)地改變其發(fā)展的戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致了眾多民營企業(yè)的紛紛衰落。戰(zhàn)略性的失誤是私營企業(yè)短命的根源所在。綜觀我國私營企業(yè)的發(fā)展歷程，跑得越快、爬得越高的企業(yè)，其結(jié)果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、三株集團(tuán)等企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)發(fā)展之迅速讓人敬佩，但由于沒有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目地追求高速度、多元化經(jīng)營，而又缺乏現(xiàn)代資本的技術(shù)，很少下功夫思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略，改善內(nèi)部管理模式，發(fā)展速度過快，以至于企業(yè)掌握不了發(fā)展方向，導(dǎo)致企業(yè)失控，最終是曇花一現(xiàn)，以失敗而告終。

從短跑冠軍到長跑健將，需要的是適應(yīng)與創(chuàng)新，要在變幻風(fēng)云，激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境中求得長期生存和不斷發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的發(fā)展前途，制定明確的企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對經(jīng)營環(huán)境的研究分析，以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這樣才能正確地確立企業(yè)發(fā)展方向，選擇企業(yè)合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。如在企業(yè)創(chuàng)建初期及成長過程，通常采用一業(yè)為主的集中化成長戰(zhàn)略，把有限的資源專注于某一特定的消費(fèi)者、產(chǎn)品生產(chǎn)線、地域市場等，重點(diǎn)發(fā)展某一行業(yè)或產(chǎn)品，增加其主要業(yè)務(wù)的銷售，提高市場占有率，建立企業(yè)的市場優(yōu)勢地位和超過競爭對手的優(yōu)勢，為企業(yè)的成長打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；企業(yè)進(jìn)入成長階段，隨著企業(yè)的快速成長，可采取一體化的成長戰(zhàn)略，通過前向一體化、后向一體化、雙向一體化的縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，充分利用企業(yè)自身在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、市場等各方面的優(yōu)勢，沿著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向縱向和橫向不斷地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)收入和利潤水平，使企業(yè)發(fā)展壯大；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，則可以采取多元化戰(zhàn)略，通過相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和非相關(guān)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品和服務(wù)。另外，企業(yè)還可以實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，積極降低經(jīng)驗(yàn)成本，緊縮成本開支和控制間接費(fèi)用以及降低各種研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等成本，形成規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，使企業(yè)在整個(gè)競爭環(huán)境中占據(jù)成本優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其它競爭對手，生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象、產(chǎn)品技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售分配渠道上形成差別化競爭優(yōu)勢。同時(shí)，企業(yè)可以采用不同的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合去適應(yīng)不同的環(huán)境，為企業(yè)指引發(fā)展的方向，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)成長的靈魂，而這個(gè)靈魂的精髓之處就是戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性和可控性。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，要隨時(shí)間、環(huán)境的變化而不斷地改善，才能進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性和可控性，始終保持企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性。戰(zhàn)略的實(shí)施過程存在較長的時(shí)間滯延，在不同的時(shí)期，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略會(huì)隨內(nèi)外部環(huán)境的變遷而導(dǎo)致戰(zhàn)略模糊，模棱兩可。企業(yè)自身環(huán)境的變化，由于各種不確定因素的影響，如領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的更換，經(jīng)營方針的改變，籌資融資的限制等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的癱瘓；外部環(huán)境的制約，主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和人文環(huán)境制約，都將會(huì)使企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境而遏制企業(yè)的發(fā)展；時(shí)間上的變遷，也將降低企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)性。一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略沒有跟隨環(huán)境的變化而變化，受環(huán)境因素的抑制，戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性和可控性降低，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的成長偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，或企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張超出成長各階段的承受能力，必然阻礙企業(yè)的成長，使企業(yè)發(fā)展減緩衰退，這就是我國私營企業(yè)失敗率高，自然淘汰率高的根本原因。

總之，私營企業(yè)要健康成長，發(fā)展是硬道理，戰(zhàn)略是關(guān)鍵。在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，企業(yè)的每個(gè)成長時(shí)期都應(yīng)制定與其外部環(huán)境相適應(yīng)的一系列子戰(zhàn)略目標(biāo)，并與總體戰(zhàn)略相一致，企業(yè)才能有步驟、有計(jì)劃、有規(guī)律的發(fā)展。同時(shí)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，加強(qiáng)對外部環(huán)境的敏感性，在調(diào)節(jié)環(huán)路中，要時(shí)刻關(guān)注環(huán)境因素的變化，不斷調(diào)整和完善企業(yè)的戰(zhàn)略，加強(qiáng)對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性和可控性，擺脫各種抑制企業(yè)成長的因素，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的一輪增強(qiáng)環(huán)路，促進(jìn)企業(yè)縱深發(fā)展。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇并且留住高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我國私營企業(yè)在經(jīng)歷了20年的曲折發(fā)展之后，也逐漸意識(shí)到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。方周集團(tuán)董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報(bào)》上坦言：“私營企業(yè)最怕過人才關(guān)，沒得人才時(shí)，怕人才不來，人才來了又怕留不住?，F(xiàn)在別看那么多私營企業(yè)紅紅火火，其實(shí)最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法?！?

一、私營企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)的現(xiàn)狀

通過對私營企業(yè)和國有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的比較分析，筆者認(rèn)為私營企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制主要有激勵(lì)機(jī)制靈活卻又缺乏保障性的特點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，主要體現(xiàn)為以下四個(gè)方面：

1、用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親

由于私營企業(yè)從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友，私營企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價(jià)值觀，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進(jìn)企業(yè)的利益發(fā)展。同時(shí)我們也可以看到，有些私營企業(yè)的“窩里斗”相當(dāng)嚴(yán)重，小團(tuán)體、小幫派意識(shí)嚴(yán)重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國現(xiàn)代私營企業(yè)還沒有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，沒有強(qiáng)大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，我國的許多私營企業(yè)在用人上有一個(gè)觀點(diǎn)：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”。從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。即使私營業(yè)主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。

2、激勵(lì)與約束機(jī)制不健全

美國心理學(xué)家赫茨伯格通過對美國200多個(gè)工商機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿情緒甚至?xí)鸬」ず?a href="/wiki/%E8%BE%9E%E8%81%8C" title="辭職">辭職，激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長與發(fā)展，工作的責(zé)任與權(quán)限等，它可以使人對工作產(chǎn)生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵(lì)作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認(rèn)為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國一些私營企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營企業(yè)在引進(jìn)人才之后，由于企業(yè)自身運(yùn)作機(jī)制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人才的約束機(jī)制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多私營企業(yè)知道運(yùn)用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)也較高。因?yàn)槔酶咝酵趤淼娜?，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業(yè)，剛進(jìn)的一名大學(xué)畢業(yè)生合同沒到期就自動(dòng)離職，由于沒有相應(yīng)的約束機(jī)制，他們對此也無可奈何。在人才培訓(xùn)與開發(fā)上所花的時(shí)間，精力和金錢都泡湯了。

3、企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流

近年來，私營企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國私營企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對200個(gè)個(gè)體工商戶、私營企業(yè)的調(diào)查表明，受過大專以上高等教育的私營企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，受過中等教育的占80.2%，受過小學(xué)教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營企業(yè)主的調(diào)查表明，受過大專以上教育的僅占11.22%，受過初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過小學(xué)教育的占6.63%，由此可見，在我國私營企業(yè)主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%強(qiáng)。而且在這些私營企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識(shí)嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機(jī)器的附屬物，當(dāng)然就聽不得員工說一個(gè)“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然私營企業(yè)也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實(shí)際的操作中很少采納這些管理人員的建議。

4、忽視勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障

我國私營企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障方面體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。很多私營企業(yè)的經(jīng)營者將社會(huì)保險(xiǎn)看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會(huì)保險(xiǎn)，據(jù)保險(xiǎn)公司調(diào)查，私營企業(yè)未給職工參加任何保險(xiǎn)的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在私營企業(yè)中，當(dāng)員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費(fèi)，2/3的人由企業(yè)支付， 9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當(dāng)職工生病不能工作時(shí)，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規(guī)定；對于養(yǎng)老問題，有27.4%的職工所在私營企業(yè)已參加了社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計(jì)資料可以看出，絕大多數(shù)的私營企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會(huì)保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。

二、私營企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇原則

每一種游戲都有它自己所遵循的規(guī)則，私營企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也不是憑空想象，無章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇應(yīng)遵循以下原則：

1、激勵(lì)必須堅(jiān)持公正的原則

許多企業(yè)處理問題不公正，結(jié)果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確評價(jià)是第一位的。否則評價(jià)不準(zhǔn)確，該激勵(lì)的沒有激勵(lì)，不該激勵(lì)的卻給予了激勵(lì)。這樣必然產(chǎn)生不良后果。應(yīng)按貢獻(xiàn)大小，給予不同的激勵(lì)。

2、激勵(lì)必須堅(jiān)持效用最大化原則

一項(xiàng)激勵(lì)措施，其手段和方式不僅要有利于企業(yè)的短期利益，更要有利于長遠(yuǎn)利益。日本著名企業(yè)家、索尼公司總裁盛田昭夫認(rèn)為：“對有功之人應(yīng)給予獎(jiǎng)金，而不是地位，地位應(yīng)給予那些有相應(yīng)才華的人”。

3、激勵(lì)必須堅(jiān)持物質(zhì)利益必要性的原則

要深刻的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的活力來源于合理的利益結(jié)構(gòu)。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎(jiǎng)金、高退休金、高交際費(fèi)和高社會(huì)地位。企業(yè)的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價(jià)。

4、激勵(lì)必須不斷創(chuàng)新

人的需求是不斷變化的，激勵(lì)方式也應(yīng)不斷創(chuàng)新。如精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、個(gè)體激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、競爭激勵(lì)、壓力激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)等，應(yīng)不斷有新內(nèi)容，新形式。

5、激勵(lì)必須有規(guī)范性、系統(tǒng)性和連動(dòng)性

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，沒有健全的激勵(lì)制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對員工的激勵(lì)就非常成功。

激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，講究對人的行為的進(jìn)行全過程的激勵(lì)。如職業(yè)發(fā)展機(jī)制、人才生長機(jī)制、人才評價(jià)機(jī)制、利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、雙向選擇機(jī)制、競爭上崗機(jī)制、市場調(diào)節(jié)機(jī)制等，管理者應(yīng)對所有激勵(lì)行為進(jìn)行調(diào)節(jié)，使其朝著有序、有利、有效的方向發(fā)展。

實(shí)施激勵(lì)時(shí)，雖然激勵(lì)的是某一個(gè)人，但它對所有的人都產(chǎn)生激勵(lì)作用，從而在企業(yè)內(nèi)形成相互激勵(lì)的連動(dòng)效應(yīng)。

三、私營企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

俗話說：“量體裁衣”、“對癥下藥”，由于不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵(lì)方式，因此中國的私營企業(yè)要從不同的需要出發(fā)制定有效的激勵(lì)方法。

1、對中高層管理人員的激勵(lì)

激勵(lì)的作用對于高層次的人力資源，如經(jīng)理人顯得尤其重要。企業(yè)家才能屬于個(gè)人，如果“激勵(lì)”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。

主要的激勵(lì)方式有年薪、情感等其他方式。

（1）、年薪制。從理論上說，年薪的均衡價(jià)格通常在要素市場上確定，是高級人才的心理價(jià)位（供給方）和企業(yè)崗位薪資（需求方）博弈的結(jié)果。高級人才一旦得以與心理價(jià)位基本一致的年薪，就可以認(rèn)為該年薪對其有激勵(lì)作用。為突出激勵(lì)作用，年薪又分為底薪（按月發(fā)放）和加薪（相機(jī)發(fā)放），底薪是對其正常勞動(dòng)的承認(rèn)，加薪是對其經(jīng)營業(yè)績的承認(rèn)。加薪既具有激勵(lì)作用，又體現(xiàn)了約束作用。需要說明的是，按照傳統(tǒng)的人力資本理論，由于人力資本的流動(dòng)性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會(huì)采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。本文認(rèn)為，在存在高級勞動(dòng)力市場的情況下，人力資本也具有相當(dāng)大的抵押性，從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。從報(bào)刊上看到廣東的經(jīng)理人員的年薪有百萬元以上的，但廣州、深圳較具規(guī)模的私營企業(yè)年薪一般為30—50萬，而且年薪制一般呈現(xiàn)南高北低、東高西低。這種薪酬級差大體上正反映了不同地區(qū)的觀念差異。實(shí)行年薪制企業(yè)一般又輔之以獎(jiǎng)勵(lì)制，從而是年薪制具有彈性。獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營成果掛鉤，使卓有成效的經(jīng)理人員能夠得到相應(yīng)的激勵(lì)。

（2）、股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)（stock Option）是一種可行的長期激勵(lì)方法，它比較有效地解決了激勵(lì)和約束的均微問題。 股票期權(quán)是由企業(yè)的所有者向企業(yè)中的高級人才提供的一種權(quán)利，允許他們在特定的時(shí)期內(nèi)，一般3—5年，按照某一預(yù)先設(shè)定的價(jià)格——一即所謂的“執(zhí)行價(jià)格”，購買本企業(yè)的股票。這種權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓，但是所購股票可以在市場上出售。通常，股票期權(quán)只允許持有者享受股票升值所帶來的收益權(quán)，一般不支付股息?，F(xiàn)在，有的上市公司為了增強(qiáng)經(jīng)營者與股東的利益聯(lián)系，也把經(jīng)營者股票期權(quán)與股息掛鉤，以激勵(lì)經(jīng)營者開拓創(chuàng)新。

實(shí)行股票期權(quán)的內(nèi)在原理是：通過給予經(jīng)營者等高級人才股票期權(quán)，使得他們的目標(biāo)函數(shù)、行為選擇與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。鑒于期權(quán)形式具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，其激勵(lì)的效果應(yīng)具有長期性和持久性。而且這種通過行使期權(quán)而獲得收益的方式既是一種激勵(lì)措施，同時(shí)又是一種約束手段。所以，股票期權(quán)經(jīng)常被稱為“金手銬”。

以美國為例，70—80年代，美國跨國公司的高級經(jīng)營者很少持有股票期權(quán)，當(dāng)時(shí)的報(bào)酬基本上是現(xiàn)金。到了80年代晚期，經(jīng)營者的報(bào)酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，股票期權(quán)日益受到企業(yè)界的重視。到1994年，有10%的上市公司開始采用股票期權(quán)，三年之后，這一比例達(dá)到45%。目前，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球前500家大工業(yè)企業(yè)至少89%的企業(yè)已經(jīng)向其高級管理人員實(shí)行了股票期權(quán)制度。高級管理人員的年收入中，來源于股票期權(quán)的比例越來越大。而代表美國新經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的硅谷地區(qū)的高科技企業(yè)，普遍采取了這種制度，而且收到了很好的效果。

（3）、情感待遇等其激勵(lì)。不管是采用哪種方式的激勵(lì)，都要使企業(yè)和它的管理人員結(jié)成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業(yè)文化相結(jié)合，采取其它一些增加企業(yè)凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經(jīng)營服裝的美特斯邦威公司為了激勵(lì)和留住技術(shù)骨干，曾經(jīng)讓他們?nèi)牍?，但他們錢不多，不愿意投資入股，董事長周成建曾經(jīng)想到送股，但后來改由公司購買高檔住宅送給骨干，骨干非常滿意。因?yàn)樽》渴强吹靡?、摸得著，掌握在自己手中，比受?zèng)股份來得更實(shí)在。

2、普通員工的激勵(lì)

激勵(lì)的運(yùn)用是以人的需求為突破口的，它通過滿足組織成員的需求以促進(jìn)其工作積極性。針對管理過程而言，我們不妨把激勵(lì)方法歸結(jié)為三種模式：

目標(biāo)激勵(lì)模式。恰當(dāng)適度的目標(biāo)是激勵(lì)工作的前提。心理學(xué)家洛克在1967年提出一種論點(diǎn)，認(rèn)為爭取達(dá)到目標(biāo)是完成工作任務(wù)的最直接動(dòng)機(jī)，外來的刺激因素，如獎(jiǎng)勵(lì)、對工作結(jié)果的了解、社會(huì)壓力等，都通過影響目標(biāo)再影響動(dòng)機(jī)，霍爾等人于1970年更論證了設(shè)置目標(biāo)可起良性的心理循環(huán)作用。目標(biāo)促進(jìn)努力，努力產(chǎn)生成績，成績增強(qiáng)自尊心和使命感，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。

參與激勵(lì)模式。在管理過程中，通過使組織成員對組織管理活動(dòng)的參與，從而增加他們對組織目標(biāo)的自我關(guān)注，發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動(dòng)性，顯示出更高的生產(chǎn)效率，加快組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

成就激勵(lì)模式。通過提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進(jìn)一步激發(fā)那些對組織目標(biāo)的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。

具體運(yùn)用到私營企業(yè)中，可表現(xiàn)為以下幾種方式：

（1）、信任激勵(lì)。一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會(huì)就無法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。對于私營企業(yè)來講，信任是經(jīng)營者和員工目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。上下級之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。經(jīng)營者對下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上放手使用，才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。信任就是對員工個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。MOTO每個(gè)季度都會(huì)問員工6個(gè)問題，來進(jìn)行它內(nèi)部的溝通，而這種舉動(dòng)會(huì)讓你覺得公司為你做了很多，你作為員工應(yīng)該去回報(bào)，由此員工就有了家的感覺，積極性就自然調(diào)動(dòng)起來了。

（2）、職務(wù)激勵(lì)。對一個(gè)德才兼?zhèn)?、?huì)管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造之才。就應(yīng)及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名私營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”。壓制和埋沒人才只能讓自己的企業(yè)蒙受損失。“為官一任，就要造福一方”，作為私營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有“膽識(shí)虎龍，無私辨良才”的膽識(shí)，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。

（3）、群體激勵(lì)。群體激勵(lì)是個(gè)人在群體活動(dòng)中受群體關(guān)系的影響所形成的激勵(lì)。在一個(gè)人人進(jìn)取向上和充滿溫情的群體中，個(gè)人會(huì)受到群體力量的激勵(lì)而不甘落后，從眾一致，積極苦干。創(chuàng)造“愛”的氣氛、“美”的環(huán)境，真正把企業(yè)辦成“職工之家”，職工就會(huì)感到離開群體將會(huì)喪失自己的社會(huì)性，甚至難以生存。日本企業(yè)家盛田昭夫說過：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是在于培育職工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念?！?這種在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀(jì)70年代以后就被稱之為“團(tuán)隊(duì)精神”或“團(tuán)隊(duì)文化”，驅(qū)使著每個(gè)職工自強(qiáng)不息、進(jìn)而對企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和責(zé)任感。美國管理學(xué)家哈默指出，群體激勵(lì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。

（4）、情感激勵(lì)?！案腥诵恼?，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求我們的上司要關(guān)心員工，在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，關(guān)心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是對于家族制企業(yè)，要想調(diào)動(dòng)家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的家庭式氛圍；增強(qiáng)對本單位的歸屬感?！坝眯膿Q心”是營造一致利益的最好的辦法?！白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達(dá)成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求?！?

（5）、目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是組織對個(gè)體的一種心理引力。目標(biāo)作為一種誘因，具有引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷對高目標(biāo)追求，才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。正如一位哲人所說“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一。我們知道每個(gè)人都想干一番事業(yè)，并尋找機(jī)會(huì)施展自己的才能。很多效力于私營企業(yè)的人，看中的就是私營企業(yè)不同于國企的靈活的用人機(jī)制，不以資歷論英雄。因此私營企業(yè)就應(yīng)該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發(fā)展的愿望。古人云：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如?！薄Ｆ髽I(yè)家應(yīng)知人善任，用其所長，讓他們在實(shí)踐中得到提高，讓他們有事業(yè)的成就感，同時(shí)讓他們看到事業(yè)發(fā)展的前景，增強(qiáng)責(zé)任感、使命感，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。日本東芝株式會(huì)社認(rèn)為，要尊重人就應(yīng)委以重任，誰拿得起了一百公斤，就交給誰一百二十公斤的東西。東芝推行“重?fù)?dān)子主義”和“適才適用”的用人路線，在企業(yè)實(shí)行內(nèi)部招聘，讓職員自己申請最能發(fā)揮專長的職位，從而使企業(yè)繁榮昌盛，歷久不衰。

我國的私營企業(yè)發(fā)展很快，有些私企由于老板們的素質(zhì)、能力都比較好，對新的事物、觀念也比較容易接受，因而這些私營企業(yè)就發(fā)展得不錯(cuò)。但根據(jù)筆者這近幾年在私企從事企業(yè)高層管理工作所接觸和了解的一些私企來看就大不一樣了。

嚴(yán)格的講，有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)，老板的風(fēng)格就是企業(yè)的風(fēng)格，老板的世界觀、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則已深深地滲透到企業(yè)每一個(gè)角落。當(dāng)私營企業(yè)做到一定規(guī)模和程度后，要想再有大的進(jìn)步和發(fā)展時(shí)，這往往就意味著企業(yè)老板在素質(zhì)、技能、觀念等方面有較大的提升和改變，否則只有原地踏步或者倒退。根據(jù)多年的觀察和與眾多的私企老板接觸，筆者認(rèn)為下列若干問題則是嚴(yán)重制約私營企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的重大問題。筆者曾經(jīng)與一些私企老板談及這些問題時(shí)，他們幾乎全部認(rèn)同筆者所指出的問題，但是要想他們都很快改變或調(diào)整過來卻又很難做到。

制約私營企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展都有哪些問題：

一、私營企業(yè)老板素質(zhì)普遍低下，自命不凡、不思進(jìn)取。

有很大一部分私企老板由于年輕時(shí)開始創(chuàng)業(yè)，那時(shí)本身經(jīng)濟(jì)條件差也沒有讀多少書，沒有接受過什么高等教育，早些年基本上靠自己的勤勞和國家政策把企業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)做起來。但是，當(dāng)企業(yè)做起來或已經(jīng)有些規(guī)模時(shí)，這時(shí)候則自我意識(shí)便開始膨脹，總認(rèn)為“我沒有讀書，也沒學(xué)歷，我也能發(fā)財(cái)，也能把企業(yè)做大，做企業(yè)有什么了不起，有什么難?！备械睦习澹麄冇X得自己的企業(yè)已經(jīng)很不錯(cuò)了，經(jīng)常性的吹噓“我雖然沒文化，可我就是比你們這些知識(shí)分子強(qiáng)，我聰明，有膽識(shí)，能抓住機(jī)會(huì)。只要我看好的項(xiàng)目，我去做準(zhǔn)成。”……他們有時(shí)到了目空一切的程度，如果你勸他“你還需要提高，還需要學(xué)習(xí)、需要對現(xiàn)代企業(yè)管理有一個(gè)更高、更全面的認(rèn)識(shí)和理解；還需要對當(dāng)今社會(huì)企業(yè)競爭的嚴(yán)酷性有足夠的估計(jì)和準(zhǔn)備等等”這些幫助和啟發(fā)他們的思想及行為的話語，他們根本就不屑一顧，反而說你是“杞人憂天”。他會(huì)說“在我的老板生涯中，還沒有失敗的經(jīng)歷?！比绻饺似髽I(yè)里的老板都是這種“德性”，那么我則告訴你，這種企業(yè)不出三年必死無疑！

二、股東間權(quán)力、利益等問題沖突，能共苦，不能同甘。

時(shí)下有很多私營企業(yè)是以幾個(gè)朋友或家族成員合資合股創(chuàng)辦企業(yè)的。這種企業(yè)我們通常稱為民營股份制企業(yè)，而這種企業(yè)在我國做大、做強(qiáng)的也的確不少。凡能做大做強(qiáng)的民營股份企業(yè)，在當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)它的股本結(jié)構(gòu)肯定是只有某一個(gè)股東（一般是該企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)始人）所占的股權(quán)最大，一般都大到超過全部股權(quán)的51%以上。（如當(dāng)時(shí)步步高的段永平，金正的揚(yáng)明貴。）否則大家股東都均衡持股，權(quán)利相當(dāng)、話語權(quán)相當(dāng)，這種股份企業(yè)在中國一般情況下很難成活。我們經(jīng)?？吹揭恍┻@樣的民營股份制小企業(yè)在股權(quán)大小、職務(wù)高低、利益多寡等方面，經(jīng)常搞得“你死我活”。董事長抱怨總經(jīng)理不懂經(jīng)營；總經(jīng)理指責(zé)董事長到處插手越權(quán)指揮；公司出了問題股東們不是積極地共同想辦法解決，而是先追究責(zé)任。由于誰都不想承擔(dān)責(zé)任，而一碰到責(zé)任問題時(shí)，各股東就肯定相互推委，最后不了了之。

凡股份相等或大致相等的民營股份企業(yè)里還有一個(gè)致命的毛病，這就是：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，大家都能齊心協(xié)力，同甘共苦地去作好各自的工作。這是因?yàn)檫€有為創(chuàng)業(yè)后獲取更大利益的誘惑在支撐著每一個(gè)股東，所以在創(chuàng)業(yè)之初股東們相對團(tuán)結(jié)，但一旦進(jìn)入常規(guī)生產(chǎn)和管理后如果長時(shí)間企業(yè)不能獲利，這時(shí)問題和矛盾就經(jīng)常發(fā)生。又是抱怨，又是指責(zé)，經(jīng)常為一些小問題搞得股東們“劍拔弩張”。如果企業(yè)運(yùn)作還不錯(cuò)，在短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)贏利，但又會(huì)有人提出先確保股東的投資回收，不考慮企業(yè)繼續(xù)發(fā)展需要資金的再投入。更糟糕的是，由于有了贏利，而導(dǎo)致股東間的權(quán)利和利益上的分配問題，都生怕別人所得比自己多，整天心理不平衡。而企業(yè)的主要管理者、經(jīng)營者心理也極不平衡，“企業(yè)里的工作和效益都是我創(chuàng)造的，他們?yōu)槭裁匆埠臀夷靡粯拥氖杖牖蚍峙?，久而久之他也不愿做“冤大頭”了。象這種問題目前在許多剛剛創(chuàng)立的民營性質(zhì)的股份企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生。

三、企業(yè)用人裙帶關(guān)系問題嚴(yán)重。

所謂私企，就是私人投資辦企業(yè)，那么任何私人他都不是孤立存在社會(huì)間的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，由于考慮信任、考慮節(jié)儉，一般私企老板都喜歡用與自己有關(guān)的什么親戚、朋友或他們的子女。目前至少有80%以上的私營企業(yè)在重要崗位和高層管理的職位，都是自己的“裙帶關(guān)系”。這些人素質(zhì)低、能力差，但老板就是信他們，往往很多事情就是壞在這些人的手上，所謂“心服之人”最終成為“心腹之患”，這種事在許多民營企業(yè)中屢見不鮮。而這些“裙帶”之人所造成的危害要比一般情況所產(chǎn)生的問題就要嚴(yán)重得多了。

四、不尊重知識(shí)、不尊重人才，不信任外來員工。

在珠江三角洲一帶的民營企業(yè)或私營企業(yè)，都程度不同地存在不尊重知識(shí)、不尊重人才的問題。他們不認(rèn)為誰是什么人才，他們只知道是我花錢雇你來幫我干活，至于錢多錢少，就看你有多大能耐，能干些什么了。私企老板存在著嚴(yán)重的狹隘的用人思想觀念，他不管請的是一般工人還是什么副總、總經(jīng)理之類，他都要天天盯著你，看你在干什么，生怕招來的員工白拿工資不干活。老板與員工之間存在嚴(yán)重的“信任危機(jī)”，尤其是在涉及經(jīng)濟(jì)問題上，那更是對外來員工一萬個(gè)不信任。筆者在很多企業(yè)里做管理時(shí)都經(jīng)常告誡下屬：“凡在私企工作，一定要搞清楚，什么事情該做，什么事情不該做。凡要花錢的事情最好不做或謹(jǐn)慎做；不花錢的事情你可以大膽去做，即使做錯(cuò)了老板也不會(huì)太責(zé)備”。但話又得說回來，企業(yè)里的工作有哪樣跟“錢”沒關(guān)系，之所以很多私企老板也很困惑：“你說不信任他們外來員工，那我請他們干什么？，如果完全信任他們?nèi)f一他們利用手中的職權(quán)搞我的錢和資源又怎么辦？”的確，在現(xiàn)代社會(huì)中有那么一些所謂的職業(yè)經(jīng)理人違背職業(yè)道德，利用老板對他的信任和授權(quán)大肆斂財(cái)，挖企業(yè)的資源，最后甚至成為企業(yè)的競爭對手，這些都是私企老板不愿看到和不愿發(fā)生的問題。所以長期來私企老板在對人才、對外來員工始終抱有偏見和不信任，這個(gè)問題不解決，私營企業(yè)永遠(yuǎn)也別想有大的進(jìn)步和發(fā)展。

企業(yè)的競爭，實(shí)際上就是人才的競爭，而人才的競爭又體現(xiàn)在企業(yè)是否有一整套尊重知識(shí)、尊重人才，使人才能充分發(fā)揮自己聰明才智的空間和舞臺(tái)的激勵(lì)機(jī)制；是否制定了相應(yīng)的對不良行為的監(jiān)督約束機(jī)制？我們不能“因噎廢食”的把外來人員都列入不信任名單，更不要人為地建造起“信任危機(jī)”的高墻，否則任何真正的人才都會(huì)變成無所事事的蠢才。

五、急功近利、目光短淺，短期行為嚴(yán)重。

這個(gè)問題在私企表現(xiàn)在做事和用人方面比較突出。老板凡是對做任何事情都想在短期內(nèi)就產(chǎn)生效益或效果，如果短期內(nèi)看不到效益那么就可能很快地否定這項(xiàng)工作，也自然地否定與這項(xiàng)工作有關(guān)的人員的能力和水平。這種急功近利、目光短淺的行為往往會(huì)給企業(yè)造成巨大的危害。“欲速則不達(dá)”，這條恆古不變的真理為什么就有很多老板不知道？你說聘一個(gè)部門經(jīng)理、銷售老總，一兩個(gè)月就要看到業(yè)績增長多少多少，如若不能，就立馬換人。換人后又是如此心態(tài)，周而復(fù)始的折騰，你說你的企業(yè)還能招聘到真正的能人？有誰還敢來你的公司任職？任何人在一個(gè)新的環(huán)境和對企業(yè)不了解的情況下，要他在短期內(nèi)就戰(zhàn)果輝煌，那簡直是開玩笑。他也是人，他又不是“神仙”，你自己都無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你請一個(gè)新人他就能在一兩個(gè)月內(nèi)給你實(shí)現(xiàn)？這本身就是“自欺欺人”，到頭來無非是“賠了夫人又折兵”，你說這是何苦呢？！

私企老板一定要克服這種用人、做事的急于求成、急功近利的短期行為心態(tài)，把眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展是長期的，那么我們在選拔人才、使用人才等方面也要做相應(yīng)的規(guī)劃和安排。要制定一整套行之有效的，既適合企業(yè)發(fā)展要求又適合員工施展才干、發(fā)揮專長的制度與機(jī)制，老板要學(xué)會(huì)寬容、等待，否則企業(yè)永遠(yuǎn)也不會(huì)進(jìn)步。

六、對企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和研究，得過且過。

目前有很大一部分私企在企業(yè)發(fā)展問題上缺乏戰(zhàn)略研究，他們不知道自己下一步要做些什么，怎么做？對企業(yè)的近期、中長期發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展等全無概念，但心里卻老想著要做大，要做成集團(tuán)式公司；要上規(guī)模要多角、多元經(jīng)營。當(dāng)你問他什么是集團(tuán)式運(yùn)作，什么是多角、多元經(jīng)營等問題時(shí)，他一籌莫展，抓耳撓腮一陣后他會(huì)告訴你：“我想就是做得很大，大約1個(gè)億或3個(gè)億吧?！逼鋵?shí)他們根本就不具備為自己企業(yè)設(shè)計(jì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的能力和經(jīng)驗(yàn)。他們很多人辦企業(yè)的確存在得過且過的思想，他們對近期，或稍遠(yuǎn)一點(diǎn)的發(fā)展都不能把握和預(yù)料，他們又怎么能對未來的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和研究呢？

七、重經(jīng)驗(yàn)，輕理論。

私企老板最相信自己的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)干。我們說有經(jīng)驗(yàn)是好的，許多經(jīng)驗(yàn)都來自長期的實(shí)踐積累；有了經(jīng)驗(yàn)，人就不容易出錯(cuò)；有了經(jīng)驗(yàn)，就對一些問題和事物的判斷更加準(zhǔn)確?？墒?，在很多的私營企業(yè)，卻把經(jīng)驗(yàn)作為決策、工作等重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要條件，他們從不對一些重要問題和行為從理論高度和深度去分析去論證；他們一味地把從事企業(yè)管理、市場營銷理論研究、策劃等前期必不可少的工作統(tǒng)統(tǒng)指責(zé)為“務(wù)虛”。殊不知沒有先前的“務(wù)虛”哪來后面的務(wù)實(shí)；任何工作如果不在行動(dòng)之前設(shè)計(jì)、策劃好方案和準(zhǔn)則，就一古腦地去做，那十有八九要把事情做砸了。在筆者從事多年的企業(yè)管理和市場營銷工作看來，凡是不經(jīng)過從理論分析論證到可行性研究的任何工作或項(xiàng)目，都注定要出問題。許多私企老板口口聲聲說：“我工作最務(wù)實(shí)，從不搞那些什么務(wù)虛的東西，說那么多干什么，先干了再說”?！曳顒窭习鍌円院罂刹灰@么講，至少要看在什么場合講，你說你務(wù)實(shí)，先做再說，我倒說你是瞎做，典型的無知和愚蠢，你是在浪費(fèi)資源，你是對企業(yè)、對員工的不負(fù)責(zé)任。

八、把錢看得太重，不敢負(fù)債經(jīng)營，不懂資本運(yùn)營。

私企老板一般不懂得資本運(yùn)營。首先他們搞不清什么是資本運(yùn)營，資本運(yùn)營都需要什么條件做基礎(chǔ)和支撐。其次，老板們本身就把自己那么一點(diǎn)現(xiàn)有的資金（資源）看得很重。他們不知道怎樣去利用自己已經(jīng)形成的優(yōu)勢（如品牌、信譽(yù)、加工能力、市場渠道等）進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)最通常地?cái)U(kuò)張。一方面老想著做大，而另一方面卻不知如何做大。他們認(rèn)為一切一切的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須用“真金白銀”打造；他們從不向銀行借貸，他們從來都是用自己有限的資金進(jìn)行著最慢（他們卻說是最穩(wěn)）的資本增值和發(fā)展。殊不知要想把企業(yè)做大、作強(qiáng)有許多方法，有許多路可走。可通過品牌延伸、品牌運(yùn)營增加產(chǎn)品拓展市場；可通過合作、合資解決生產(chǎn)加工問題；可通過借殼上市籌集資金開發(fā)新項(xiàng)目；可通過收購兼并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模等等?，F(xiàn)代企業(yè)營運(yùn)講究 “借力打力”，都講究用“一元錢做出五元錢甚至十元錢的活”，不能總是在1＋1=2的低層面圈子里埋頭苦干。之所以有那么些私企老板們把企業(yè)做到一定規(guī)模上就再也大不了，再也強(qiáng)不起來?。。?

九、信譽(yù)差，不守承諾，對人對事缺乏誠信。

不講信譽(yù)、不守承諾好象是一些私企老板們的一種通病，實(shí)際不然。我們只能說有比較多的私企老板還是很看重信譽(yù)和能夠兌現(xiàn)承諾的。但根據(jù)筆者的了解和與私企老板們的接觸發(fā)現(xiàn)，私企老板往往在承諾之前沒有冷靜地考慮或就根本沒有去想自己的承諾能不能兌現(xiàn)？這同私企老板的性格、素質(zhì)和職業(yè)背景有關(guān)。有些老板在他的一生職業(yè)生涯中就根本沒有什么誠信，他對誰的承諾都可以不兌現(xiàn)，即使是自己的至親好友，也照樣變著法子讓你沒法叫他給你兌現(xiàn)什么承諾。當(dāng)然這種人不是很多，如果這種人多了，那整個(gè)社會(huì)就亂套了。這里所指的是在我國許多私企中有那么一大部分老板們的確在從事經(jīng)濟(jì)工作中，在對待員工的工資待遇問題上，在與社會(huì)、客戶的交往過程中存在著不守信譽(yù)，不重承諾的現(xiàn)象。當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)講誠信，重承諾的社會(huì)，一個(gè)不講信用，不守諾言的企業(yè)是無法在這競爭激烈的社會(huì)中生存和立足的。

十、工作決策隨意性、盲目性。

我們很多在私企工作過的中高層管理人員，都普遍抱怨過私企老板在工作、決策等方面經(jīng)常性地出現(xiàn)隨意性和盲目性。人們經(jīng)常說的一句口頭談“計(jì)劃沒有變化快”，實(shí)際上就是私企老板工作上由于盲目、無知或不知所為而導(dǎo)致的隨意性。往往這種隨意性會(huì)給企業(yè)帶來重大危害；也給中高層執(zhí)行人員造成無所適從的感覺?？稍谒狡蠊芾砉ぷ髦?，老板則是致高無上的權(quán)威，只要老板想要改變計(jì)劃或方案，哪怕你是什么總經(jīng)理、職業(yè)經(jīng)理人也是枉然，這就是當(dāng)今為什么許多所謂的職業(yè)經(jīng)理人真正到了私企工作而屢屢不能為企業(yè)創(chuàng)造效益和業(yè)績。當(dāng)然這里除了職業(yè)經(jīng)理人自身的一些問題外，其主要原因還是企業(yè)老板在重大決策問題上的隨意性和盲目性造成的（拍腦門決策）。

在一些私營企業(yè)里，朝令夕改的事情經(jīng)常發(fā)生。今天研究一個(gè)重大營銷方案，從基層到老板一一通過，甚至有老板的簽字畫押，但是可能到了明天或后天，老板會(huì)自己推翻先前的決定，要么重新研究另作安排；要么束之高閣久久沒有下文。有人不理解，向老板提出質(zhì)疑：“既然是集體研究決定的事情，為什么說改就改？企業(yè)的管理制度、決策程序等還要不要？”而老板們是怎么說的：“誰是老板？我是老板，我說要改就得改，哪怕是改錯(cuò)了也得聽我的?！薄@就是私企老板的風(fēng)格，你說有這種企業(yè)和老板，他還能做大、做強(qiáng)？筆者曾經(jīng)就屢屢遇到過如此老板，已經(jīng)見怪不怪了。

十一、個(gè)人行為代替企業(yè)行為，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)，家長式作風(fēng)、野蠻式管理。

私企老板在企業(yè)里還往往不知道自己應(yīng)扮演什么角色。很大程度上都是以個(gè)人行為代替企業(yè)行為，這點(diǎn)也是目前私企老板的一塊“硬傷”。我們經(jīng)常講一個(gè)稱職的老板一定要把握好自己角色的轉(zhuǎn)換。何謂角色轉(zhuǎn)換？目前在我國絕大多數(shù)私營企業(yè)里，主要領(lǐng)導(dǎo)人既是老板又是總經(jīng)理，可謂雙重身份。大家知道所謂老板，就是這個(gè)企業(yè)的投資者，資產(chǎn)所有者。這個(gè)企業(yè)是一個(gè)人的資產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)），那么這個(gè)企業(yè)就一個(gè)老板。如果這個(gè)企業(yè)有三個(gè)或五個(gè)投資者，那這個(gè)企業(yè)就有三個(gè)或五個(gè)老板。可總經(jīng)理是經(jīng)營者，只有一個(gè)。一般情況下凡是個(gè)人獨(dú)資的企業(yè)，其老板必定自己做總經(jīng)理；凡多個(gè)老板的企業(yè)一般都是外聘總經(jīng)理，因?yàn)橥顿Y者之間相互不信任，或相互間認(rèn)為各自的能力水平都不相上下，誰做都不合適（就像當(dāng)年的華帝集團(tuán)，七個(gè)老板推舉一個(gè)外來工姚吉慶做總經(jīng)理）只有外聘所謂的職業(yè)經(jīng)理人了。但這所謂的職業(yè)經(jīng)理人不論在工作中，在決策上，始終沒有實(shí)權(quán)，始終受到老板的牽制或控制。如果是老板與總經(jīng)理一身兼的企業(yè)，那就更容易出現(xiàn)和發(fā)生“個(gè)人行為代替企業(yè)行為”的事情。何謂總經(jīng)理？是對整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營、管理負(fù)全面責(zé)任的人，既然是總經(jīng)理，那么他的職業(yè)技能、管理水平、綜合素質(zhì)等就肯定要比副總經(jīng)理強(qiáng)，否則如何駕馭企業(yè)和管理下屬?？墒钱?dāng)今很多私企老板卻不是這樣，它明知自己在各方面都不如手下的副總或部門主管，但他死活也不愿放棄手中總經(jīng)理的職權(quán)，這就好像“老牛拉大車”，而這“大車”的負(fù)荷已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這“老?！钡某惺苣芰?。之所以有很多老板們會(huì)整天喊累叫苦，實(shí)際上很大程度上都是自己跟自己過不去?！?

企業(yè)老板的角色轉(zhuǎn)換，關(guān)鍵體現(xiàn)老板的綜合素質(zhì)和對企業(yè)整體的駕馭能力方面，當(dāng)你是老板時(shí)（下班后、節(jié)假日）你就應(yīng)該多關(guān)心員工，更多一些人性化、親情化和感情色彩；當(dāng)你是總經(jīng)理時(shí)（上班工作時(shí)），你就必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的管理規(guī)程、規(guī)章制度，你就必須處處以身作則、嚴(yán)于律己，工作行為中讓任何下屬都敬佩和折服。你不能以為這個(gè)企業(yè)是你的，你當(dāng)總經(jīng)理就可以不按時(shí)上班，就可以不執(zhí)行制度，就可以任意指責(zé)他人甚至任意“炒”人……很多私企老板把企業(yè)就當(dāng)作他的一個(gè)家族來管理，而他就是這個(gè)家族的“族長公”，那種獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)、家長式作風(fēng)、野蠻式管理，動(dòng)撤罰款、扣獎(jiǎng)金、“炒魷魚”，在許多中小私營企業(yè)中屢見不鮮。筆者曾親眼看見過某企業(yè)里既是老板，又是總經(jīng)理的頭面人物動(dòng)不動(dòng)不是拍桌子罵人，就是扣工資。更有甚者，還對自己的副總及部門主管大打出手，其行為之惡劣簡直令人不寒而栗。

十二、制度化、規(guī)范化管理不能落到實(shí)處，甚至無法建立。

有許多私營企業(yè)老板也整天說，我們也要采用科學(xué)化管理企業(yè)，也要建立全套的企業(yè)各種規(guī)章制度，要規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)工作行為等等。但實(shí)際上執(zhí)行起來又完全背道而馳。在大多數(shù)私營企業(yè)里真正要推行制度化、規(guī)范化管理非常之艱難。在這里不是說制度和規(guī)范的文件、規(guī)定很難制定，而是文件、制度、規(guī)定制定出來后很難落實(shí)、執(zhí)行，甚至就沒法執(zhí)行。為什么？因?yàn)槭紫炔粓?zhí)行制度和規(guī)定的就是企業(yè)的老板、總經(jīng)理和那些與老板有那么一些沾親帶故的各色人物。按理，總經(jīng)理必須帶頭執(zhí)行公司的規(guī)章制度，并且還要以身作則地賞罰分明。可是在私企里，一切的管理規(guī)章只是對外來員工制定的，這樣任何好的制度和規(guī)范久而久之也就形同虛設(shè)，沒有任何作用。你老板可以完全不執(zhí)行，那我老板的親戚就可以在執(zhí)行時(shí)打些折扣，那別人有時(shí)犯些小錯(cuò)、小事也就不好意思去追究和處罰。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理制度形同虛設(shè)時(shí)，那這個(gè)企業(yè)就離混亂和死亡很近了。

十三、企業(yè)缺乏激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督、約束機(jī)制。

一些私營企業(yè)除了無法建立科學(xué)的制度化、規(guī)范化管理規(guī)程外，還有一個(gè)極大的隱患，這就是，沒有很好的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的建立是要對那些為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的員工給予精神和物質(zhì)等方面的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工在企業(yè)工作感覺到有：“只要自己努力也同樣可以得到公司的認(rèn)可和回報(bào)”。通過合理、必要的激勵(lì)使員工有一種成就感、歸屬感；通過激勵(lì)對那些后進(jìn)者、工作業(yè)績平平者更是一種鞭策和促進(jìn)?？汕∏≡谶@些方面很多私企就根本沒有這種意識(shí)，反正企業(yè)里是按計(jì)件或記時(shí)發(fā)放工資，搞不搞什么激勵(lì)沒什么意義，管理人員，行政人員一般被罰（款）被扣（工資）的多，還想什么獎(jiǎng)勵(lì)？銷售人員就給你一個(gè)只能解決個(gè)人溫飽的底薪，其余部分就靠自己去多銷成品，只有多銷產(chǎn)品才可能通過提成保住基本薪水。因而，很多私企由于沒有科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致許多優(yōu)秀的員工紛紛“跳槽”另尋他途。

而企業(yè)的監(jiān)督、約束機(jī)制又怎樣呢？，看起來在私企里一般不會(huì)出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)和行為問題。（在這里所說的經(jīng)濟(jì)問題是指貪污、受賄、吃回扣等問題；行為問題是指泄漏企業(yè)商業(yè)機(jī)密或“炒單”等問題。）因?yàn)樵谒狡罄锓采婕暗脚c錢有關(guān)系的工作，如財(cái)務(wù)、采購等，都是老板的至親或家族成員把持著，這就是所謂的親信或心服之人。當(dāng)然企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，老板用一些自己的親戚和家族成員那是可以理解的，因?yàn)榍捌谝钥?，要能不?jì)報(bào)酬的任勞任怨的工作，這些一般人做不到，也沒這個(gè)義務(wù)。所以用所謂的自己人是對的，也只能是這樣。但當(dāng)你的企業(yè)做大了，上了規(guī)模，那就要考慮這種家族成員在企業(yè)里的影響和負(fù)面效應(yīng)了。如果你的家族成員既忠誠于老板，又在能力、素質(zhì)、水平上有很高的造詣，那肯定可以身居要職。但往往很多企業(yè)不是這樣，那些跟隨老板一起“打天下”而又不是老板的所謂功臣們，他們幾乎全部是沒有什么文化，在技能、素質(zhì)等方面都還停留在創(chuàng)業(yè)之初的水平上，這些人一旦在企業(yè)里把持著重要崗位，而企業(yè)又根本沒有對他們制定一套行之有效的監(jiān)督、約束機(jī)制，試想，當(dāng)權(quán)力失去了監(jiān)督和約束，它將產(chǎn)生什么后果？最終肯定要出現(xiàn)，也一定會(huì)出現(xiàn)：“心服之人成為心腹之患”。到那時(shí)我們那些私企老板們又作何想？相信只要是做過企業(yè)的老板們看了這篇文章后都會(huì)有所感悟。

十四、管理僵化、不懂授權(quán)、不懂創(chuàng)新改進(jìn)。

許多私企在企業(yè)管理方面仍然停留在80年代的水平上，很多企業(yè)盡管規(guī)模也不小，但還完全是一種小作坊式的生產(chǎn)管理模式。我在這里可以公開說一點(diǎn)，有很多私企所謂的產(chǎn)品通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，其實(shí)大部分都是花錢買一個(gè)證書而已，外界（客戶）也不可能一一去打聽、調(diào)查，他只看見有證書就覺得這個(gè)企業(yè)在管理上很規(guī)范，質(zhì)量有保障。而實(shí)際上全是 “正牌水貨”。這就是我們國家、社會(huì)的悲哀。當(dāng)然你有需求，他就能提供服務(wù)，不然假文憑、假證書屢禁不止？!不然假煙、假酒、假貨屢打不絕？!所以假認(rèn)證也就不足為怪了。

在這里筆者要表述的不是企業(yè)造假，而是關(guān)于管理模式和方法問題?，F(xiàn)代企業(yè)從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管理模式的確定，都必須符合企業(yè)自身發(fā)展的需要，一味照般、抄襲都不能解決問題，搞不好還會(huì)出大亂子。現(xiàn)在很多或絕大部分私企都是采取完全集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，凡企業(yè)的一切工作、事務(wù)等都是老板說了算，在財(cái)務(wù)上更是“一支筆”，哪怕一元錢的開支也須經(jīng)老板簽字首肯方能開支報(bào)銷。下面盡管設(shè)了什么副總、部門經(jīng)理、主管類，都到關(guān)鍵時(shí)沒有任何權(quán)利。沒有權(quán)利那自然就沒有責(zé)任。權(quán)利高度集中必然導(dǎo)致中層高度無能，之所以很多私企在工作中出現(xiàn)扯皮、推委、不負(fù)責(zé)任等問題，其主要原因就是老板不懂授權(quán)管理，他不能把該給予下屬的合理的職權(quán)授予下屬，讓每一個(gè)下屬管理者都享有相應(yīng)的管理權(quán)利，同時(shí)也承擔(dān)由權(quán)利而派生出的工作責(zé)任。一個(gè)開明和明智的企業(yè)老板，一定懂得怎樣利用他人的智慧和勞動(dòng)達(dá)到自己所期望達(dá)到的目標(biāo)。既要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就必須賦予與達(dá)成目標(biāo)所擔(dān)負(fù)工作的管理者的權(quán)利，否則要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)那都是一句空話。

人們經(jīng)常講企業(yè)管理要?jiǎng)?chuàng)新、產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新、技術(shù)要?jiǎng)?chuàng)新等，但最重要的是觀念要?jiǎng)?chuàng)新，思想要?jiǎng)?chuàng)新。而恰恰在這些方面很多私企不但不能創(chuàng)新，有的還甚至倒退。不過我們有很多企業(yè)搞些抄襲、剽竊等的本事的確很高明，你可能化了很長時(shí)間創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品，而我卻只要幾天就抄襲模仿你，還需要?jiǎng)?chuàng)什么新，多累？！中國的企業(yè)最大的無能就是不能創(chuàng)新，最可惡的行為就是抄襲。一個(gè)企業(yè)不論是在管理上還是在產(chǎn)品上、在經(jīng)營運(yùn)作上不懂創(chuàng)新都不重要，重要的是私企老板一定要在思想上創(chuàng)新，在觀念上創(chuàng)新，只有思想觀念不斷創(chuàng)新，企業(yè)才可能在管理、技術(shù)、產(chǎn)品等方面創(chuàng)新。