垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(wù)(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。

垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經(jīng)銷商的實力增強以后，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員間更好地合作。

1．價格沖突。

分銷商為了獲取“銷量”返利、消除庫存、促銷等目的，沒有和制造商進行協(xié)商，進行低價銷售制造商的產(chǎn)品，造成制造商和分銷商之間的矛盾和沖突，這是一種常見的垂直渠道沖突。如家用空調(diào)巨頭格力和家電零售巨頭國美之間的沖突，就是因為成都國美擅自將格力兩款空調(diào)降價均1000元左右。國美這樣的做法可以獲取市場份額，達到短期內(nèi)的促銷目標。但對格力來講存在以下危害：一是從消費者角度，格力的降價影響了格力在消費者心目中的品牌形象，破壞了忠誠顧客的積極性，同時，還影響了潛在顧客的消費，容易造成消費者的持幣待購現(xiàn)象；二是從格力該區(qū)域的其他分銷商角度，國美的降價，影響了其他分銷商的市場份額和所得利益，從而影響了格力和其他分銷商的合作關(guān)系，造成了渠道成員的不穩(wěn)定，這對格力未來的發(fā)展有著很大的影響作用。因此，價格沖突對制造商的危害是比較嚴重的，價格沖突破壞了制造商的市場價格體系，影響了制造商的企業(yè)形象，擾亂了制造商的市場穩(wěn)定性，制約了制造商的長遠發(fā)展。

2．交易沖突。

從我國市場目前的發(fā)展來看，分銷商在分銷渠道中的地位越來越重要，尤其是隨著我國零售業(yè)的快速發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的國內(nèi)外大型零售終端。這些終端實力強大，主要表現(xiàn)就是他們的商品吞吐規(guī)模大、分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣、銷售地點所在的商圈覆蓋面大等。“渠道為王，終端制勝”是市場上廣為人知的制造商制勝的重要法寶。制造商為了謀求和大分銷商或大終端合作，為了借助他人的力量快速占領(lǐng)市場，這些制造商有可能會同意若干對自己不利的交易條件，但隨著雙方合作的進行和加深，制造商承擔的負重越來越重，這種條件下，就容易引起雙方的矛盾和沖突。交易沖突常見的具體沖突類型：費用方面的沖突和交易方式的沖突。

① 費用沖突。

獲取與實力強大終端的直接合作是市場發(fā)展的必然要求。大型零售終端通過向制造商收取各種費用來獲取更多的利益。然而，某些大型終端根據(jù)制造商品牌的影響力及其實力，以及制造商進入終端的陳列位置，提出各種各樣的費用，加大了，制造商的成本和費用，影響了制造商的獲利能力或市場份額，最終導致制造商和分銷商產(chǎn)生沖突。如2001年，我國的11家炒貨企業(yè)聯(lián)合起來共同要求零售巨頭家樂福降低各種費用，發(fā)生沖突的原因就是家樂褊收取各種各樣的費用，影響了這些企業(yè)的生存和發(fā)展。

總體來看，費用沖突對制造商是弊大于利的。利的表現(xiàn)就是從大制造商(比如有資金實力或重要的品牌影響力)角度出發(fā)，通過分銷商收取各種費用提高提高，一是降低了制造商所得利潤；二是制造商采取“羊毛出在羊身上”的策略，提高商品的價格來抵消這部分費用，這樣也變相的影響了價格競爭優(yōu)勢；三是制造商即想維持價格競爭優(yōu)勢，又想獲得既有利潤，那么就只能降低產(chǎn)品質(zhì)量，從而損害消費者利益?？傊?，費用表現(xiàn)的沖突，對制造商而言，危害也是比較大的，輕則影響銷售量、重則影響制造商的品牌形象，從而影響制造商的發(fā)展和生存。

② 交易方式?jīng)_突。

交易方式?jīng)_突是指制造商與分銷商出于自身利益與風險的考慮希望采用不同的交易方式而形成的沖突。影響交易方式的重要因素之一就是取決于雙方的市場實力。比如，某些強勢分銷商與某些弱勢制造商進行交易時，可能采取“壓貨銷售”的方式，分銷商利用制造商的資金“借雞生蛋”，這種交易方式會引發(fā)渠道沖突，甚至會使制造商出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。

3．渠道網(wǎng)絡(luò)管控沖突。

在目前市場環(huán)境下，制造商與分銷商之間缺乏必要的誠信，短期行為嚴重，大分銷商都不愿意透露下級網(wǎng)絡(luò)的分布情況，生怕制造商搶奪其網(wǎng)絡(luò)，分解自己的資源。當制造商想進一步了解和掌控市場時，分銷商從保護自己利益出發(fā)，雙方就可能發(fā)生沖突，進而影響雙方的合作關(guān)系，影響制造商的市場發(fā)展和渠道結(jié)構(gòu)?；蛘撸瑥妱葜圃焐掏ㄟ^各種激勵措施提高分銷商的積極性和忠誠度，但分銷商為了自身利益的發(fā)展違背了制造商的利益。如近幾年寶潔公司對分銷渠道成員的更替，就是因為寶潔公司在投人大量的財力、物力幫助分銷商發(fā)展和壯大的同時，部分分銷商同時經(jīng)營寶潔公司競爭對手的品牌，影響了寶潔公司的利益，降低了資金利用率，導致沖突的發(fā)生。渠道網(wǎng)絡(luò)管控沖突容易導致制造商市場渠道不穩(wěn)定，不能夠有效掌控市場資源，從而會影響制造商的發(fā)展和生存。

1．渠道成員的目標不同。

渠道成員之間的獨立關(guān)系決定了渠道管理本質(zhì)上是一種“治理結(jié)構(gòu)”，是一種跨組織的控制、協(xié)調(diào)、妥協(xié)與管理，這大大地增加了渠道鏈條上管理與控制的困難。不管對渠道進行怎樣好的設(shè)計和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在著。制造商與分銷商有不同的目標，比如制造商首先希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤，追求的主要目標是市場占有率、長期的發(fā)展和市場相對穩(wěn)定增長；但大多數(shù)分銷商他們追求的主要是短期的利潤，為了獲取短期利潤的最大化，分銷商就有可能做出違背制造商利益的行為。

2．分銷渠道政策不完善。

部分制造商制定的銷售政策是不完善的，權(quán)利和義務(wù)不能明確規(guī)定。比如分銷商希望制造商對產(chǎn)品通過媒體作全面性宣傳，來提高產(chǎn)品品牌形象，以利于銷售，而制造商則希望分銷商在當?shù)刈龃黉N活動來提高銷售；在產(chǎn)品銷售過程中，制造商和分銷商沒有明確各自的服務(wù)內(nèi)容，導致制造商、分銷商和用戶項互不信任；對于廠商之間的合作規(guī)則和利益準則，制造商從自我出發(fā)，政策多變，不講誠信，增添了分銷商的不信任；制造商渠道政策不系統(tǒng)、不連貫，也會動搖分銷商的信心；此外，制造商的銷售政策不能保證分銷商獲取一定的目標要求，不能有效激勵分銷商，也比較容易產(chǎn)生渠道沖突。

3．渠道成員的實力不對稱。

這里通常表現(xiàn)為大型零售終端和制造商之間的沖突。制造商和分銷商之間實力懸殊相對較大時，容易出現(xiàn)垂直渠道沖突。目前，隨著大型零售終端的出現(xiàn)，許多制造商采取直接面對零售終端的渠道模式。我國已經(jīng)出現(xiàn)了許多制造商受制于零售終端，與大型零售終端發(fā)生了矛盾和沖突。發(fā)生這一狀況的主要原因是零售終端的實力強大，為了滿足自己的需要和實現(xiàn)自己的目標，做出違背制造商利益的舉動。比如，大型零售商在節(jié)假日通過降價來招徠顧客，來宣傳自我，破壞了制造商的市場價格體系，引起雙方的沖突。當然，導致制造商和分銷商發(fā)生垂直沖突的原因還有很多。比如，制造商出現(xiàn)市場危機，尤其是產(chǎn)品質(zhì)量危機或企業(yè)信譽危機時，眾多分銷商也會引發(fā)垂直渠道沖突。因此，制造商面對出現(xiàn)的垂直渠道沖突時，首先要明確垂直渠道發(fā)生的原因，詳細了解市場信息。

垂直渠道沖突對制造商而言，就是一場市場危機。制造商首先要樹立“防患于未然”的意識和采取相關(guān)的防范行為。同時，制造商在和分銷商合作中，要不斷增強自己的渠道控制能力，以防止垂直渠道沖突的出現(xiàn)。如果垂直沖突發(fā)生，那么制造商就應(yīng)該通過相關(guān)的措施進行有效解決。

1．事前預(yù)防。

首先，在前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，選擇好分銷商，為后期的合作打好基礎(chǔ)。制造商不能只考慮分銷商的實力，還要考慮自己與對方合作的平等性；考慮分銷商的經(jīng)營能力、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、信譽、資金狀況、內(nèi)部管理水平、歷史經(jīng)驗、合作意愿。制造商通過慎重選擇分銷商，來建立穩(wěn)定互利的價值鏈體系。制造商尤其要重視分銷商的有效選擇，哪怕投入的成本相對高了一些，都可以有效降低“后續(xù)沖突”發(fā)生的可能性，使制造商總體投入成本減少，并有效保證制造商市場的穩(wěn)定發(fā)展。

其次，制造商選擇好分銷商之后，在正式合作之前，雙方簽訂完善的協(xié)議，協(xié)議中盡可能考慮一旦雙方發(fā)生沖突，將以此為依據(jù)，盡量回避將來的風險和保護自身利益。

在價格方面，采取聯(lián)合定價，制造商和分銷商在一起討論制定產(chǎn)品價格，使價格令制造商、分銷商和用戶都滿意；在促銷方面，制造商和分銷商聯(lián)合進行促銷運作，合理分擔促銷費用；在信譽方面，制造商和分銷商聯(lián)合制定關(guān)于售前、售中、售后服務(wù)的協(xié)議，對積壓貨物做出處理規(guī)定；額外存貨，制造商和分銷商就存貨的處理方案統(tǒng)一協(xié)商?？傊圃焐淘谂c分銷商合作之前，應(yīng)加大與分銷商的溝通力度，制定完善的分銷政策和協(xié)議。

2．事中控制。

在制造商和分銷商的合作過程中，制造商還要不斷加強對分銷商的控制力度。只有這樣，才能使分銷商具有與制造商的長期合作意識。

①利用品牌控制分銷商。

從渠道管理的角度來看，產(chǎn)品品牌通過對消費者的影響完成對整個渠道的影響。作為分銷商也要樹立自己的品牌，但是分銷商的品牌只能在渠道中起作用，對消費者的作用小。分銷商的品牌往往是附加在所代理的產(chǎn)品品牌上的，沒有制造商的支持，分銷商的品牌價格就會大打折扣。對于分銷商來講，一個優(yōu)秀品牌的產(chǎn)品意味著利潤、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。一般而言，暢銷的產(chǎn)品所需要分銷商的市場推廣的力度比較小，所以分銷商的銷售成本比較低，還會帶動其他產(chǎn)品的銷售。這樣可以從其他產(chǎn)品上面找回利潤。同時因為銷售速度比較快，提高了分銷商資金的周轉(zhuǎn)速度。所以，制造商只要在消費者層面上建立了自己良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。分銷商可以通過制造商的“名牌”效應(yīng)借勢提高自己的品牌價值，同時，通過經(jīng)營這個品牌有效降低自己的銷售成本，帶來銷售效率的提高。

②利用利益控制分銷商。

分銷商分銷商品的首要目標就是獲取利潤。滿足分銷商的利益目標，可以有效控制分銷商的穩(wěn)定性。具體辦法就是增加產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢；增加自己產(chǎn)品的銷售量，降低分銷商其他產(chǎn)品的銷量；增大自己的返利和折扣，使自己給分銷商的單位利潤大大增加等，適當滿足分銷商作為獨立經(jīng)營個體的目標。

同時，制造商應(yīng)當考慮組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，將制造商利益與分銷商利益捆綁在一起，以防止分銷商將來做出不利于制造商的舉動。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，制造商可以采用股權(quán)分紅，或雙方共同出資組建新的經(jīng)銷公司。制造商與分銷商相互投資組成銷售公司或營銷配送中心直接向零售終端供貨。

③ 利用制造商服務(wù)控制分銷商。

一般而言，分銷商與制造商相比管理能力比較弱，分銷商的人員素質(zhì)也要比制造商差。制造商可以通過對分銷商的培訓與咨詢來達到管理與控制分銷商的目的。制造商對分銷商的服務(wù)包括幫助分銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤。也就是說銷售代表給分銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決分銷商目前的盈利問題，也能解決它長遠的盈利問題，其實也就是幫助分銷商與制造商一起發(fā)展壯大。制造商與分銷商在這種關(guān)系下，合作都會很愉快，最終達成雙方共贏，謀求制造商的長遠發(fā)展。

④ 利用零售終端控制分銷商。

制造商如果能有效掌控終端，其實就是變相控制了分銷商。具體辦法包括培訓終端員工、舉行促銷活動、建立零售店的會員體系、制作零售店網(wǎng)點分布圖、已建立零售店、主要零售店員工、競爭對手、分銷商的基本情況檔案。這些檔案需要經(jīng)常更新，以保證基礎(chǔ)資料的準確性和完整性。制造商只有建立強大的基礎(chǔ)市場數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉行直達終端的各項活動，從而增強對分銷商的談判能力，并更有效地控制渠道。

⑤利用激勵淘汰機制控制分銷商。制造商可以根據(jù)不同分銷商的態(tài)度和能力，定期或不定期地進行評估，然后采取不同的激勵淘汰措施。將所有分銷商分為優(yōu)秀的、可用的和不可用的，不可用的堅決淘汰。制造商不必越做越大，但必須越做越好、越健康。沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的制造商。

在制造商與分銷商合作的過程中，建立和健全溝通機制，使雙方能夠盡可能滿足對方的需求，彼此能夠認知、理解，達到雙贏的局面。

3．事發(fā)處理。

渠道沖突的出現(xiàn)總是可能隨時發(fā)生，對于出現(xiàn)的渠道沖突，制造商可以通過以下途徑進行解決。

①及時溝通。

當渠道沖突發(fā)生時，制造商要盡快了解沖突發(fā)生的原因，了解相關(guān)情況，只要這樣，才能提出有效地解決方案，才能將制造商的損失降低。

②協(xié)商談判或者訴訟。

制造商可以通過談判協(xié)商的方式來解決渠道沖突?；蛘撸旊p方陷入僵局，制造商應(yīng)當開展對外公關(guān)工作，借助政府等外力來進行解決。當一個分銷商和多個制造商發(fā)生沖突時，多個制造商應(yīng)當組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，增加自己協(xié)商談判的砝碼。如果是眾多分銷商共同聯(lián)盟和制造商發(fā)生矛盾和沖突，制造商的一個有效的方法就是逐一瓦解對方的聯(lián)盟。因為，眾多分銷商是暫時短期的利益體，是一個松散的群體。當然，協(xié)商談判失敗的情況下，沖突雙方只能通過法律的形式進行解決，來維護自己的權(quán)益和利益。

③尋找其他分銷商的代替。

對于惡意引發(fā)垂直渠道沖突的分銷商，制造商應(yīng)當盡快解除與該分銷商的合作關(guān)系，在該市場區(qū)域內(nèi)尋找新的合作伙伴。在市場營銷中，分銷渠道是實現(xiàn)制造商經(jīng)濟效益的重要源泉，隨著市場的不斷完善和發(fā)展，渠道之問的合作也將變的越來越重要，渠道雙方(制造商和分銷商)應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后，渠道雙方得到的應(yīng)該是雙贏的結(jié)果。