波士頓矩陣
目錄
1.模型介紹
制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功,就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來(lái),BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。
BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。
- (1)明星型業(yè)務(wù)(Stars,指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)
這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額,但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量,這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問(wèn)題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的,可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者,它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的現(xiàn)金流,因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng),企業(yè)必須繼續(xù)投資,以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng),并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù),就失去了希望,但群星閃爍也可能會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼睛,導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力,將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的,明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略。
- (2)問(wèn)題型業(yè)務(wù)(Question Marks,指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)
處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品,帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高,但占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)。為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù),公司必須建立工廠,增加設(shè)備和人員,以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng),并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這些意味著大量的資金投入?!皢?wèn)題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類(lèi)業(yè)務(wù)的態(tài)度,因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資,發(fā)展該業(yè)務(wù)?”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長(zhǎng)戰(zhàn)略,目的是擴(kuò)大SBUs的市場(chǎng)份額,甚至不惜放棄近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo),因?yàn)閱?wèn)題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù),其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。得到否定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。
如何選擇問(wèn)題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重,也是難點(diǎn),這關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案來(lái)確定優(yōu)先次序,BCG也提供了一種簡(jiǎn)單的方法。通過(guò)下圖權(quán)衡選擇ROI相對(duì)高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
- (3)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cash cows,指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)
處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者,它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟,企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模,同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者,該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì),因而給企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略,目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。
- (4)瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs,指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)
這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,也不需要投入大量現(xiàn)金,這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效。一般情況下,這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的,瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素,雖然一直微利經(jīng)營(yíng),但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí),瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源,如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等,多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略,目的在于出售或清算業(yè)務(wù),以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。
Why BCG Matrix?BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái),把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來(lái)分為四種類(lèi)型,用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資,宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn),宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品,從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。
2.模型的重要假設(shè)
早在還沒(méi)有提出BCG矩陣之前的1966年,波士頓咨詢(xún)公司通過(guò)實(shí)證研究獲得了一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)。經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的基本結(jié)論是:
- “經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?!薄懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番,增值成本就會(huì)下降大約20%到30%。”
- “經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?!币?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù),所以可以用規(guī)模來(lái)代表經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)中的學(xué)習(xí)和分工成份。
企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高,體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)也就越高,企業(yè)就越有成本優(yōu)勢(shì),相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn),如果一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額是競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的兩倍,那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競(jìng)爭(zhēng)者20-30%的成本優(yōu)勢(shì)。這就是BCG選取市場(chǎng)份額作為一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)的原因所在。
BCG認(rèn)為市場(chǎng)份額能導(dǎo)致利潤(rùn),這其實(shí)就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢(shì)很重要,BCG自己的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入,還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),優(yōu)勢(shì)在于更高的價(jià)格(邊際利潤(rùn))、在廣告和分銷(xiāo)上更低的單位支出。
3.如何用模型來(lái)分析
(1)評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來(lái)表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。
(2)評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來(lái)表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益。
(3)表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫(huà)一個(gè)圓圈,圓圈的大小來(lái)表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類(lèi)或問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù),或太少的明星類(lèi)和金牛類(lèi)業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問(wèn)題業(yè)務(wù),不可能全部投資發(fā)展,只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng),集中投資發(fā)展;只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),說(shuō)明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的,有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù),這是沉重的負(fù)擔(dān)。
(4)確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn),從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。
比較科學(xué)的方法有兩種:
A. 把該行業(yè)市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率作為界分點(diǎn)
B. 把多種產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)
需要說(shuō)明的是,高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷(xiāo)售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率(扣除通貨膨脹因素后)。
- (5)確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn),從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。
BCG的布魯斯認(rèn)為,這個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2,他認(rèn)為“任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間,2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上,無(wú)論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額,都顯得不切實(shí)際,而且得不償失。這是一個(gè)通過(guò)觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論?!痹谕甑牧硪黄恼轮?,布魯斯說(shuō)的更為明確:“明星的市場(chǎng)份額必須是僅次于它的競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍,否則其表面業(yè)績(jī)只是一種假象。”按照布魯斯的觀點(diǎn),市場(chǎng)份額之比小于2,競(jìng)爭(zhēng)地位就不穩(wěn)定,企業(yè)就不能回收現(xiàn)金,否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場(chǎng)上,市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)份額是跟隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的2倍的情況極為少見(jiàn)。所以和上面的市場(chǎng)增長(zhǎng)率的標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)確定一樣,由于評(píng)分等級(jí)過(guò)于寬泛,可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域,難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)的時(shí)候要盡量占有更多資料,審慎分析,這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置,還要注意隨著時(shí)間推移歷史的移動(dòng)軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里,用以參考標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)的確定。
一種比較簡(jiǎn)單的方法是,高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額; 需要說(shuō)明的是,當(dāng)本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),這里的“最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。
4.波士頓矩陣的優(yōu)點(diǎn)
波士頓矩陣根據(jù)兩個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估一個(gè)企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的利益:
市場(chǎng)的增長(zhǎng)率和企業(yè)在該市場(chǎng)上的相對(duì)份額。其中,相對(duì)市場(chǎng)份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率與該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了,可以使集團(tuán)在資源有限的情況下,合理安排產(chǎn)品系列組合,收獲或放棄萎縮產(chǎn)品,加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。
5.BCG矩陣的局限性
科爾尼咨詢(xún)公司對(duì)BCG矩陣的局限性評(píng)價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資,而沒(méi)有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。
另一方面,BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的,但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如,如果金牛類(lèi)業(yè)務(wù)和瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合,如果放棄瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù),那么金牛類(lèi)業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。
其實(shí)還有很多文章對(duì)BCG矩陣做了很多的評(píng)價(jià)。這里列舉一部分:關(guān)于賣(mài)出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣(mài)出,但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候,誰(shuí)會(huì)來(lái)接手;BCG矩陣并不是一個(gè)利潤(rùn)極大化的方式;市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常固定;BCG矩陣并不重視綜效,實(shí)行BCG矩陣方式時(shí)要進(jìn)行SBU(策略事業(yè)部)重組,這要遭到許多組織的阻力;并沒(méi)告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)……
為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn),科爾尼的王成老師在《追求客戶(hù)份額》和《讓客戶(hù)多做貢獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶(hù)份額來(lái)取代市場(chǎng)份額,能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)考慮的問(wèn)題。例如經(jīng)營(yíng)酒店和公園,活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系,當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶(hù)的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法,只是如果不是通過(guò)統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷(xiāo)售量而是統(tǒng)計(jì)客戶(hù)數(shù)似乎一般的市場(chǎng)調(diào)查難以做到。
最后,對(duì)于市場(chǎng)占有率,波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說(shuō)過(guò),規(guī)模不是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件,差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”,當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用(或正在實(shí)施)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí),可以考慮采用BCG矩陣,但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略,那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本,但那是在成熟的市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境中成立,在我國(guó)物流和營(yíng)銷(xiāo)模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下, 往往做好物流和營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。
6.波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法的應(yīng)用法則
按照波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法的原理,產(chǎn)品市場(chǎng)占有率越高,創(chuàng)造利潤(rùn)的能力越大;另一方面,銷(xiāo)售增長(zhǎng)率越高,為了維持其增長(zhǎng)及擴(kuò)大市場(chǎng)占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持,資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動(dòng)趨勢(shì)的劃分,形成了波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法的基本應(yīng)用法則。
第一法則:成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形,這是成功企業(yè)的象征,因?yàn)?a href="/wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9" title="盈利">盈利大的產(chǎn)品不只一個(gè),而且這些產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入都比較大,還有不少明星產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷(xiāo)售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布,說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好,企業(yè)業(yè)績(jī)必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品,采用不同策略。
第二法則:黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有,或者即使有,其銷(xiāo)售收入也幾乎近于零,可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒(méi)有任何盈利大的產(chǎn)品,說(shuō)明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整,考慮向其它事業(yè)滲透,開(kāi)發(fā)新的事業(yè)。
第三法則:西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向,則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多,越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?,產(chǎn)品的分布越是集中在東南角,說(shuō)明瘦狗類(lèi)產(chǎn)品數(shù)量大,說(shuō)明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退,經(jīng)營(yíng)不成功。
第四法則:踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看,產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率越高,為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高;而市場(chǎng)占有率越大,創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大,持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。按正常趨勢(shì),問(wèn)題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段,標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程,但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。
如果某一產(chǎn)品從問(wèn)題產(chǎn)品(包括從瘦狗產(chǎn)品)變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動(dòng)速度太快,說(shuō)明其在高投資與高利潤(rùn)率的明星區(qū)域儀時(shí)間很短,因此對(duì)企業(yè)提供利潤(rùn)的可能性及持續(xù)時(shí)間都不會(huì)太長(zhǎng),總的貢獻(xiàn)也不會(huì)大;但是相反,如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢,在某一象限內(nèi)停留時(shí)間過(guò)長(zhǎng),則該產(chǎn)品也會(huì)很快被淘汰。
在本方法的應(yīng)用中,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任務(wù),是通過(guò)四象限法的分析,掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的變化,進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退,而應(yīng)在“現(xiàn)金牛”階段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。
7.波士頓矩陣分析在實(shí)際案例中的運(yùn)用[1]
上海和達(dá)汽車(chē)零部件有限公司是由某國(guó)內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車(chē)零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn).配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長(zhǎng)風(fēng)武等。
和達(dá)公司的主要產(chǎn)品分成五類(lèi),一是擠塑和復(fù)合擠塑類(lèi)(密封嵌條、車(chē)頂飾條等);二是滾壓折彎類(lèi)(車(chē)門(mén)導(dǎo)槽、滑軌、車(chē)架管;三是普通金屬焊接類(lèi)(汽車(chē)儀表板橫梁模塊);四是激光焊接鎂合金橫梁模塊);五是排檔桿類(lèi)(手動(dòng)排檔總成系列)。
和達(dá)公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析
A 問(wèn)題型業(yè)務(wù)(Question Marks.指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)
處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率但占有的市場(chǎng)份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資.業(yè)務(wù)?”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。
從和達(dá)公司的情況來(lái)看。滾壓折彎類(lèi)產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高、檻低,未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度必然加劇。所以對(duì)于這類(lèi)產(chǎn)品.最好就是舍棄。由于目前還能帶來(lái)利潤(rùn),不必迅速退出,只要目前持必要的市場(chǎng)份額,公司不必再增加投入。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大舉,可以舍棄。
B 明星型業(yè)務(wù)(Stars,指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)
這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位份額。但也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資,以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng),并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō),鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國(guó)內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)這一產(chǎn)品的投入.以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對(duì)于排檔桿類(lèi)產(chǎn)品.由于國(guó)內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)程度還不太激烈,因此可以考慮進(jìn)入。和達(dá)公司應(yīng)該把這類(lèi)產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來(lái)培養(yǎng).要加大對(duì)這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國(guó)外已具有同等類(lèi)似產(chǎn)品的廠商進(jìn)行合作。
C 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cash COWS,指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)
處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模.同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì),因而給企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金流。
對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō),其普通金屬焊接類(lèi)產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)較早。產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò).每年能夠給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。因此對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō),對(duì)于金屬焊接類(lèi)產(chǎn)品,應(yīng)該保持住目前的市場(chǎng)份額.把從這個(gè)產(chǎn)品中獲取的利潤(rùn)投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。
D 瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs,指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)
這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,也不需要投入大量現(xiàn)金,這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效。瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源。多數(shù)時(shí)候是得不償失的。
對(duì)于和達(dá)公司來(lái)說(shuō),普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類(lèi)產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國(guó)內(nèi)已落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā),應(yīng)該不斷對(duì)這一塊進(jìn)行收縮.不必再投入更大的精力和財(cái)力,逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。
通過(guò)運(yùn)用波士頓矩陣分析,使和達(dá)公司明確了產(chǎn)品定位和發(fā)展方向,對(duì)于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個(gè)工具.問(wèn)題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí),如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。
8.波士頓矩陣在酒類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)中的運(yùn)用[2]
波士頓矩陣(BCG Matrix)是波士頓咨詢(xún)公司1960年為美國(guó)米德紙業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)時(shí)提出的分析方法,也稱(chēng)成長(zhǎng)——份額矩陣。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為研究對(duì)象,分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題,尋求企業(yè)資源的最佳組合。波士頓矩陣從兩個(gè)方面考量品牌:一個(gè)是市場(chǎng)成長(zhǎng)率,一個(gè)是相對(duì)市場(chǎng)份額。
以目前白酒市場(chǎng)為例,能經(jīng)久不衰的酒品牌并不多,一些能維持三年五載的品牌已經(jīng)是不錯(cuò)的了,“一年喝倒一個(gè)牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類(lèi)商品作為快速消費(fèi)品,近年品牌鏈不斷延長(zhǎng),一個(gè)酒品牌往往有高中低檔全部的品種,同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)品牌的差異化,總會(huì)有新品推出,這些變化就連“茅五劍”這些名牌,也在不斷采用。
因此酒類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商也必須不斷變換品牌品種,每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都會(huì)有若干處于不同狀態(tài)的酒品牌。雖然市場(chǎng)翻云覆雨,酒品牌千姿百態(tài),以波士頓矩陣原理歸納起來(lái)大致有四種:
一、 新星品牌
品牌市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率上升階段,在與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。這類(lèi)品牌既有發(fā)展?jié)摿?,企業(yè)又具有競(jìng)爭(zhēng)力,是高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)先者,處于品牌生命周期中的成長(zhǎng)期,被形象地稱(chēng)為新星品牌,是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)品牌,宜采取追加投資,擴(kuò)大業(yè)務(wù)的策略。
二、 金牛品牌
品牌市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率處于下降階段,市場(chǎng)份額占有率較高,品牌處于生命周期中的成熟期,銷(xiāo)售規(guī)模較大,能夠帶來(lái)大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益,被形象地稱(chēng)為金牛品牌。企業(yè)通常以金牛品牌,支持新星品牌、問(wèn)題品牌或瘦狗品牌。企業(yè)通常的策略是維持其現(xiàn)狀,不再追加投資,以便盡可能地回收資金,最大限度地獲取利潤(rùn)。
三、 瘦狗品牌
品牌的市場(chǎng)銷(xiāo)售額下降嚴(yán)重,市場(chǎng)占有率低,處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以對(duì)手激烈的競(jìng)爭(zhēng)下,利潤(rùn)菲薄,銷(xiāo)售額下降,氣息奄奄。如果業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營(yíng)并維持,則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍規(guī)模,如果虧損,則應(yīng)采取果斷措施,進(jìn)行整合或退出經(jīng)營(yíng)。
四、 問(wèn)題品牌
品牌市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率處于上升階段,需要企業(yè)投入大量資金支持,但品牌的市場(chǎng)占有率不高,或存在著強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,或自己的營(yíng)銷(xiāo)通路手段等有重大缺陷,但該品牌市場(chǎng)潛力看好。因此,要分析自身的實(shí)力及優(yōu)勢(shì),決定是否追加投資,擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
戰(zhàn)略應(yīng)用
波士頓矩陣將企業(yè)的不同品牌業(yè)務(wù)組合到一個(gè)矩陣中,可以簡(jiǎn)單明了地分析出企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌在市場(chǎng)中的地位,從而針對(duì)不同的品牌制定有效策略,集中企業(yè)資源,提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)銷(xiāo)商可采取三種不同的策略:
1.發(fā)展策略
采用這種策略的目的是擴(kuò)大品牌的市場(chǎng)份額,甚至不惜放棄近期利潤(rùn)來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)。這一策略主要應(yīng)用于新星品牌,使新星品牌繼續(xù)提高市場(chǎng)占有率,拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離,逐漸成為企業(yè)的主要利潤(rùn)源泉。同時(shí)也適用于問(wèn)題品牌,問(wèn)題品牌的關(guān)鍵是市場(chǎng)占有率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較大的差距,而并非銷(xiāo)售利潤(rùn)增長(zhǎng)沒(méi)有空間,市場(chǎng)沒(méi)有前景。經(jīng)銷(xiāo)商就要將大量資金投入到這部分品牌中去。
2.穩(wěn)定策略
采用這種策略的目的是為了保持品牌的市場(chǎng)份額,增加短期現(xiàn)金收入,這一策略適用于金牛品牌,因?yàn)檫@類(lèi)品牌能夠?yàn)槠髽I(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于部分問(wèn)題品牌和瘦狗品牌。
3.撤退策略
采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的品牌業(yè)務(wù),以便把資金轉(zhuǎn)移到更有潛力的品牌上。它適用于瘦狗品牌和部分難于把握的問(wèn)題品牌,這些品牌常常是虧損的。
示 例
某一酒類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)公司經(jīng)營(yíng)A、B 、C 、D 、E、F、G7個(gè)品牌的酒品,公司可用資金50萬(wàn)。經(jīng)對(duì)前半年的市場(chǎng)銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)分析,發(fā)現(xiàn):
1.A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%,兩個(gè)品牌的利潤(rùn)占到總利潤(rùn)的75%,在本地市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。但這兩個(gè)品牌是經(jīng)營(yíng)了幾年的老品牌,從去年開(kāi)始市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率已成下降趨勢(shì),前半年甚至只能維持原來(lái)業(yè)務(wù)量;
2.C、D、E三個(gè)品牌是新開(kāi)辟的新品牌。其中C、D兩個(gè)品牌前半年表現(xiàn)搶眼,C品牌銷(xiāo)售增長(zhǎng)了 20%,D品牌增長(zhǎng)了18%,且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。E品牌是高檔產(chǎn)品,利潤(rùn)率高,銷(xiāo)售增長(zhǎng)也超過(guò)了10%,但在本地競(jìng)爭(zhēng)激烈,該品牌其它兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占市場(chǎng)比率達(dá)到70%,而公司只占到10%左右;
3.F、G兩個(gè)品牌市場(chǎng)銷(xiāo)售下降嚴(yán)重,有被C、D品牌替代的趨勢(shì),且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng),并出現(xiàn)了滯銷(xiāo)和虧損現(xiàn)象。
針對(duì)上述情況,根據(jù)波士頓矩陣原理,采取如下措施:
1.確認(rèn)A、B品牌為金牛品牌,維持原來(lái)的資金投入30萬(wàn)元,以保證市場(chǎng)占有率和公司的主要利潤(rùn)來(lái)源,同時(shí)也認(rèn)識(shí)到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象,要認(rèn)真找出原因,一方面尋找替代品牌,一方面盡可能地延長(zhǎng)其生命力。
2.確認(rèn)C、D品牌為新星品牌,雖然目前不是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源,但發(fā)展?jié)摿艽?,決定加大資金投放力度,加快發(fā)展步伐,擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距,力爭(zhēng)成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。決定先期投入資金10萬(wàn)元。
3.對(duì)F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略,不再投入資金,著手清理庫(kù)存,對(duì)滯銷(xiāo)商品降價(jià)處理,盡快回籠資金。
4.對(duì)E品牌投入研究力量,尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱方面,整合資源,爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額,使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬(wàn)元。余下5萬(wàn)元作為機(jī)動(dòng)資金,以便在特殊情況下,對(duì)某品牌作側(cè)重支持。