BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.^[1]This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.

1990年，前麻省理工學(xué)院計算機科學(xué)教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，在文中邁克爾·哈默提出一個論斷，稱管理者們最主要的挑戰(zhàn)是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作變得自動化。這個論斷從一個側(cè)面批評了把精力放錯地方的管理者們，也就是主要運用統(tǒng)稱的科技，和更加具體化的信息技術(shù)使流程自動化，而不是將這些技術(shù)作為一種工具，來去除非增值的工作。

Hammer's claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 1990^[2], at that time a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper.

邁克爾·哈默的論斷很簡單:人們進(jìn)行的大部分工作是沒有給客戶帶來價值的，而這部分工作是要被去除，而并不是通過自動化來提速的。同時，公司應(yīng)該重新審視他們的流程，從而使客戶價值最大化，使傳輸產(chǎn)品或服務(wù)所消耗的資源降到最少。1990年，即在邁克爾·哈默發(fā)表上述論斷的同一年，《斯隆管理周刊》的成員托馬斯·達(dá)文波特和J·邵特也提出了相似的論斷。

This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for (re-)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force ^[3], and a rebirth ofTaylorism under a different label.

客觀地重新審視公司業(yè)務(wù)流程的理念迅速被大量的公司付諸實踐，這些公司曾因為外國競爭者進(jìn)軍本土市場、自身在滿足消費者需求方面的能力不足、成本結(jié)構(gòu)的管理不善而蒙受巨大損失，他們一直以來翼求著讓自身競爭力的失而復(fù)得的途徑。甚至一些像彼得?德魯克（Peter Drucker）和湯姆·彼得斯（Tom Peters）這樣的，曾經(jīng)建立了完善而系統(tǒng)的管理大師，也接受了這一思想，并提倡將BPR（業(yè)務(wù)流程再造）做為在不斷變化的環(huán)境中獲得成功的新工具。在接下來的幾年里，大量涌現(xiàn)了探討B(tài)PR理論的書籍和期刊論文等出版物，許多咨詢公司加入了這一趨勢并發(fā)展了BPR理論。然而，它的批評者也很快涌現(xiàn)出來，他們聲稱業(yè)務(wù)流程重組加強了管理者的控制力，成為裁員，大幅減少勞動力，這讓職場變得毫無人性,堪稱是泰勒主義蓋頭換面的重生。

Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity.

• Development after 1995

With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept by others, the reengineering fervor in the U.S. began to wane. Since then, considering business processes as a starting point for business analysis and redesign has become a widely accepted approach and is a standard part of the change methodology portfolio, but is typically performed in a less radical way as originally proposed.

More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.

企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

1．對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。

為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮：

①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設(shè)置項目負(fù)責(zé)人（Case manager）。

對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

4．組織實施與持續(xù)改善。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。

BPR作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相關(guān)工作或工作組。

如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責(zé)任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊，由團(tuán)隊成員共同負(fù)責(zé)一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務(wù)設(shè)計出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

另外，BPR的特性有：

• 強調(diào)顧客滿意
• 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段
• 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程
• 強調(diào)團(tuán)隊合作
• 對企業(yè)的價值觀進(jìn)行改造
• 高層管理者的推動
• 在組織中降低決策的層級

在實踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個職員。5:500，這個比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。公司對采購進(jìn)行了流程重組。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍。

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)。這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。正是因為這些原因，業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就變成一個重要的研究領(lǐng)域。

以下的KSF來源于標(biāo)桿（Benchmarking）競爭，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。

• 核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（Top Priority for Top Management）

• 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（Company Strategic Direction）

• 可以量度的重組目標(biāo)（Measurable Objectives）

• 可行的實施方法（Proven Methodology）

• 業(yè)務(wù)流程重組是一個過程（Business Process Reengineering is a Process）

• 提升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（The Process Improvement Processis Continually Funded）

• 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（Organizations Work for Processes,Processes Don’t Work for Organizations）

• 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍（BPR Must Include Customers and Supplies）

• 重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

（1）誤區(qū)：

BPR是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè)

實施BPR就是裁員，會加重企業(yè)員工的下崗失業(yè)問題

BPR就是信息技術(shù)

BPR可以徹底解決企業(yè)管理的一切問題

BPR是在業(yè)務(wù)流程原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)

任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR，并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計和管理

（2）解釋：

BPR能夠滿足企業(yè)提升管理水準(zhǔn)的需要，適合具有該需求的企業(yè)

BPR嘗試用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁員

BPR不等同于信息技術(shù)

BPR可以優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并解決企業(yè)在業(yè)務(wù)流程方面的問題

BPR不是對原有的流程進(jìn)行修改，而是要對流程進(jìn)行徹底重構(gòu)

BPR的工作需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、業(yè)務(wù)骨干的全面參與，還需要富有專業(yè)經(jīng)驗的實施隊伍

業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進(jìn)行設(shè)計、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實時地進(jìn)行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進(jìn)行BPR 項目的風(fēng)險很高。

BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

每個組織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有：

• 認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；

• 增強運營能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；

• 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；

• 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；

• 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)；

• 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。

簡而言之，從美國實施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗看，進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類：

第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

很多公司進(jìn)行了管理流程的優(yōu)化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在實施方面卻遇到困難，導(dǎo)致方案束之高閣。為了解決這個問題，筆者在所參與的流程優(yōu)化項目中進(jìn)行了一些有益的探索，提出了進(jìn)行流程試運行的方法，并對試運行的實施方式進(jìn)行初步設(shè)計，在已經(jīng)進(jìn)行過的項目中，取得了不錯的效果，現(xiàn)在這里與大家分享，并期望得到指正。

試運行一般可以分為四個階段，啟動準(zhǔn)備、試運行組織、試運行控制、試運行驗收，其中第二與第三階段并行?，F(xiàn)分別進(jìn)行介紹。

一、啟動準(zhǔn)備

步驟一、實施動員會，總裁發(fā)布命令，實施啟動。具體內(nèi)容包括：

1、總裁宣布流程實施啟動，強調(diào)對流程管理部門的授權(quán)，激勵員工為流程實施成功而努力；

2、流程管理部門介紹流程實施內(nèi)容；

3、其他部門代表承諾對流程實施的支持。

目的：營造流程實施氣氛，使全體員工對流程成功實施充滿信心。

步驟二、進(jìn)行部門職責(zé)和崗位職責(zé)相應(yīng)調(diào)整。具體內(nèi)容包括：

1、按照流程文件的要求，調(diào)整部門間職責(zé)；

2、按照流程文件的要求，調(diào)整部門內(nèi)崗位職責(zé)。

目的：調(diào)整部門職責(zé)與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調(diào)整崗位職責(zé)來執(zhí)行。

步驟三、流程管理部門組織各部門根據(jù)流程文件制修訂管理標(biāo)準(zhǔn)。具體內(nèi)容包括：

1、將流程按部門編制，分發(fā)到部門；

2、部門按照流程報告，結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)，同時由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標(biāo)準(zhǔn)；

3、流程管理部門對管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核；

4、各部門對涉及到的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會簽。

目的：通過制修訂相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，使流程具有可操作性。

二、試運行組織

步驟一、流程試運行開始，流程管理部門組織流程培訓(xùn)。具體包括：

1、流程管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織，針對流程方案培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干；

2、業(yè)務(wù)骨干針對流程作業(yè)說明書內(nèi)容培訓(xùn)流程執(zhí)行人。

目的：讓每一個流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。

步驟二、指定具體的執(zhí)行人，即流程的主負(fù)責(zé)人。具體包括：

1、流程管理部門信息部為每個流程指定相應(yīng)主負(fù)責(zé)人，主體負(fù)責(zé)人必須是具體的執(zhí)行人；

2、主負(fù)責(zé)人對該流程的效率和效果負(fù)責(zé)；

3、主負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)相應(yīng)流程的維護(hù)。

目的：保證試運行期間流程問題及時協(xié)調(diào)解決。

步驟三、各部門實施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程。具體包括：

1、流程管理部門根據(jù)流程執(zhí)行周期的長短，確定當(dāng)期實施的流程；

2、各部門實施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程；

3、流程主負(fù)責(zé)人推進(jìn)監(jiān)督流程中各環(huán)節(jié)工作進(jìn)度和質(zhì)量，協(xié)調(diào)處理問題；

4、流程問題解決依靠細(xì)致的流程作業(yè)說明書。

目的：落實流程方案。

步驟四、試運行3周后，舉行流程考試。具體包括：

1、流程管理部門編制流程試題；

2、分部門同時進(jìn)行流程考試；

3、將考試結(jié)果提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行公布；

4、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考試結(jié)果，提出獎懲意見。

目的：了解各個部門對流程掌握情況，提升整個集團(tuán)的流程管理意識和執(zhí)行意識。

• 　　奧的斯公司

　　奧的斯公司（Otis）是北美最大的電梯制造商之一。電梯銷售利潤受積極周期的影響，而售后服務(wù)收入則比較穩(wěn)定，因此服務(wù)市場一直是電梯制造商爭奪的熱點之一。

　　奧的斯公司的售后服務(wù)包括維修和保養(yǎng)。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大、組織規(guī)模的擴(kuò)張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益復(fù)雜。單靠人工方式無法解決，必須依靠信息技術(shù)，實現(xiàn)部分流程的自動化。計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)使信息采集、存儲、傳遞、處理更精確、快捷、高效，尤其在當(dāng)今的信息時代，流程型組織要依靠信息技術(shù)使流程更通暢。流程型組織與信息技術(shù)關(guān)系緊密。尤其在信息技術(shù)普遍應(yīng)用的社會中，信息平臺為組織內(nèi)部和外部各種流程的順利暢通提供了基礎(chǔ)。

　　奧的斯公司應(yīng)用新興的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等信息平臺來優(yōu)化流程，起到了簡化工作環(huán)境和提高效率的作用。

• 　　海爾集團(tuán)

　　隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)意識到在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下，一個部門對與其它部門的配合方面重視得不夠。出現(xiàn)了問題，部門之間會出現(xiàn)相互推委的扯皮現(xiàn)象。

　　海爾集團(tuán)實施BPR后，把每個部門放到一定的流程上，重新界定作為流程節(jié)點的部門的職責(zé)，使各部門的整體意識有了很大提高，組織對外界市場的應(yīng)變速度也有了加強。

　　再者，2001年成功實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

　　海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)部制的組織機構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，形成以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程：具體做法是把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場鏈的主流程；形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

• 　　福特汽車公司

　　福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費和各種行政開支。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。當(dāng)時曾有人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實現(xiàn)一定程度的自動化，提高20％的效率就很不錯了。

　　促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動化也幫不了太大的忙。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了75%的人力資源。

　　類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到 19周；一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

　　BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。

• 　　柯達(dá)公司

　　1987年，柯達(dá)公司的老對手富士(Fuji)公司推出一種35毫米、一次性使用的新式照相機。大大方便了顧客?？逻_(dá)公司當(dāng)時還沒有一種照相機能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產(chǎn)品在設(shè)計?？逻_(dá)公司按照原先的產(chǎn)品設(shè)計流程，設(shè)計出新的產(chǎn)品出來與之相抗衡需要的時間很長，這就會讓富士公司在新開辟的市場上遙遙領(lǐng)先，大獲其利。為了爭時間、奪市場，柯達(dá)公司對其新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行了再造。

　　柯達(dá)公司原先的新產(chǎn)品開發(fā)流程一部分是依次進(jìn)行的，一部分是齊頭并進(jìn)的，但進(jìn)度都很慢。

　　柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)的流程進(jìn)行了再造。辦法是創(chuàng)造性地運用了一種新技術(shù)。這種技術(shù)可以讓工程人員不是在制圖桌上。而是在電腦智能終端旁從事設(shè)計工作。利用電腦顯示屏取代圖紙，僅此一項便能提高設(shè)計人員個人的工作效率。

• 　　IBM信貸公司

　　IBM信貸公司是藍(lán)色巨人IBM的全資子公司，其主要業(yè)務(wù)就是為IBM的計算機銷售提供融資服務(wù)。這種小額信貸的經(jīng)濟(jì)效益則主要取決于人均業(yè)務(wù)量。剛開始該公司的經(jīng)營情況并不好。

　　早期按傳統(tǒng)的勞動分工理論進(jìn)行設(shè)計的生產(chǎn)流程：在這種分工體制下，每份貸款申請無論其業(yè)務(wù)大小、金額多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周的時間，甚至有時需要兩周的時間。而且，在申請表進(jìn)入流程后就完全與銷售業(yè)務(wù)代表無關(guān)，銷售業(yè)務(wù)代表也就無法清楚了解其進(jìn)程。

　　面對客戶的抱怨和銷售業(yè)務(wù)代表因此而失去定單時的憤怒，IBM信貸公司取消了按照勞動分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，重新設(shè)立了“交易員”崗位，使每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個“交易員”負(fù)責(zé)。同時，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計算機支持系統(tǒng)和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數(shù)情況下，“交易員”在計算機系統(tǒng)的支持下完成工作。在“交易員”遇到很棘手的問題時，則可以從專家小組那里得到幫助，或?qū)⑦@些特殊項目移交給專家組解決。

• 　　上海浦東發(fā)展銀行

　　上海浦東發(fā)展銀行運營流程再造項目成功上線

　　浦發(fā)的`運營流程再造項目'是一項涉及開發(fā)及業(yè)務(wù)人員120人的大項目，其中包括業(yè)務(wù)集中子項目、運行監(jiān)測子項目，如何實現(xiàn)“把銀行建在網(wǎng)上”

　　把業(yè)務(wù)集中后的架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬W(wǎng)點的小前臺+總行運營中心及城市處理分中心的大后臺”模式，前臺通過影像流技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)票據(jù)和客戶檔案的電子化，中間由大工作流平臺把前后臺的業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起來。

　　在解決方案中，還通過對網(wǎng)點的業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行改造，與后端的支付結(jié)算中心、貿(mào)易服務(wù)中心、放款中心、個貸中心和票據(jù)中心業(yè)務(wù)流程相整合，同步進(jìn)行銀行服務(wù)模式和運營風(fēng)險管理模式的重新安排。從而達(dá)到提高服務(wù)品質(zhì)，以規(guī)模效益降低運營成本的目的。

• 　　科龍集團(tuán)公司

　　科龍集團(tuán)公司的前身系廣東珠江冰箱廠，成立于1984年10月，為我國目前規(guī)模最大的制冷家電集團(tuán)，是先后在香港H股和國內(nèi)A股上市的公司。

　　科龍集團(tuán)為了積極適應(yīng)激烈的市場競爭，進(jìn)行了營銷渠道和營銷資源的重組，新成立了科龍營銷總公司及下屬28家分公司。 科龍集團(tuán)新的營銷體系需要更強大的管理軟件支持，以滿足科龍集團(tuán)市場開拓與內(nèi)部管理的需要?！　?/p>

　　業(yè)務(wù)流程整理過程：1、業(yè)務(wù)流程整理啟動 2、現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)研　3、現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程評估　4、新業(yè)務(wù)流程整理 5、典型業(yè)務(wù)測試 6、新業(yè)務(wù)流程與操作規(guī)范培訓(xùn)　

• 　　廣州服裝集團(tuán)

　　集團(tuán)思路很明確，“把各分公司的生產(chǎn)能力和營銷能力聚集到總部，對設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一計劃、控制、協(xié)調(diào)，以高能生產(chǎn)為保障，以品牌經(jīng)營為主導(dǎo)。”

　　這個案例中，流程再造與整合，成為成功的關(guān)鍵。

　　例如在庫存管理模塊上，廣州服裝集團(tuán)在實際的運作中，將購銷合同的合同號設(shè)定為企業(yè)的內(nèi)部管理號碼，以內(nèi)部合同號為主線，進(jìn)行物料采購、成品生產(chǎn)、成品銷售，

　　強調(diào)從銷售合同→采購合同→采購入庫及發(fā)票→銷售發(fā)票→收付款，整個過程采用“統(tǒng)一的內(nèi)部管理號碼”進(jìn)行跟蹤管理，以達(dá)到在第一時間分析出訂單執(zhí)行的質(zhì)量及訂單收益，為商務(wù)談判及企業(yè)的獲利分析服務(wù)。

　　在進(jìn)行實施方案設(shè)計時，將存貨設(shè)置為按“批次管理”，在各單據(jù)中增加“批號”字段的設(shè)置，在進(jìn)行采購入庫單、采購發(fā)票、銷售出庫單及銷售發(fā)票等單據(jù)的錄入時，通過手工錄入或選擇批號檔案，達(dá)到對采購和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。

　　為和企業(yè)原有的內(nèi)部管理碼做好銜接，在批號、采購訂單編號、銷售訂單編號的設(shè)定中，包含內(nèi)部管理碼，通過內(nèi)部管理號將存貨與采購訂單、銷售訂單緊密地聯(lián)系起來。

Reengineering has earned a bad reputation because such projects have often resulted in massive layoffs. This reputation is not altogether unwarranted, since companies have often downsized under the banner of reengineering. Further, reengineering has not always lived up to its expectations. The main reasons seem to be that:

• Reengineering assumes that the factor that limits an organization's performance is the ineffectiveness of its processes (which may or may not be true) and offers no means of validating that assumption.

• Reengineering assumes the need to start the process of performance improvement with a "clean slate," i.e. totally disregard the status quo.

• According to Eliyahu M. Goldratt (and his Theory of Constraints) reengineering does not provide an effective way to focus improvement efforts on the organization's constraint.

There was considerable hype surrounding the introduction of Reengineering the Corporation (partially due to the fact that the authors of the book reportedly bought numbers of copies to promote it to the top of bestseller lists).

Abrahamson (1996) showed that fashionable management terms tend to follow a lifecycle, which for Reengineering peaked between 1993 and 1996 (Ponzi and Koenig 2002). They argue that Reengineering was in fact nothing new (as e.g. when Henry Ford implemented the assembly line in 1908, he was in fact reengineering, radically changing the way of thinking in an organization). Dubois (2002) highlights the value of signaling terms as Reengineering, giving it a name, and stimulating it. At the same there can be a danger in usage of such fashionable concepts as mere ammunition to implement particular reform. Read Article by Faraz Rafique. The most frequent and harsh critique against BPR concerns the strict focus on efficiency and technology and the disregard of people in the organization that is subjected to a reengineering initiative. Very often, the label BPR was used for major workforce reductions. Thomas Davenport, an early BPR proponent, stated that:

"When I wrote about "business process redesign" in 1990, I explicitly said that using it for cost reduction alone was not a sensible goal. And consultants Michael Hammer and James Champy, the two names most closely associated with reengineering, have insisted all along that layoffs shouldn't be the point. But the fact is, once out of the bottle, the reengineering genie quickly turned ugly." ^[6]

Michael Hammer similarly admitted that:

"I wasn't smart enough about that. I was reflecting my engineering background and was insufficient appreciative of the human dimension. I've learned that's critical." ^[7]

Other criticism brought forward against the BPR concept include

• It never changed management thinking, actually the largest causes of failure in an organisation

• lack of management support for the initiative and thus poor acceptance in the organization.

• exaggerated expectations regarding the potential benefits from a BPR initiative and consequently failure to achieve the expected results.

• underestimation of the resistance to change within the organization.

• implementation of generic so-called best-practice processes that do not fit specific company needs.

• overtrust in technology solutions.

• performing BPR as a one-off project with limited strategy alignment and long-term perspective.

• poor project management.