戰(zhàn)略成本控制是指融入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的成本控制。即在制訂和執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略中。以成本為杠桿來設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、籌劃開拓市場和分配資源等。

在國際上對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。從不同的側(cè)重點(diǎn)有不同的解釋。大體可歸納為三種學(xué)派。其一， 競爭戰(zhàn)略學(xué)派，認(rèn)為戰(zhàn)略的重點(diǎn)是取得競爭優(yōu)勢；其二，目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派，認(rèn)為戰(zhàn)略是確定和實(shí)施企業(yè)的長期目標(biāo)以及為達(dá)到目標(biāo)而制定的方針、計(jì)劃所形成的模式：其三，資源配置戰(zhàn)略學(xué)派，認(rèn)為戰(zhàn)略是現(xiàn)有資源和計(jì)劃資源的配置以及外部環(huán)境相互作用的模式。本文認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略兼有這三種學(xué)派的思路。在市場競爭激烈的環(huán)境下，能否取得競爭優(yōu)勢是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的全局性最重大問題．戰(zhàn)略的重點(diǎn)自然是取得競爭優(yōu)勢：為取得競爭優(yōu)勢又必須制定與執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、方針和計(jì)劃；還必須配置與企業(yè)外部環(huán)境相適應(yīng)的各種人力、物力和財(cái)力資源。在確定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略中．成本應(yīng)唱主角，問問成本水平能否滿足取得競爭優(yōu)勢、達(dá)到經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和優(yōu)化資源配置的要求。為此。就要有與經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)成本。在實(shí)踐中進(jìn)行成本控制，保證戰(zhàn)略目標(biāo)成本和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略成本控制。包括兩層含義：其一是從成本的角度分析與選擇優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；其二是確定與經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的目標(biāo)成本，進(jìn)行成本控制。保證經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、將成本控制融入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。在制定和執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略中，以成本為杠桿，取得競爭優(yōu)勢，確定戰(zhàn)略目標(biāo)成本，進(jìn)行成本控制，保證經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動全部領(lǐng)域、全部過程和全部人員都按可控制成本制訂和分解目標(biāo)成本，作為責(zé)任成本，納入成本預(yù)算，對成本的發(fā)生進(jìn)行日?？刂婆c核算。并定期考核。

3、在對全部人員承擔(dān)的目標(biāo)成本完成情況定期核算與考核的基礎(chǔ)上。與工資或獎金掛鉤進(jìn)行獎罰。以經(jīng)濟(jì)利益調(diào)控全員的行為。

4、對企業(yè)外部環(huán)境影響成本的因素、競爭對手和行業(yè)和相關(guān)信息。進(jìn)行采集、整理、分析，并以企業(yè)內(nèi)部信息與之經(jīng)常比較，揭示差異。必要時(shí)修訂目標(biāo)成本。

5、建立科學(xué)的組織系統(tǒng)和成本控制信息系統(tǒng)。保證戰(zhàn)略成本控制的有效實(shí)施。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中。一般按經(jīng)營管理環(huán)節(jié)劃分為決策、控制和執(zhí)行三個(gè)層次。融入經(jīng)營層決策的戰(zhàn)略成本控制，主要為經(jīng)營決策服務(wù)，確定戰(zhàn)略成本目標(biāo)，輔助確定經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方針等。融入經(jīng)營控制層的戰(zhàn)略成本控制，主要為年度經(jīng)營計(jì)劃服務(wù)。制訂年度成本控制目標(biāo)并輔助確定年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，進(jìn)行年度生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制與考核，保證成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。融入經(jīng)營執(zhí)行層的戰(zhàn)略成本控制，主要按照分解的各層組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)成本，對各層組織日常發(fā)生的成本要素進(jìn)行管理與監(jiān)督，層層保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

進(jìn)行戰(zhàn)略成本控制。要建立與全面成本控制相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部各級成本控制的組織結(jié)構(gòu)，縱向：董事長負(fù)責(zé)，并由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總工程師參加進(jìn)行成本決策：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)受權(quán)逐級領(lǐng)導(dǎo)所屬廠長、車間主任，直屬班組長。執(zhí)行成本控制。單獨(dú)設(shè)置成本控制部門(部、處)作為參謀部門，具體進(jìn)行成本預(yù)測、輔助決策，并擔(dān)負(fù)融入經(jīng)營控制層的成本預(yù)算控制、核算、報(bào)告、考核、分析等工作。橫向：成本控制部門，指導(dǎo)全企業(yè)各級業(yè)務(wù)、行政部門和下屬機(jī)構(gòu)的成本控制具體業(yè)務(wù)工作。這樣。便形成縱向領(lǐng)導(dǎo)和橫向指導(dǎo)的縱橫交叉成本控制組織系統(tǒng)。在此，需要特別指出，企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制。是由財(cái)務(wù)會計(jì)部門擔(dān)當(dāng)?shù)?。但長期以來。財(cái)務(wù)會計(jì)部門多以資金管理和會計(jì)核算為重點(diǎn)。忽視成本控制，就其職能也很難開展戰(zhàn)略成本控制。因而主張單獨(dú)設(shè)置成本控制機(jī)構(gòu)。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位確定后．就應(yīng)該在具體實(shí)施的過程中有效地進(jìn)行戰(zhàn)略成本控制。成本控制的核心是選取合適的成本控制方法。成本控制方法是否恰當(dāng)決定了成本控制的效果。戰(zhàn)略成本控制途徑主要有兩種：強(qiáng)化控制成本動因和重新構(gòu)建企業(yè)價(jià)值鏈。我國企業(yè)大多采用低成本戰(zhàn)略，并且標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度長期以來受到企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的高度認(rèn)同．然而。面對傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本制的尷尬和無奈，另一方面由于作業(yè)成本法本身所具有的科學(xué)性和先進(jìn)性，因此企業(yè)較為適合采用以作業(yè)為基礎(chǔ)，以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本為核心的成本控制方法。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本控制法是導(dǎo)入作業(yè)成本管理理念。創(chuàng)新傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本制的結(jié)果。它的本質(zhì)是以作業(yè)為基礎(chǔ)。以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本為核心。通過界定增值作業(yè)和非增值作業(yè)，比較實(shí)際作業(yè)成本和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，進(jìn)而揭示無效成本的內(nèi)涵和成因，從而以成本本源為視角，實(shí)施戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略成本控制系統(tǒng)。從成本控制的視角看，作業(yè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的核心部分依然是標(biāo)準(zhǔn)成本的確定和差異計(jì)算與分析兩大部份。

戰(zhàn)略成本控制定位是戰(zhàn)略成本控制的重要內(nèi)容。它根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要，選擇合適的成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本控制定位一般包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的成本控制、差異化戰(zhàn)略下的成本控制及是專一化戰(zhàn)略下的成本控制。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是低成本戰(zhàn)略。根據(jù)這種戰(zhàn)略，企業(yè)在提供相同產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，以成本領(lǐng)先優(yōu)勢作為其核心競爭能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的生產(chǎn)成本控制非常重視技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)的進(jìn)步是降低成本的最關(guān)鍵的途徑，因而企業(yè)努力采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率并降低產(chǎn)品單位成本。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)產(chǎn)品或所提供的服務(wù)與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的優(yōu)勢。從而在市場上以獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)贏得消費(fèi)者。建立起本企業(yè)在行業(yè)中特有的競爭地位。但企業(yè)在實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略并獲得相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，也會因之而發(fā)生一些額外成本，因此實(shí)施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本控制的重點(diǎn)是追加成本控制。因而效能成本的概念應(yīng)得到更大的重視。

在戰(zhàn)略選擇過程中。企業(yè)也可以通過市場細(xì)分的方法。形成以特定顧客群體為營銷對象的戰(zhàn)略優(yōu)勢。從成本戰(zhàn)略控制角度來看。這種戰(zhàn)略更加重視顧客價(jià)值與企業(yè)成本控制。實(shí)施這種戰(zhàn)略容易致使企業(yè)在顧客價(jià)值的追尋中，忽視了成本控制，其結(jié)果是市場占有率比重提升了，顧客的價(jià)值也提高了，但企業(yè)的價(jià)值反而下降了。例如，20世紀(jì)80年代中期。世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司。生產(chǎn)一種名為Saturn的小汽車。結(jié)果是顧客非常滿意，商品供不應(yīng)求，但企業(yè)為此不僅是滿負(fù)荷的工作，而且其差額利潤一般而相應(yīng)的成本卻是市場的兩倍。因此。專一化戰(zhàn)略下的成本控制應(yīng)以追求與企業(yè)價(jià)值一致的顧客價(jià)值最大化為其戰(zhàn)略目標(biāo)。