上海百聯(lián)（集團）有限公司于2003年4月24日正式揭牌開業(yè)，由上海一百（集團）有限公司、華聯(lián)（集團）有限公司、上海友誼（集團）有限公司、上海物資（集團）總公司歸并而成，注冊資金為10億元。

2004年6月正式更名為百聯(lián)集團有限公司。百聯(lián)集團有限公司為國有獨資公司。經(jīng)營范圍為國有資產(chǎn)經(jīng)營，資產(chǎn)重組，投資開發(fā)，國內(nèi)貿(mào)易，生產(chǎn)資料，企業(yè)管理，房地產(chǎn)開發(fā)等。

2006年，集團經(jīng)營總額為1482.33億元，擁有百聯(lián)股份、友誼股份、物貿(mào)股份、第一醫(yī)藥和聯(lián)華超市等5家上市公司；擁有一批享譽國內(nèi)外的知名企業(yè)，如第一百貨商店、永安百貨（華聯(lián)商廈）、東方商廈、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、婦女用品商店、第一醫(yī)藥等；擁有遍布全國25個省市共計7180家營業(yè)網(wǎng)點，幾乎涵蓋了國際商貿(mào)流通集團現(xiàn)有的各種業(yè)態(tài)，如百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業(yè)專賣和物流等業(yè)態(tài)，在職員工超過5萬人，從業(yè)員工17萬人，是國內(nèi)最大的流通產(chǎn)業(yè)集團。 根據(jù)最新排名情況顯示：百聯(lián)集團位列中國企業(yè)500強第17位。集團的遠景目標是2010年前進入財富500強，2015年前成為“中國第一、世界一流的流通產(chǎn)業(yè)集團”。

經(jīng)營行業(yè)與業(yè)態(tài)

涉及超商、百貨、專業(yè)專賣、購物中心等零售行業(yè)的絕大多數(shù)業(yè)態(tài)，涉及金屬、燃料、機電、木材、化工原料、汽車貿(mào)易等生產(chǎn)資料流通貿(mào)易的眾多業(yè)務(wù)，擁有一批具有知名品牌的企業(yè)。

• 企業(yè)使命：“服務(wù)創(chuàng)造價值”。
• 業(yè)務(wù)組合：形成由核心業(yè)務(wù)、支撐業(yè)務(wù)、調(diào)整發(fā)展業(yè)務(wù)三大類組成的業(yè)務(wù)組合。
• 管控模式：“集團總部——事業(yè)部——經(jīng)營單元（公司）”三層次的、以戰(zhàn)略管控為主的管控模式。
• 企業(yè)文化：“業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、創(chuàng)新為核心、包容為特征”。
• 發(fā)展遠景：“中國第一、世界一流的流通產(chǎn)業(yè)集團”。

百聯(lián)集團是于2003年4月24日正式掛牌成立的中國最大的流通業(yè)集團，其集團主要框架為上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團和上海物資總公司四家上海大商業(yè)集團。

百聯(lián)集團組建后特別邀請了麥肯希公司，為百聯(lián)制定了“8+4”的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了發(fā)展框架。 新的框架中，明確表示了百聯(lián)集團要從四大下屬集團分散的控股型組織架構(gòu)向八大事業(yè)部的集權(quán)管理制度轉(zhuǎn)變。按照百聯(lián)集團整體重組規(guī)劃，百聯(lián)集團成立后，在一線成立超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、專業(yè)專賣、購物中心、房產(chǎn)置業(yè)、物流、綜合業(yè)務(wù)八個事業(yè)部，二線成立人力資源中心、企業(yè)清理中心、教育培訓(xùn)中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯(lián)等四大集團將被八大事業(yè)部和四大職能中心取代。而資產(chǎn)按照不同類型分別注入不同事業(yè)部。百聯(lián)集團的業(yè)態(tài)組合在今后八年的發(fā)展中，將以超商、百貨、生產(chǎn)資料為核心業(yè)務(wù)，以商業(yè)房產(chǎn)、物流為支撐業(yè)務(wù)，以便利店、購物中心、專業(yè)專賣、汽車銷售為發(fā)展業(yè)務(wù)組團出擊。按照百聯(lián)的計劃，到2010年，核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)收入和利潤貢獻將占整個集團業(yè)務(wù)收入和利潤的75%%至80%%。

實施資產(chǎn)化轉(zhuǎn)后，以2002年12月31日數(shù)據(jù)為準，百聯(lián)集團擁有總資產(chǎn)290億元，凈資產(chǎn)84億元。擁有第一百貨(600631)、華聯(lián)商廈(600632)、華聯(lián)超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿(mào)中心(600822)、第一醫(yī)藥（600833）和聯(lián)華超市（0980.HK）等7家上市公司；擁有第一百貨商店、華聯(lián)商廈、東方商廈、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、婦女用品商店、第一醫(yī)藥、蔡同德堂等知名企業(yè)；擁有遍布全國23個省市的近5000家營業(yè)網(wǎng)點，涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業(yè)賣場和物流在內(nèi)的多種業(yè)態(tài)，形成了一個特大型流通產(chǎn)業(yè)集團。

到2004年，百聯(lián)集團的銷售規(guī)模達到1147億元，商品零售額達到543.7億元，擁有一批享譽國內(nèi)外的知名企業(yè)。營業(yè)網(wǎng)點從2002年的5000家迅速擴大到6200家，幾乎涵蓋了國際商貿(mào)流通集團現(xiàn)有的各種業(yè)態(tài)，在職員工超過5萬人，從業(yè)人員達到27萬人，成為一家特大的流通產(chǎn)業(yè)集團。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的“2004年連鎖百強企業(yè)排名”，百聯(lián)集團以6762714萬元銷售額名列第一，遠遠超過其它連鎖企業(yè)。

2005年，百聯(lián)集團的銷售額更是達到了1385.87億元，繼續(xù)蟬聯(lián)國內(nèi)連鎖零售業(yè)企業(yè)第一。

集團組建成立后，便依賴整體優(yōu)勢，確立了購物中心作為公司發(fā)展核動力機，整合各業(yè)態(tài)資源優(yōu)勢。實際上，購物中心的發(fā)展，便于為其并購的、原本零散的經(jīng)營業(yè)態(tài)提供一個廣闊的發(fā)展平臺。百聯(lián)購物中心事業(yè)部是百聯(lián)集團經(jīng)營管理職能的重要延伸機構(gòu)之一。在集團的授權(quán)下，對所屬的企業(yè)實施全面的管理和有效整合。根據(jù)百聯(lián)集團“打造中國第一、世界一流流通產(chǎn)業(yè)集團”的遠景規(guī)劃，購物中心事業(yè)部將承擔起整合、拓展百聯(lián)集團企業(yè)購物中心業(yè)態(tài)的重任，配合百聯(lián)集團“組團式”發(fā)展戰(zhàn)略，負責構(gòu)建集團式發(fā)展平臺。

購物中心業(yè)態(tài)是繼百貨商店、超市、大賣場之后，國際商業(yè)領(lǐng)域的新一輪革命，是目前世界上商業(yè)地產(chǎn)的頂級形式，集購物、餐飲、休閑、娛樂、文化、藝術(shù)等多種消費服務(wù)功能于一體，擁有大型的主力店、多樣化商品街和寬廣的停車場，能夠滿足消費者的購買需求與日?；顒拥纳虡I(yè)場所。

在最近四年內(nèi)，百聯(lián)集團從無到有，已經(jīng)成功開設(shè)或在建百聯(lián)哈爾濱購物中心（愛建濱江商圈）、百聯(lián)西郊購物中心、百聯(lián)一百商城購物中心、百聯(lián)世茂商城購物中心、北蘇州河商業(yè)文化休閑中心、百聯(lián)五角場環(huán)島中心地帶購物中心、四川成都百聯(lián)天府購物中心、百聯(lián)購沈陽物中心等十余個購物中心。另外，百聯(lián)湖洲購物中心、百聯(lián)重慶購物中心項目也在洽談之中。其中，百聯(lián)西郊購物中心、百聯(lián)南方購物中心、百聯(lián)世茂商城購物中心成都天府購物中心已經(jīng)成型，其中長沙百聯(lián)東方廣場（“五一”商圈）也即將開業(yè)。

*一個“樣板”的沉淪：百聯(lián)集團經(jīng)營之“困”

2006年是外資商業(yè)企業(yè)在中國市場高歌猛進的一年。

沃爾瑪以3倍于前的速度新開15家店，家樂福同樣以史無前例的速度新開21家店，從未進入中國市場的家得寶7億元收購天津家世界，百思買10億元收購五星電器，同屬外資身份的國美56億元并購排名第三的永樂。

與之形成鮮明對比的是，2006年的熱鬧幾乎全為外資所占據(jù)，內(nèi)資在這場新一輪的白刃戰(zhàn)中集體失語，尤其是首先扛起民族商業(yè)大旗、以“應(yīng)對外資競爭”為安身立命所在的上海百聯(lián)集團，再難聞當年的鏗鏘誓言。

事實上，2006年堪稱百聯(lián)集團的失意之年：曾經(jīng)最大的一筆投資——10億元控股大商集團——無功而返；旗下原本排位中國第二的華聯(lián)超市正式退市，資產(chǎn)去向至今還難以確定；當時下，新任董事長薛全榮又遭調(diào)查，內(nèi)部重組再度放緩。

百聯(lián)集團怎么了？百聯(lián)模式怎么了？中國商業(yè)怎么了？本期推出——透視百聯(lián)模式之上篇：

2007年已經(jīng)過去了兩個星期，百聯(lián)集團的中高層直到上周五才簽好今年的勞動合約。而百聯(lián)集團2007年的工作思路和目標計劃，直到如今還沒有敲定。

“集團領(lǐng)導(dǎo)班子最近一直都在開會，就是在研究和討論這些問題?，F(xiàn)在中高層的勞動合約已經(jīng)簽好了，今年的工作思路和目標計劃還在討論當中，應(yīng)該很快就會確定下來?！卑俾?lián)集團總裁辦主任錢石衣12日告訴本報。

這番表態(tài)的一個重要背景，是百聯(lián)集團內(nèi)外人心浮動，新上任半年的董事長薛全榮去向模棱，集團內(nèi)部諸多事務(wù)面臨再度擱淺。

“百聯(lián)集團的成立和重組整合，包括前不久成立的光明食品集團，都帶有太濃厚的行政色彩?！鄙虾Ｉ缈圃荷虡I(yè)研究中心主任朱連慶研究員非常感慨地說，“正因為行政色彩濃厚，上海社保案的發(fā)生，對百聯(lián)的工作也產(chǎn)生了很大的負面影響?！?

2003年4月，總銷售超過700億元的商業(yè)恐龍百聯(lián)集團橫空出世，這項由上海市政府力推的四大商貿(mào)集團的重組成為新一輪國資改革的標志，一時聲勢無二，在一片“外資超國民待遇”的譴責聲中，百聯(lián)集團更是義不容辭地扛起了“振興民族商業(yè)”的大旗，成為“零售國家隊”的排頭兵。

時至今日，當年力推該項改革的政府領(lǐng)導(dǎo)或被“雙規(guī)”，或被調(diào)查，曾經(jīng)的董事長張新生也是斯人已去，在這些“有形之手”的騰挪之間，百聯(lián)集團三年多過去了，不光沒有實現(xiàn)預(yù)定的“做大做強”的目標，連內(nèi)部的“同業(yè)整合”也沒有完成。

百聯(lián)集團真的難逃“成敗蕭何”的宿命嗎？至少，“人事”問題，是百聯(lián)模式的一大沉疴。

誰主百聯(lián)？

百聯(lián)集團的誕生，正值國資管理制度創(chuàng)新之際，新型國資委從中央到地方陸續(xù)設(shè)立，原本分屬上海市商委、物資系統(tǒng)的上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團和物資集團被劃歸到新誕的上海市國資委，國資委集權(quán)管理這些企業(yè)的人權(quán)、事權(quán)和資產(chǎn)權(quán)。

正是在這個新的平臺之上，上海力推將四大集團連橫做大，除了所謂的防止“國資賤賣”，另一個現(xiàn)實考慮，就是如何有效地管理這些龐大的資產(chǎn)?！皣Y委實際上采取的做法是通過管一個人，把幾個集團都管起來了?！睋?jù)一位百聯(lián)集團內(nèi)部人士介紹，集團的一把手由上海市委市府任命，但是只任命這一個人，再由該人士組閣。

2003年4月，百聯(lián)集團首任董事長、原一百集團董事長張新生走馬上任，但是他并沒能完全按照自己的意愿順利組閣，原友誼集團總經(jīng)理兼聯(lián)華超市董事長王宗南已經(jīng)被內(nèi)定為新百聯(lián)集團的總裁。

不論是董事長張新生還是總裁王宗南，都如同掉進了一瓶糨糊之中，動靜之間，黏性巨大，其結(jié)果就是每每張力推了百貨板塊的改革，而王則推動著超商板塊的創(chuàng)新，但是內(nèi)部的有效整合，始終未能實現(xiàn)。

上海市政府只給了張新生3年時間，3年后，張沒能完成“同業(yè)整合”的諾言，只是為整體整合打下了基礎(chǔ)而蓄勢待發(fā)，然而上海市政府不再給張機會，也不把這個機會交給對百聯(lián)非常熟悉的王，而是交給了從未在百聯(lián)集團任職的薛全榮；現(xiàn)在，剛剛開展了大量調(diào)研而對集團發(fā)展有了思路的薛，又要因上海案而面臨變數(shù)。

張新生不會承認他應(yīng)該對百聯(lián)的失意負責，因為上海市政府沒有賦予他應(yīng)有的權(quán)威；王宗南也不會對此負責，因為他并沒有獲得一個讓他放手施展的空間；薛更不會對此負責，他根本都還沒把位子坐熱。

那么誰該對此負責？

百聯(lián)誕生之際，就因其強烈的行政色彩而受到質(zhì)疑，面對“捏合做大難以做強”的疑問，有關(guān)高管以“行政整合、市場化經(jīng)營”來應(yīng)對，但是，最終他們沒能實現(xiàn)“市場化”。

人事鏈

2006年下半年，百聯(lián)內(nèi)部重組工作基本陷入停滯。原定于10月啟動的聯(lián)華超市合并華聯(lián)超市的計劃，也因為缺少一個強勢的操盤手而被擱置一邊。

朱連慶認為，通過行政手段集合國有資產(chǎn)將企業(yè)做大是可取的，可以集中資源去做一些事情。但是合并之后，再用行政手段去經(jīng)營，必然導(dǎo)致效率低下，企業(yè)經(jīng)營會因為政治方面的沖擊波不斷受到影響。

類似的影響經(jīng)由一條沒有實質(zhì)變動的人事鏈條深刻影響百聯(lián)的日常事務(wù)。

四大集團雖然被統(tǒng)到了一個樓閣之下，但是幾大地盤依然為原相關(guān)人士所掌控，例如百貨事業(yè)部由一百集團副總經(jīng)理湯建華分管，購物中心事業(yè)部由原友誼集團副董事長黃真誠分管，超商事業(yè)部由原友誼集團副總經(jīng)理朱家騮分管。

由于集團高管大都來自原四大集團，各有自己的地盤，下屬企業(yè)的人員還是執(zhí)行原高管的思路和指示，這些子企業(yè)的人員調(diào)動，也在原有體系內(nèi)進行。因此四大集團捆綁后還是貌合神離，自成體系。

聯(lián)華超市一位高管說，集團剛成立時，共有近40位局級干部，他們首先想到的是成立集團后自己的位置在哪里，自己的地盤還能不能看好，下面的人則是看臉色行事，“看好門，跟對人”，業(yè)務(wù)如何更好整合、如何才更有利于企業(yè)的發(fā)展，不是他們考慮的首要問題。

在人事體制方面，薛全榮空降百聯(lián)后曾大舉變革，2006年8月份他強力推出了自己的鐵腕政策：上收人事任免權(quán)。集團內(nèi)所有規(guī)模以上企業(yè)的高管任免全部由集團進行，集團干部大會參加人數(shù)由原先的90多人增加到580多人。此舉意味著大量三級、四級公司的人事任免，直接由集團進行，一方面上收事業(yè)部、子公司的人事任免權(quán)力；另一方面，可以實現(xiàn)基層管理人員在集團內(nèi)跨部門流動，打破各自為政的格局。

只身來到百聯(lián)集團的薛全榮，在社保案案發(fā)后失去了強硬的權(quán)力后臺，其自身目前也不時傳出面臨變動的傳言，這一鐵腕人事政策的效果，無疑已經(jīng)大打折扣。

前幾年，當中國企業(yè)群體大喊“狼來了”時，他們最擔心的是兩點，一個是跨國企業(yè)成熟而高效的經(jīng)營管理經(jīng)驗，另一個就是外資們雄厚的資本實力。

自2004年底零售業(yè)全面開放以來，商業(yè)零售業(yè)的競爭進入一個"新圈地時代"，就外資的表現(xiàn)看，除了自身擴張速度的提升和擴張廣度的延展外，更重要就是外資們不約而同地舉起了資本的大刀。

這一輪資本之戰(zhàn)發(fā)端于TESCO20億元并購樂購超市，其后百安居先后收購歐倍德和普爾斯瑪特，家樂福收購樂客多，家得寶收購家世界，連一向慢吞吞的沃爾瑪也開始持續(xù)談判要收購網(wǎng)點數(shù)最多的好又多超市。

就是在這樣的背景下，上海市政府力推百聯(lián)集團連橫以做大圖強。作為一種應(yīng)對方式，百聯(lián)之路已經(jīng)走了快四年，它的經(jīng)營管理怎樣了?百聯(lián)的錢夠用嗎?百聯(lián)把錢用到哪里去了呢?本期推出百聯(lián)模式透視之下篇——

1月16日下午，百聯(lián)集團在召開2007年度工作會議時宣布:集團2006年完成經(jīng)營規(guī)模1482.33億元，同比上年度增長6.96%;年末既存網(wǎng)點數(shù)7180家，同比增加13.2%。

2004年，此兩項指標的增長速度分別為22.5%和25.1%，2005年為7.2%和15.4%。很明顯，在外資幾乎以成倍速度擴張的當口，百聯(lián)集團的擴張步伐在放緩。

近些日，從百聯(lián)集團傳出來的更多是關(guān)店聲音:華聯(lián)超市撤出北京市場，世紀聯(lián)華超市網(wǎng)點數(shù)銳減30多家。

這是百聯(lián)集團做大做強前所必須經(jīng)歷的陣痛嗎?如果是，那它將在何時結(jié)束?它會結(jié)束嗎?當與百聯(lián)集團內(nèi)部員工溝通時，搖頭成為一種儀式。

在國家重點扶植的“零售國家隊”中，百聯(lián)集團是頭號種子選手，然而在近兩年風起云涌的中外零售企業(yè)并購大戰(zhàn)中，百聯(lián)卻漸次沉默了。背靠國家扶持政策，擁有強大的資金實力，百聯(lián)在忙什么?

擴張之憂

2005年，商務(wù)部會同國家開發(fā)銀行，向20家零售企業(yè)提供500億元的扶持貸款，百聯(lián)集團沒有向國開行伸手，當時的一位高管說：“我們有錢?！?

是的，百聯(lián)集團不缺錢。百聯(lián)獲得了很高的綜合授信額度，僅百聯(lián)股份(600631.SH)一家子公司，截止到2006年6月30日，共獲得銀行綜合授信18億元。2006年2月，百聯(lián)股份還發(fā)行了10億元的短期債券，今年還將繼續(xù)發(fā)行10億元的一年期債券，這樣就可以長期使用10億元的債券融資，資金使用成本比銀行借款大幅降低。

百聯(lián)集團完全具備大規(guī)模資本運作的實力，但是從效果看，可謂是喜憂參半。

最讓業(yè)界矚目的一次投資是控股大商國際。2005年11月，百聯(lián)收購大連大商，一出手就是7.2億元，后又增資到近10億元。全國老大聯(lián)姻全國老二，一時成為中國零售界佳話，這也是百聯(lián)集團有史以來最大的一筆投資，但這段聯(lián)姻故事經(jīng)歷了一年多后仍然沒有拿到"準生證"。2006年6月，薛全榮執(zhí)掌百聯(lián)后宣告結(jié)束合作，百聯(lián)撤回10億元資金，鎩羽而歸。

百聯(lián)的資本之舞不止于此。百聯(lián)超商業(yè)務(wù)旗艦聯(lián)華超市(0980.HK)先后收購了廣西佳用超市、無錫中百超市;百聯(lián)股份以1.2億元收購寧波長發(fā)商廈90%股權(quán)。2006年初，百聯(lián)集團聯(lián)合滬上神秘富商顏立燕收購上海興力達廣場，獲得這個超級MALL項目的經(jīng)營權(quán)，但是媒體很快又爆出該項目抵押借貸了27億元社保資金而遭受調(diào)查。

百聯(lián)集團值得稱道的，主要是購物中心項目的拓展。百聯(lián)南方購物中心、百聯(lián)西郊購物中心、百聯(lián)中環(huán)廣場、百聯(lián)又一城、百聯(lián)世茂國際廣場等項目都是大手筆，在上海市場形成合圍之勢。重慶、哈爾濱等外地市場的大型購物中心項目也在緊鑼密鼓進行。

但是百聯(lián)自身的擴張同樣也是有喜有憂。2004年底，百聯(lián)集團發(fā)布了雄心勃勃的長三角五年計劃，如今，東方商廈在常州、無錫、寧波的項目已經(jīng)陸續(xù)開出，但是供應(yīng)鏈等問題仍然困擾著百聯(lián)走出去的步伐。而華聯(lián)超市在上海以外的區(qū)域市場更是節(jié)節(jié)敗退，外地市場營業(yè)額每況愈下。

導(dǎo)致百聯(lián)經(jīng)營方面難以發(fā)力的直接原因，還是在于百聯(lián)的散沙之勢沒有匯聚成器，集團困擾于內(nèi)部重組事務(wù)而難以自拔。

重組路徑之惑

今日看來，四大集團捆綁后的百聯(lián)，采取了漸進式的整合之路。這樣的路徑效果如何呢?

2007年的第一個工作日，百聯(lián)集團物流事業(yè)部變身百聯(lián)現(xiàn)代物流有限公司。至此，8個事業(yè)部中已經(jīng)有6個事業(yè)部變身公司。余下的專業(yè)專賣、超商兩大事業(yè)部正在推進當中。百聯(lián)集團發(fā)言人告訴本報，未來兩到三個月，專業(yè)專賣事業(yè)部會變身公司，超商事業(yè)部組建成公司的工作一直都在推進當中，但難度是最大的，所以還沒有何時完成的時間表。

百聯(lián)集團成立后，對原屬于四大集團的業(yè)務(wù)很快進行了重新梳理和整合，成立了超商、百貨、生產(chǎn)資料、購物中心、專業(yè)專賣、物流、房地產(chǎn)、綜合等8大事業(yè)部，實現(xiàn)“集團-事業(yè)部-子公司”的管理架構(gòu)。

成立8大事業(yè)部只是過渡性安排，把四大集團的業(yè)務(wù)在管理上歸類到8個事業(yè)部當中，最終是要將8大事業(yè)部變身子公司，從管理上的業(yè)務(wù)重組進而過渡到資產(chǎn)與管理一致的業(yè)務(wù)重組。

百聯(lián)集團組建后動作最大的資產(chǎn)重組，當屬第一百貨吸收合并華聯(lián)商廈變身百聯(lián)股份，并將東方商廈等百貨類資產(chǎn)注入到百聯(lián)股份。經(jīng)過這些騰挪，百聯(lián)成功將百貨類資產(chǎn)集合到了百聯(lián)股份這個平臺中。

百聯(lián)股份成立后，設(shè)立了百貨運營管理總部和購物中心運營管理總部。百聯(lián)集團的超商事業(yè)部、購物中心事業(yè)部隨后撤消。

但整而不合的情況也四處顯現(xiàn)。盡管有各種業(yè)態(tài)，同一業(yè)態(tài)有不同企業(yè)和品牌，整合后仍沒有形成規(guī)模效應(yīng)和集合優(yōu)勢，并沒有形成“大流通”的格局。

2006年上半年應(yīng)該是整合凸顯成效的時間，百聯(lián)股份半年報顯示，主營業(yè)務(wù)收入為47.84億元，比上年同期僅上升2.74%，其中上海地區(qū)主營業(yè)務(wù)收入同比增長4.78%。這一增長比例遠低于兩位數(shù)增長的社會消費品零售總額的增幅。

曾有專家預(yù)言，小舢板就是小舢板，捆綁后也不會成為航母，因為它不具備航母的性能，還反而束縛了小舢板原本的活力，現(xiàn)在看來，頗有一言成讖之感。

業(yè)務(wù)整合之困

百聯(lián)集團超商事業(yè)部下屬6個連鎖品牌，年經(jīng)營規(guī)模超過600億元(以統(tǒng)計口徑計算的銷售額)，聯(lián)合采購應(yīng)該是個很好的獲利途徑，這也是成立百聯(lián)的意圖之一。

百聯(lián)超商很早就嘗試推行聯(lián)合采購，在旗下六個連鎖品牌之上建立一個采購中心，希望在采購上獲得更多的優(yōu)勢和有利條件，但是收效甚微。

一位供應(yīng)商告訴本報，主要是百聯(lián)超商下面不同的企業(yè)使用的是不同的結(jié)算體系、不同的信息系統(tǒng)、不同的物流配送體系。大的供應(yīng)商會把零售商分成三六九等，分級的標準無非是根據(jù)零售商的實力和市場份額，對不同等級的零售商給予不同的結(jié)款、返點、促銷支持等不同的待遇。

由于上述的種種不統(tǒng)一，供應(yīng)商不能從聯(lián)合采購中得到相應(yīng)的好處，也就不愿意將百聯(lián)超商下屬的6個連鎖企業(yè)作為一個整體來對待。

而內(nèi)部幾家連鎖企業(yè)由于資產(chǎn)關(guān)系不統(tǒng)一，聯(lián)合采購中得到的好處不一樣，導(dǎo)致利益不一致，積極性也不高，難以形成采購上的合力。

因此要進行業(yè)務(wù)整合，在采購上形成合力，首要問題還是資產(chǎn)關(guān)系上要統(tǒng)一，在統(tǒng)一的資本體系下統(tǒng)一流程、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一配送體系，聯(lián)合采購才會對各方都有意義。

由于超商業(yè)務(wù)的資產(chǎn)重組工作久拖不決，華聯(lián)超市曾經(jīng)是一支績優(yōu)股，2005年虧損4000多萬元，2006年繼續(xù)虧損，在外地市場節(jié)節(jié)敗退，于是2006年5月份公告賣殼退市的決定。這個曾排在全國第二的超市企業(yè)，正常經(jīng)營活動一直被不斷傳出的整合消息所困擾，因為供應(yīng)商的信心受消息打擊后對其支持力度也不斷減退。

在百貨方面，發(fā)達國家的百貨公司大都采用買斷經(jīng)營及出售自有品牌商品的方式經(jīng)營。

百聯(lián)股份成立了百貨運營管理總部，將旗下各門店的采購與招商權(quán)力上收，組建招商采購總部。但主要還是采用"引廠進店"的模式，單店業(yè)績跟總部的關(guān)系并不大，經(jīng)營上的聚合效應(yīng)也并不明顯。

第一百貨吸收合并華聯(lián)商廈而成的百聯(lián)股份，坐擁上海市黃金地段的多家大型百貨商場，屬于資源富裕型的公司，但重組后的財務(wù)表現(xiàn)讓人百思不解。 “現(xiàn)在的業(yè)績相比當年兩個上市公司的業(yè)績差遠了?！?004年，百聯(lián)股份的凈利潤是1.4億元，而在合并前，第一百貨和華聯(lián)商廈最好時業(yè)績總和可以達到 2.2億元，“現(xiàn)在合并后的業(yè)績只相當于當初第一百貨一家的業(yè)績了”。2005年百聯(lián)股份凈利潤回復(fù)到近2億元，但依然還低于合并之前。

在百聯(lián)成立前，一百、聯(lián)華、華聯(lián)都屬于商委，而物資集團則隸屬于經(jīng)委，業(yè)界一致認為百聯(lián)之所以把物資集團這個“外人”拉上，正是為了擁有一個可以自由支配的第三方物流系統(tǒng)。物資集團的雄厚物流實力再加上一百、友誼、華聯(lián)原有的物流配送體系，百聯(lián)物流系統(tǒng)的規(guī)模在國內(nèi)絕對是個“巨無霸”。

有政府高層人士認為，未來百聯(lián)的新物流集團將以物資集團為主，充分利用其倉儲、網(wǎng)絡(luò)、運輸優(yōu)勢，整合其他三大集團原來各自的物流渠道，成為一家同時面向百聯(lián)集團和市場的大型物流集團。

但百聯(lián)物流的重組并非如此簡單，首先不同業(yè)態(tài)的物流配送要求并不一樣，百聯(lián)物流原先的用途主要是超市，而物資集團原先的優(yōu)勢是生產(chǎn)資料；雖然物資集團加上三大物流集團的采購能力相當驚人，但是第三方物流系統(tǒng)卻并不只是大規(guī)模采購那么簡單。新的第三方物流集團一開始就擁有三家固定客戶，這雖然是一大優(yōu)勢，但如果配送不當也有可能產(chǎn)生矛盾。還有新的物流集團應(yīng)如何妥善處理三大商業(yè)集團與物資集團原有客戶關(guān)系等問題。

據(jù)悉，百聯(lián)正在請麥肯錫咨詢公司這個“軍師”出謀劃策，而百聯(lián)重組后的物資集團這一塊令“軍師”也有些頭痛。不單單是麥肯錫，也有專家學(xué)者大呼看不懂——上海市人民政府特聘決策咨詢研究專家楊建文就毫不掩飾臉上的難色，“物流這一塊是個大問題。百貨業(yè)是生活資料，物資集團(先前)一直面向生產(chǎn)資料。不同的業(yè)態(tài)決定了很多不同：存貯用的倉庫、運輸用的車輛、配送的流程等，怎么并?”但他同時也肯定了物資集團的頑強生命力，“從早前物資局時代的分配式配送到面向市場的激烈競爭，還沒有死掉……”

的確，上海物資集團經(jīng)過近50年的建設(shè)和發(fā)展，形成了數(shù)以萬計的商流、物流的客戶群體，建立了良好的合作關(guān)系；有上千家經(jīng)營網(wǎng)點，形成了覆蓋上海市及各省市的營銷網(wǎng)絡(luò)；還有近幾年建成的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，初步具備了與現(xiàn)代物流相配套的商流、信息流條件；還有一大批初步具備從事現(xiàn)代物流能力的專業(yè)人才。楊建文肯定：如果能夠充分利用自身條件，抓住上海欲成為全球現(xiàn)代物流中心的樞紐之一的機會，上海物資集團非常有可能成為優(yōu)秀的第三方物流企業(yè)。

畢博咨詢的董事朱農(nóng)飛博士認為，百聯(lián)物流要發(fā)展，定位很重要：一種情況是只為集團內(nèi)部服務(wù)，作為配送中心降低集團物流成本；另外一種情況是首先建設(shè)現(xiàn)代化物流，為未來作為獨立的“第三方”物流做準備。如果僅是內(nèi)部服務(wù)還比較好處理，但若想成為獨立第三方物流，就“一定要明晰‘物流’與一個集團內(nèi)部的‘配運中心’的區(qū)別”。朱農(nóng)飛表示，做“物流”一定要有主動設(shè)計規(guī)劃的能力，從而為客戶降低成本，所以真正的“物流”是要與集團的CFO接洽，而不是與儲運部接觸。如果百聯(lián)物流要想成為獨立的一塊，那么必須增加投入，才可能創(chuàng)造新的利潤點，而“百聯(lián)是否有這樣的精力和實力？”

雖然百聯(lián)物流的發(fā)展面臨很多挑戰(zhàn)，但朱農(nóng)飛強調(diào)，百聯(lián)物流還是有很多機會，因為我國目前物流領(lǐng)域大多還是小公司的分散性競爭，常常是“滿車去空車回”，跨地區(qū)的物流集團并沒有，而百聯(lián)物流的成立將可填補這個市場空缺。在百聯(lián)成立前，物資集團曾構(gòu)架過一個“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，擬定的戰(zhàn)略布局性項目有：南匯國際航運中心物流園區(qū)、浦東國際空港物流園區(qū)、羅涇港油品儲備配送基地、漕涇化工物流基地、西北物流基地、嘉定國際汽車城物流基地以及現(xiàn)代物流營運中心(大廈)等物流項目。

但在百聯(lián)成立后，原有的計劃是否還具備可實施性，值得懷疑。據(jù)上海物資集團發(fā)展部介紹，目前他們正在配合百聯(lián)集團物流調(diào)研小組開展工作，之前的計劃能否繼續(xù)下去，還是未知數(shù)。

相對于百聯(lián)內(nèi)生產(chǎn)資料與生活資料整合的“困難”，有專家認為，華聯(lián)超市和聯(lián)華超市在物流方面的“合并同類項”倒是種便捷地降低成本的方式。近幾年，華聯(lián)超市和聯(lián)華超市在物流方面下了很多功夫——2002年6月6日，華聯(lián)超市投資的上海華聯(lián)超市物流有限公司正式成立。據(jù)了解，華聯(lián)超市目前在滬、京、寧等地共設(shè)有5座現(xiàn)代化管理的相互聯(lián)網(wǎng)的配送中心，年配送額達到20億元。而聯(lián)華超市2002年也投入5000萬巨資建立了科技含量與規(guī)模均屬國內(nèi)領(lǐng)先之列的物流配送中心，其配送效率可與國外先進水平相媲美。聯(lián)華以兩個總面積僅為5.7萬平方米的配送中心滿足了1000家門店的配送需求，而配送費率一直控制在2%以下，低于世界著名連鎖企業(yè)的平均水平。隨著百聯(lián)集團的成立，一旦華聯(lián)、聯(lián)華超市順利整合，百聯(lián)物流就在物資集團的基礎(chǔ)上再加上華聯(lián)、聯(lián)華的物流，定能起到拾遺補缺、降低成本的作用。

但目前華聯(lián)、聯(lián)華超市的配送中心均在上市公司內(nèi)，如何在上市公司間公正公開交易、置換；如何順利解決原有物流重復(fù)建設(shè)等諸多問題都值得商榷。此外在兩大物流基地間，目前均已吸收了一些民間資本，華聯(lián)物流、聯(lián)華物流在某種程度上都已實現(xiàn)了MBO，特別是華聯(lián)物流在去年的增資擴股中，還吸納了來自臺灣的秋雨環(huán)球物流的資本。一旦華聯(lián)物流、聯(lián)華物流和物資集團進行合并，這些都是需要考慮的問題。

“其實說難也難，說不難也不難”，對于百聯(lián)集團物流這一塊的重重迷霧，朱農(nóng)飛認為，只要百聯(lián)能認清自己，在認真分析自身的業(yè)務(wù)能力、物流人員的素質(zhì)以及IT系統(tǒng)的狀況后，定能由此“找到自己的位置”。

時過境遷，在消費理念和商業(yè)環(huán)境急劇變化的時代，一百、華聯(lián)、聯(lián)華等一艘艘曾經(jīng)輝煌無比的戰(zhàn)艦，已經(jīng)結(jié)束了它們單兵作戰(zhàn)的個人英雄時代，在百聯(lián)的旗下，它們能夠被鍛造成一艘戰(zhàn)斗力更加非凡的航母嗎？

2004年，零售業(yè)全面開放在即，中國最大的商業(yè)巨擎于此時轉(zhuǎn)身上路。

盡管內(nèi)部整合已經(jīng)踏出了一大步，但諸多不確定的風險仍然存在，而在外部，來自外資巨頭和民營新生力量的競爭卻已是兵臨城下。隨著政策保護力在今天的日漸微弱，檢驗自身，百聯(lián)的信心又有幾分？

時過境遷，在消費理念和商業(yè)環(huán)境急劇變化的時代，一百、華聯(lián)、聯(lián)華等一艘艘曾經(jīng)輝煌無比的戰(zhàn)艦，已經(jīng)結(jié)束了它們單兵作戰(zhàn)的個人英雄時代，在百聯(lián)的旗下，它們能夠被鍛造成一艘戰(zhàn)斗力更加非凡的航母嗎？

航母已經(jīng)出港。百聯(lián)的未來命運，將很有可能成為整個中國零售業(yè)的縮影。

百聯(lián)上路

越來越多新崛起的商業(yè)區(qū)正在逐漸搶走南京路的風頭，規(guī)模龐大的、占據(jù)著半條南京路的百聯(lián)需要一個更為靈活的身軀、一張更為現(xiàn)代的臉孔來面對新的競爭。

對那些留連于南京路繁華商業(yè)氣息的人來說，南京路的今天和昨天并沒有多大的區(qū)別：仍然是鱗次櫛比的商廈、花花綠綠的商品和各種膚色的人流。南京路，這條全長5.5公里，云集了600多家店鋪，日現(xiàn)金流量數(shù)以億計的商業(yè)街，不僅是上海近代商業(yè)的發(fā)祥地，更代表了上海繁華商業(yè)的精髓。但是卻幾乎很少人知道，南京路上50%以上的商店，也就是半條南京路，已經(jīng)屬于一個叫“百聯(lián)”的集團公司了。

即使是對商業(yè)零售再不敏感的人，也能據(jù)此對百聯(lián)的規(guī)模及在這一領(lǐng)域的影響力有個大致的判斷。事實上，這家由中國商業(yè)發(fā)展史上具有象征意義的“第一百貨”、“華聯(lián)商廈”等多家商業(yè)巨頭組合而成，起航才一年的中國“商業(yè)航母”，在商務(wù)部今年公布的2004年上半年中國商業(yè)連鎖企業(yè)30強名單中，其零售連鎖部分以303.9億元銷售額、4789家店鋪的業(yè)績名列全國首位，分列二、三位的國美、蘇寧與之相比仍有不小的差距。但今天的規(guī)模也許更多地代表著過去的輝煌，據(jù)說現(xiàn)在的上海人，他們大多喜歡去淮海路、徐家匯這樣新商業(yè)區(qū)購物，而南京路，他們認為那是外地人才去的地方。與南京路相比，淮海路和徐家匯等商業(yè)區(qū)更顯得多元化和國際化。徐家匯商圈有6大商場，匯金百貨、市百六店、太平洋百貨、港匯廣場、美羅城、東方商廈，其中只有東方商廈一家店是屬于百聯(lián)的，其余幾家都來自不同的背景。越來越多新崛起的商業(yè)區(qū)正在逐漸消弱著南京路的光芒，規(guī)模龐大的、占據(jù)著半條南京路的百聯(lián)需要一個更為靈活的身軀、一張更為現(xiàn)代的臉孔來面對新的競爭。

40人統(tǒng)帥27萬從業(yè)大軍

上海市浦東新區(qū)張楊路第一八佰伴商廈的第8層樓，是百聯(lián)集團的辦公區(qū)。這數(shù)百平米的辦公區(qū)域里，裝飾得很簡單，每個人的位子都用格子間隔斷，并沒有設(shè)成很多單獨的功能間，不同的職能部門之間都是在格子間上貼一個標簽來加以區(qū)別的。其實，這里更像是百聯(lián)的控制中心，這個容納了40多個人的辦公室是百聯(lián)的核心，因為百聯(lián)的一切高層決策都是出自這里。

在百聯(lián)籌備的時候，籌備組只有20人左右，這些人都是來自百聯(lián)旗下的四大商業(yè)集團。隨著業(yè)務(wù)的運營，有一些人被調(diào)上來了，而一些人又回到了原來的地方。這個由當初的籌備組延伸和發(fā)展下來的組織就自然而然成為百聯(lián)的核心。

如今，這40多個人統(tǒng)帥著百聯(lián)集團的27萬從業(yè)大軍。其實，這27萬人中只有大約5萬人跟百聯(lián)存在著行政上的關(guān)系，也就是真正屬于百聯(lián)集團的人。而另外的22萬人只是店面的從業(yè)人員，跟百聯(lián)并不存在行政上的關(guān)系。

在外界沒有任何征兆的情況下，2003年4月24日，百聯(lián)集團有限公司就掛牌成立了。

回憶起這次中國流通業(yè)最大重組行為的始末，似乎并無太多驚心動魄的故事?！俺闪⒌氖虑闆]有外界想象的那么復(fù)雜”，錢石衣，百聯(lián)集團的總裁辦公室主任，他回憶說，2003年4月20日，他被要求到百聯(lián)籌備組報到，4天后，百聯(lián)就掛牌成立了。至于之前百聯(lián)成立具體是在市政府的哪次會議中確定下來的，他并不知曉也沒有聽到成立百聯(lián)的任何傳言。而對百聯(lián)集團董事長張新生和百聯(lián)集團總裁王宗南的任命都是在百聯(lián)掛牌的當天由上海組織部宣布任命的。張新生和王宗南都是來自百聯(lián)集團下屬的四大集團，張新生之前是上海第一百貨的董事長，王宗南之前是上海友誼集團的總裁。因為囊括了包括上海一百、華聯(lián)、友誼和上海物資集團等四大上海市國有商業(yè)企業(yè)的幾乎所有的優(yōu)良資產(chǎn)，這次大手筆的重組使百聯(lián)在成立伊始就備受業(yè)界的關(guān)注。

局外人看到的是熱鬧，熱鬧要么是通過眼睛看到的、要么是通過耳朵聽到的、最多是通過心靈感受到的，幾乎都是大同小異，沒有什么區(qū)別。而事實上，在加入WTO的前夕、上海國際化發(fā)展戰(zhàn)略以及國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)制度改革的交匯點上，上海的商業(yè)市場正在發(fā)生著翻天覆地的變化。百聯(lián)就是上海商業(yè)變革交匯點上的一個產(chǎn)物。

據(jù)說，百聯(lián)人正在準備為百聯(lián)取一個國際化的英文名字，但對“百聯(lián)”這個中文名字的含義和來歷，百聯(lián)人現(xiàn)在仍然不能給出一個精確的說法。如果取之“百貨的聯(lián)盟”，顯然與百聯(lián)目前所經(jīng)營的多重業(yè)務(wù)和業(yè)態(tài)狀況相矛盾，百聯(lián)人覺得“百家的聯(lián)盟”似乎更貼切一些。

“之所以取名百聯(lián)，可能是緣于上海市政府對我們有一個良好的期許吧”，百聯(lián)的一位高層這樣解釋。

作為上海市國有資產(chǎn)管理體制改革的一個試點，百聯(lián)的成立實際上充分體現(xiàn)了國有資產(chǎn)出資人的意志。通過對百聯(lián)的重組，國有資產(chǎn)出資人希望通過對其所屬國有資產(chǎn)的全面管理、調(diào)整、整合和重新配置，從而使得國有資產(chǎn)最大化，對政府而言，百聯(lián)的成立是一個大膽的嘗試。

而2004年年底對外資的全面開放，使得中國的流通行業(yè)已經(jīng)不能再固守于自身已有的地理和門店優(yōu)勢了，中國流通企業(yè)被迫開始重新布局。做大、做強成為中國流通行業(yè)的集體選擇。作為中國流通業(yè)最大規(guī)模的一次重組，百聯(lián)的成立為中國流通行業(yè)的改革豎起了一座風向標。

兩股合力促成了百聯(lián)這個中國流通企業(yè)最大航母的成立。

麥肯錫“只是顧問”

去年百聯(lián)成立后的第一件事情，就是邀請麥肯錫參與百聯(lián)重組戰(zhàn)略咨詢。

盡管百聯(lián)在低調(diào)中宣布成立，但是樹大招風，百聯(lián)的成立還是招徠了人們的種種置疑，當時百聯(lián)的下屬網(wǎng)點有4500多家，擁有多家上市公司，而且下屬的四大集團之間還存在著業(yè)務(wù)重疊的情況，雖然牌子是掛起來了，但是人們依然在觀望：如此大的一個攤子，百聯(lián)如何將分散的資源聚集起來？

5個月之后，一向低調(diào)的百聯(lián)主動邀約媒體，向媒體宣布百聯(lián)剛剛確定下來的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)整合和企業(yè)文化。

這個戰(zhàn)略并不完全是由麥肯錫確定下來的。據(jù)說，麥肯錫設(shè)計的方案是把百聯(lián)的業(yè)務(wù)重組為5大版塊，包括超商、百貨、專業(yè)專賣、物流和物資。

“麥肯錫只是顧問。他們的方案只是作為參考的依據(jù)，但是最終是由百聯(lián)集團董事會來確定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，我們很注重吸收麥肯錫方案中既符合慣例又符合百聯(lián)實際情況的東西”，2003年9月27日，強調(diào)了百聯(lián)整合“有所為，有所不為”的原則，董事長張新生向外界宣布了百聯(lián)整合的框架。

新的框架中，明確表示了百聯(lián)集團要從四大下屬集團分散的控股型組織架構(gòu)向八大事業(yè)部的集權(quán)管理制度轉(zhuǎn)變。按照百聯(lián)集團整體重組規(guī)劃，百聯(lián)集團成立后，在一線成立超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、專業(yè)專賣、購物中心、房產(chǎn)置業(yè)、物流、綜合業(yè)務(wù)八個事業(yè)部，二線成立人力資源中心、企業(yè)清理中心、教育培訓(xùn)中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯(lián)等四大集團將被八大事業(yè)部和四大職能中心取代。而資產(chǎn)按照不同類型分別注入不同事業(yè)部。百聯(lián)集團的業(yè)態(tài)組合在今后八年的發(fā)展中，將以超商、百貨、生產(chǎn)資料為核心業(yè)務(wù)，以商業(yè)房產(chǎn)、物流為支撐業(yè)務(wù)，以便利店、購物中心、專業(yè)專賣、汽車銷售為發(fā)展業(yè)務(wù)組團出擊。按照百聯(lián)的計劃，到 2010年，核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)收入和利潤貢獻將占整個集團業(yè)務(wù)收入和利潤的75%至80%。

鐵腕化解人事紛爭

百聯(lián)下一步的“8+4”框架其實相當清晰。但是，人們關(guān)注的似乎并不是這些。不同企業(yè)文化之間的沖突和沒完沒了的人事紛爭似乎是企業(yè)重組不可避免的插曲，對于百聯(lián)，人們也習(xí)慣了用這樣的標準和目光去評判重組的成敗與否。然而，從掛牌成立到現(xiàn)在，百聯(lián)似乎并沒有出現(xiàn)人們想象中的人事和文化的沖突。

張新生曾經(jīng)明確表示：在最短的時間內(nèi)迅速將分散的資源聚集起來，為企業(yè)發(fā)展提供一個平臺，這是市場方法無法完成的。百聯(lián)在成立的開始，就深深印上了政府行為的烙印。這個由上海市政府和國資委牽頭而組成的大企業(yè)，在很大程度天生就具備了市場化的企業(yè)所不具備的超強能力。

這個能力可以簡單地用兩個字來概括：鐵腕。

為了更好地解決人的問題，2003年10月，百聯(lián)集團在實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置方面推出了三種舉措：公開招聘人才；與集團高層經(jīng)營班子成員簽訂責、權(quán)、利相統(tǒng)一的聘任合同；集團總部員工全部實行競聘上崗。據(jù)說，當初籌備組的20人中，就有因為不能滿足競聘的要求而重新回到原來的崗位的。

2004年8月，當人們還在尋思百聯(lián)如何消化自己龐大的組織體系的時候，百聯(lián)卻干脆通過股權(quán)行政劃撥方式，掌握了下屬幾大上市集團的控股權(quán)，從形式上的上級變成了實際的掌權(quán)人。

在向八個事業(yè)部和四個職能中心轉(zhuǎn)變的過程中，百聯(lián)也采取了更加實際性的舉動：原來的四大集團的功能已經(jīng)徹底被打破，人員、業(yè)務(wù)、財務(wù)按照業(yè)態(tài)劃分已經(jīng)被分到了各大事業(yè)部、職能中心或者是下屬企業(yè)，工資、人事、財務(wù)全部歸百聯(lián)集團統(tǒng)一掌管。

“四大集團全是空殼子，所有的精華全部按照內(nèi)容分掉了，四大集團已經(jīng)不能叫集團了，實體全部都歸百聯(lián)，現(xiàn)在只有百聯(lián)了”，百聯(lián)集團的一位負責人這樣描述。

目前，與百聯(lián)存在行政關(guān)系的將近5萬名員工大部分來自百聯(lián)成立時的四大集團。而原來包括一百、華聯(lián)、友誼和物資在內(nèi)的四大集團，“總共加起來只有20人左右”，而這些人是留下來處理一些未了的官司和糾紛的。

2003年10月，在百聯(lián)向外公布自己的“8+4”戰(zhàn)略的時候，張新生曾經(jīng)向媒體坦承，人才匱乏和資源的有效整合是百聯(lián)重組面臨最困難的兩個問題，并沒有提到文化沖突與人事的糾紛。相反的，張新生對消除文化沖突問題很有信心，他認為美國的“美百貨”，旗下有不同文化、不同背景、不同旗號的多家企業(yè)，也做得很成功，百聯(lián)也能把文化沖突問題解決好。

在這一年的時間里，百聯(lián)有條不紊地按照自己既定的“8+4”框架進行重組，之間并沒有爆出人事沖突和文化沖突的傳聞。對于任何由市場化主導(dǎo)的企業(yè)重組行為來說，這似乎有些不可思議，但在百聯(lián)身上，確確實實的發(fā)生了，這似乎只能用一個原因解釋，那就是鐵腕手段。

兩個LOGO的名片

百聯(lián)集團在新的名片設(shè)計中，將一改原來只有百聯(lián)LOGO的狀況，同時保留百聯(lián)和原有品牌的LOGO，百聯(lián)的LOGO將放在名片的左下角，原來知名品牌的LOGO放在右上角。這樣便于“讓大家明白原有品牌和百聯(lián)的從屬關(guān)系，也可以進一步提高百聯(lián)的認知度”。

提起“百聯(lián)”，再提到南京路上的諸如“第一百貨”、“亨得利鐘表”、還有“聯(lián)華商廈” 之類的老字號商店，上海人對后者顯然更為熟悉和了解，他們對這些名字常常能如數(shù)家常，而對前者“百聯(lián)”，上海人只是聽說過而已，還大概知道“百聯(lián)在做一個什么資本運做的項目”，而并不知道，他們所熟悉的“第一百貨”、“亨得利鐘表”、“聯(lián)華商廈”等等，已經(jīng)成為百聯(lián)旗下的企業(yè)。上海市民的這種反應(yīng)，在百聯(lián)人看來，太正常不過，因為百聯(lián)的成立，不過在短短的一年之前，讓大家在那么短的時間內(nèi)就熟知百聯(lián)，似乎并不是情理之中的事情。

如今的百聯(lián)，雖然已經(jīng)形成了“集團總部—事業(yè)部—經(jīng)營單元（公司）”三層次的，以戰(zhàn)略管控為主的管控模式。但是，在品牌、物流、IT系統(tǒng)等整合上，百聯(lián)依然面臨著來自現(xiàn)實的挑戰(zhàn)和考驗。百聯(lián)集團的領(lǐng)導(dǎo)也曾經(jīng)表示，百聯(lián)的整合還在繼續(xù)。

百聯(lián)的品牌整合是業(yè)界關(guān)注的焦點，百聯(lián)旗下聚集了一百、聯(lián)華、華聯(lián)等眾多優(yōu)勢品牌，在強推“百聯(lián)”企業(yè)品牌的時候，如何保留原有優(yōu)勢商業(yè)品牌，讓新的企業(yè)品牌和老的商業(yè)品牌保持統(tǒng)一？

“知名品牌全部要保留，但不排除對一些影響力日漸勢微的企業(yè)店名進行更改”，這位負責人表示。

雖然只是在名片上的一個小小的設(shè)計，但這對知名度還沒有旗下品牌知名度高的百聯(lián)來說，也是一個在品牌整合中的良苦用心。

內(nèi)部整合基本到位？

在百聯(lián)的總部辦公室里，有一張顯示百聯(lián)集團全國擴張戰(zhàn)略的地圖。地圖上的區(qū)域已經(jīng)輻散到了全國，甚至擴展到了國外的一些區(qū)域。

“上海注冊、國內(nèi)發(fā)展、連接世界”是上海市政府給百聯(lián)制定的基本發(fā)展思路。

9月23日，百聯(lián)總裁王宗南到杭州去實施一項很大的并購。聯(lián)華浙江公司出資1.5億元買斷杭州運河文化廣場地下商城22000平方米全部產(chǎn)權(quán)簽下意向性協(xié)議。業(yè)界評論說，這是百聯(lián)積極落實上海市委、市政府服務(wù)全國、融入全國的最新部署和凸現(xiàn)百聯(lián)在長三角區(qū)域優(yōu)勢的重大舉措。

其實，杭州和長三角只不過是百聯(lián)近期擴張的重要地域。更長遠的是，百聯(lián)要從一個踞守在華東一隅的區(qū)域性流通產(chǎn)業(yè)集團向全國性流通產(chǎn)業(yè)企業(yè)發(fā)展。杭州和長三角地區(qū)，離上海近，經(jīng)濟發(fā)展的相關(guān)性大，被百聯(lián)認為有地域優(yōu)勢。而且，長三角地區(qū)的像“泰州、常州、江陰”這樣的地、縣級市“很歡迎上海的商業(yè)企業(yè)能過去開店”。

而全國的省級城市、經(jīng)濟發(fā)達的二級城市，占領(lǐng)優(yōu)勢地位的集中區(qū)域（華北、重慶、成都等地），都將成為百聯(lián)攻城略地、擴大規(guī)模的目標。

“并購將成為我們下一步發(fā)展的主要手段”，“找上門來，讓我們過去投資或者讓我們收購的太多了，當然我們也會利用一切可以利用的資源，積極采用并購的手段，一是成本低，二是可以迅速打開本地市場”，這位負責人表示。

“瞄準并趕超全球500強的流通產(chǎn)業(yè)集團，力爭要在2010年銷售額達1200億元人民幣”是百聯(lián)的發(fā)展目標。

今年前八個月，百聯(lián)集團已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模731.5億元，比去年同期增長了20.49%。全年下來，營業(yè)額保守的估計有1000億元人民幣。

從去年成立到現(xiàn)在，百聯(lián)的銷售額一直處于增長的態(tài)勢。而“世界500強的最后一名也就100多億美元，百聯(lián)跟世界500強已經(jīng)比較接近了”，有了這樣的業(yè)績，百聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)信心大增，于是調(diào)整了百聯(lián)進入世界500強的時間表：提前至2007年。

前不久，百聯(lián)收購普爾斯馬特的事情弄得沸沸揚揚，百聯(lián)對這件事情未置可否。而之前，也傳出百聯(lián)與沃爾瑪?shù)?a href="/wiki/%E5%A4%96%E8%B5%84%E4%BC%81%E4%B8%9A" title="外資企業(yè)">外資企業(yè)接觸的消息。有業(yè)界的權(quán)威人士表示，如果百聯(lián)集團真的提出引進外資，那就意味著集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)的重組整合可能基本到位。該人士強調(diào)，引進外資可能是百聯(lián)重組的第二波，這意味著下一步百聯(lián)要進行的是產(chǎn)權(quán)和制度的重組。

整體上市迷局

毫不夸張地說，整個中國的資本市場都在睜大著雙眼，注視著百聯(lián)集團的一舉一動。百聯(lián)集團在資本市場上的任何一點微小的成功或者失敗，都會給今后的中國資本市場帶來巨大的影響。

2004年10月8日，第一百貨、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心5家上市公司同時發(fā)布公告稱，證監(jiān)會已豁免百聯(lián)集團要約收購上述5家上市公司股票義務(wù)。至此，被稱為中國“零售航母”的百聯(lián)集團終于實現(xiàn)對5家上市公司的實際控制，從而在整體上市的道路上邁出了重要的一步。

一年之前，當百聯(lián)集團在上海市政府和上海國資委的大力推動之下成立的時候，百聯(lián)為資本市場帶來了極大的想象空間。然而，旗下眾多的上市公司反而束縛了百聯(lián)集團在資本市場上大展拳腳。即使有政府的大力支持，百聯(lián)的資本整合之路走的仍然很艱難。

如同一部金庸的小說，百聯(lián)資本整合之路的開篇充滿了大氣但不免乏味，而中間則充滿了激情和創(chuàng)意，但是百聯(lián)資本之路的結(jié)局卻依然是個未知的答案。

大手筆“開局”

由一個注冊資本10億元人民幣的空殼集團公司，收購資產(chǎn)達幾百億的眾多上市公司，百聯(lián)集團的開場看起來手筆很大。然而，在加入了上海市政府和上海國資委大力支持的因素之后，這樣的收購看起來顯得那么輕而易舉。

百聯(lián)集團系根據(jù)上海市人民政府2003年4月17日下發(fā)的《上海市人民政府關(guān)于同意組建上海百聯(lián)（集團）有限公司的批復(fù)》（滬府[2003]28號）成立，并于2003年4月24日正式開業(yè)。

根據(jù)上海市人民政府的《批復(fù)》，百聯(lián)集團為國有獨資有限公司，具有獨立的法人資格，由上海市國資辦實施歸口管理，董事長張新生為法定代表人。

接下來是國資委的援助之手。根據(jù)上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關(guān)于上海一百（集團）有限公司等四個集團國有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)的批復(fù)》（滬國資產(chǎn)[2003]300號），將一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團等四個公司的國有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)給百聯(lián)集團統(tǒng)一經(jīng)營。

實施資產(chǎn)化轉(zhuǎn)后，以2002年12月31日數(shù)據(jù)為準，百聯(lián)集團擁有總資產(chǎn)284億元，凈資產(chǎn)84億元。擁有第一百貨(600631)、華聯(lián)商廈 (600632)、華聯(lián)超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿(mào)中心(600822)、第一醫(yī)藥（600833）和聯(lián)華超市（0980.HK）等7家上市公司；擁有第一百貨商店、華聯(lián)商廈、東方商廈、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、婦女用品商店、第一醫(yī)藥、蔡同德堂等知名企業(yè)；擁有遍布全國23個省市的近5000家營業(yè)網(wǎng)點，涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業(yè)賣場和物流在內(nèi)的多種業(yè)態(tài)，形成了一個特大型流通產(chǎn)業(yè)集團。

接下來國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的批復(fù)更加顯得順理成章。8月10日，國務(wù)院國資產(chǎn)權(quán)[2004]556號文批準，百聯(lián)集團有限公司將通過股權(quán)行政劃撥方式，收購第一百貨(600631)、華聯(lián)商廈(600632)、華聯(lián)超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿(mào)中心(600822)5家上市公司相關(guān)股權(quán)，并成為這5家公司的實際控制人。國務(wù)院國資委對上述公司股權(quán)劃撥批準，宣告百聯(lián)集團正式成為幾家上市公司的最終實際控制人。

但是國資委的批復(fù)并不是最后的程序，全面收購要約無疑是另外一個資本障礙。雖然證監(jiān)會的豁免收購要約批復(fù)看起來同樣水到渠成，但是在沒有得到批復(fù)之前仍是百聯(lián)心頭的一塊大石。

事隔兩月之后，2004年10月8日，證監(jiān)會批準豁免百聯(lián)的要約收購義務(wù)。

至此，百聯(lián)集團“終于”宣告成立。

開創(chuàng)“百聯(lián)模式”

也許意識到近期整體上市不夠現(xiàn)實，百聯(lián)選擇了兩個優(yōu)質(zhì)且業(yè)務(wù)相近的上市公司第一百貨和華聯(lián)商廈通過換股合并嘗試小范圍的整體上市。

對資本市場觸動最大的是，這是我國首例兩個上市公司間的換股合并嘗試，如果成功將對中國資本市場的整體上市進程產(chǎn)生深遠影響。

2004年4月8日，經(jīng)過百聯(lián)集團反復(fù)修改的重組方案正式揭曉——第一百貨吸收合并華聯(lián)商廈，合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團股份有限公司。百聯(lián)集團董事長張新生在當日的新聞發(fā)布會上表示，百聯(lián)集團下屬上市公司牽涉到A股、B股和H股，整體上市有著很大的困難。因此，集團再三權(quán)衡，選擇了吸收合并這第一步，并希望這第一步能給下屬其他業(yè)態(tài)的整合提供一個思路。

隨后，2004年5月11日，在百聯(lián)集團、第一百貨、華聯(lián)商廈聯(lián)合舉行的新聞發(fā)布會上，百聯(lián)集團董事長張新生透露，為了更好地維護股東的利益，百聯(lián)集團公司已提前啟動了合并方案中承諾的東方商廈資產(chǎn)置換工作。

張新生表示，第一百貨和華聯(lián)兩家公司的股東大會順利通過了吸收合并方案，表明股東對公司的支持和信任。為了更好地維護股東的利益，給投資者帶來實際的回報，百聯(lián)集團公司已提前啟動了東方商廈的資產(chǎn)置換工作。

隨后的5月28日，吸收合并方案獲得上海市人民政府的批復(fù)；8月8日，獲得國資委的同意。

然而，百聯(lián)模式到此戛然而止。所有人都在等待證監(jiān)會的批準，雖然屢受政府支持的百聯(lián)看起來應(yīng)該很順利，但是所有人都不能提前斷定，畢竟百聯(lián)模式影響深遠。而第一百貨和華聯(lián)商廈4月份就已停牌。

張新生對媒體表示，在后續(xù)的審核、批準完成后，此次吸收合并將成為中國資本市場上首例兩家上市公司在股權(quán)分置的情況下，成功平衡各方利益，完全通過市場方式獲得成功的金融創(chuàng)新案例。它也是百聯(lián)集團實行戰(zhàn)略重組所走出的至關(guān)重要的第一步。他相信，百聯(lián)將通過有效的資本運作和經(jīng)營管理，打造出中國的商業(yè)旗艦。

資本市場快速出擊

在艱難整合旗下上市公司的同時，百聯(lián)并沒有放松自己在資本市場上的腳步。

通過友誼股份控股的聯(lián)華超市是上海百聯(lián)集團打造全國零售業(yè)航母的一個重要棋子。聯(lián)華超市從1997年以來一直穩(wěn)居全國連鎖超市第一的寶座，去年網(wǎng)點總數(shù)達2542家，年銷售額240億元。

聯(lián)華超市于2003年6月成功在中國香港主板上市募資8億港元資金。其后，聯(lián)華揮舞支票在全國的重點地區(qū)進行了大規(guī)模的收購。截至今年6月底止，該公司的門店數(shù)目已達到2706家，較去年同期凈增492家。

百聯(lián)的這步棋下的很快。10月8日友誼股份（600827）發(fā)布公告稱，其子公司聯(lián)華超市(0980.HK)的配股已獲中國證監(jiān)會批準。聯(lián)華超市將發(fā)行3450萬股H股，募集資金將達3.036億港元。

此次配股是聯(lián)華超市去年上市以來的首次配股融資。配售股份占該公司配售前已發(fā)行H股及總股本的20%及5.9%，并占聯(lián)華超市經(jīng)發(fā)行配售股份擴大后H股及總股本的16.7%及5.5%。配股完成后，母公司友誼股份的持股量將從目前的36.02%攤薄至34.03%，而H股股東的持股數(shù)則由29.36%上升至33.28%。

聯(lián)華超市表示，配股集資所得款項凈額，其中約9430萬港元用于拓展國內(nèi)主要城市的大型綜合超級市場，約2830萬港元用于擴展中國便利店網(wǎng)絡(luò)，及提升信息管理及物流系統(tǒng)，余額則用作一般營運資金。

僅僅一個控股子公司，就可以讓百聯(lián)在資本市場上如此春風得意，整體上市無論對百聯(lián)自己還是百聯(lián)的競爭對手，甚至整個資本市場來說都有令人驚訝的想象空間。

然而，百聯(lián)的整體上市到底何時才能實現(xiàn)？沒有人知道答案。

未來的未來：整體上市？

盡管百聯(lián)集團現(xiàn)在不愿提出整體上市的口號，但是整合卻是不可避免的。

按照證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定，同一控股股東下屬的上市子公司應(yīng)當盡量避免同業(yè)競爭，而在百聯(lián)麾下，第一百貨、友誼股份、華聯(lián)商廈三者之間，華聯(lián)超市與聯(lián)華超市之間都存在著同業(yè)競爭問題。大量存在的同業(yè)競爭迫使百聯(lián)集團不能不對其屬下的7家上市公司進行整合。

對百聯(lián)來說，需要考慮的是如何盡快和最妥善地整體上市，無論是如一百華聯(lián)這樣的小規(guī)模，還是更多的上市公司的整體上市。畢竟到今年年底國內(nèi)零售行業(yè)將完全對外資開放，留給百聯(lián)的時間并不是很多。

鑒于證監(jiān)會對一百華聯(lián)吸收合并的批復(fù)并未最終確定，未來百聯(lián)的整體上市存在兩種大致的路線：一是證監(jiān)會肯定一百華聯(lián)的吸收合并方案，則百聯(lián)可以按照目前的計劃進行下去。二是證監(jiān)會否決該方案，則百聯(lián)同樣要探詢新的整體上市之路。

目前，國內(nèi)成功整體上市的公司并不是很多，只有TCL集團、武鋼集團以及重汽集團通過ST小鴨定向增發(fā)收購實現(xiàn)整體上市。但以上三者都不是上市公司相互合并的整體上市，對百聯(lián)的未來并沒有太多的借鑒意義。

也許百聯(lián)注定將成為中國資本市場的標志性公司。

戰(zhàn)斗力有多強？

內(nèi)部整合仍然只是踏出了第一步，來自外部的競爭已經(jīng)兵臨城下，檢驗自身，百聯(lián)的信心又有幾分？

管理與資金無疑是零售企業(yè)相互比拼的兩個側(cè)面，而更為直接和激烈的競爭則來自業(yè)務(wù)層面。近5000家地理位置優(yōu)越的門店，深厚的政府背景，讓百聯(lián)人對未來的競爭充滿自信：“麥客隆來了、易初蓮花也來了，我們并不怕”，“外資來了，它并不一定是和我們打架”，當初家樂福進入中國與百聯(lián)旗下的華聯(lián)進行合作的事情至今被百聯(lián)當作中外合作的經(jīng)典。以下的事實和數(shù)據(jù)能夠為百聯(lián)人以及他們的同行提供足夠的信心支撐：就在剛剛公布的“2004胡潤百富榜”上，來自零售業(yè)的黃光裕取代丁磊登上榜首。這也吻合了全球的經(jīng)濟大勢，零售業(yè)成為全球范圍內(nèi)增長最快、最能鼓舞人心的行業(yè)之一。2001年，沃爾瑪成為世界零售業(yè) 500強的第一位，世界500強里邊10%的企業(yè)都是零售企業(yè)。在“零售業(yè)國家隊”中身居翹楚，被寄予厚望的百聯(lián)自然應(yīng)該抱負在胸。

然而，機會往往與競爭并存，誘惑有多大，競爭就會有多慘烈?！霸谏虾Ｗ隽闶蹣I(yè)，并沒有那種領(lǐng)先或者先進的感覺，感受到的是來自全國零售業(yè)突飛猛進的壓力，跨國集團的步步緊逼，是一種時時刻刻存在的生存危機感?！币晃话儇洏I(yè)資深人士的感慨對上海零售業(yè)的競爭程度做了最好的注解。這個增長迅速、變化奇突的領(lǐng)域不乏令人吃驚的商業(yè)傳奇，今天的“航母”規(guī)模并不一定代表明天的堅不可摧，百聯(lián)的自信其實并不經(jīng)得起推敲。

整合仍將是一個長期的沉重的話題，內(nèi)部重整基本到位的百聯(lián)，在今天乃至今后很長一段時間的復(fù)雜整合過程中，仍將面臨規(guī)模能否變成戰(zhàn)斗力，“艦隊”能否成就“航母”的質(zhì)疑。在此之前有諸多的類似案例也提醒著百聯(lián)人不可掉以輕心。2001年12月，超市發(fā)天客隆自主合并重組，雙方各占34.77％的股權(quán)，當時媒體報道這是北京的超市航母，而且強調(diào)說從此可以對陣洋超市，2002年底雙方正式財務(wù)整合，2003年４月，超市發(fā)天客隆對簿公堂，“自由婚姻”陷入困局，而此后物美與超市發(fā)的并購案也是口水戰(zhàn)、訴訟戰(zhàn)不斷，至今不得消停，大商、天客隆也卷入其中。2001年11月，首聯(lián)開始整合，最初發(fā)動了13家企業(yè)，一年之內(nèi)最大的股東物美首先退出，此后首聯(lián)連遭業(yè)績虧損、成員企業(yè)退出、員工上訪等事件的困擾，重組可謂一波三折。

按照上海國資委的規(guī)劃，目前的百聯(lián)，僅僅只是完成了重組的一小步。按規(guī)劃，百聯(lián)重組將按照三步來實施：第一步是進行重組，也就是進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；第二步是改制，也就是實施產(chǎn)權(quán)或制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整；第三步是結(jié)構(gòu)調(diào)整，也就是進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。如今，百聯(lián)的重組只能算是完成了第一步，而這第一步，百聯(lián)完成的也并不是完美無缺。包括品牌、IT系統(tǒng)、物流等等的整合都在完善之中，其中任何一個如果在整合的過程中出現(xiàn)了偏差，都將會影響整合的合力。

百聯(lián)可以說是政策一手促成，但行政力量的影響不僅體現(xiàn)在百聯(lián)鐵腕化解人事紛爭的干脆之美，也給百聯(lián)帶來了消弭局部市場競爭的壟斷之嫌。國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所任興洲認為，百聯(lián)縱向的整合必將會減少勢均力敵的市場競爭，雖然仍有與外資和其他內(nèi)資企業(yè)之間的競爭，但是“鯰魚效應(yīng)”肯定會大大降低，這可能削弱百聯(lián)自身的動力。

另一方面，政策對百聯(lián)們的保護力其實已經(jīng)極為微弱。自從中國入世之日起，政策保護便被限定在一個有限的期間內(nèi)，而現(xiàn)在離保護的終點只有兩個多月的時間。1992年零售業(yè)部分對外開放，國際上最著名的零售商現(xiàn)在均已進駐中國，尤其在連鎖零售領(lǐng)域更是擴張迅猛。對于百聯(lián)來說，盡管內(nèi)部整合仍然只是踏上了一小步，仍然面臨諸多不確定的風險，但外部來自外資和民營新生力量的競爭已經(jīng)兵臨城下，摒除掉政策保護因素，檢驗自身，百聯(lián)的信心又有幾分？

擁有幾千家地理位置優(yōu)越的門店一直是百聯(lián)人掛在嘴邊的優(yōu)勢。然而，這卻是一個商業(yè)多元化的時代。隨著商業(yè)的變遷，半條街都屬于百聯(lián)的南京路并不是上海商業(yè)的唯一亮點了。據(jù)說，沃爾瑪準備把自己在上海的第一家大賣場設(shè)在五角場，一個地處上海東北角的地方，并不占據(jù)地理優(yōu)勢。而沃爾瑪在北京的第一家大賣場也是處于石景山區(qū)一個并不起眼的角落里。但是由于它經(jīng)營的是大賣場這種業(yè)態(tài)，所以地段并不顯得十分重要。相反的，這些大的外商零售機構(gòu)的進入，會形成裙帶效應(yīng)，把一個地理并不好的位置變成一個繁華的商業(yè)區(qū)。在北京石景山第一家沃爾瑪大賣場的周圍，已經(jīng)進駐了不同的商業(yè)企業(yè)。

擁有眾多在中國商業(yè)史上具有象征意義的“老字號”可以說是百聯(lián)被寄予厚望的根本原因，也是它決勝未來的重要資本，不過，這些并不能讓百聯(lián)人高枕無憂。百聯(lián)旗下的上海一百集團曾穩(wěn)居中國零售百強第一近半個世紀，近年來新業(yè)態(tài)的誕生對傳統(tǒng)的商業(yè)零售業(yè)形成了強大的沖擊，一百到合并時已衰落至20名之外，遠遠落后于國美、蘇寧等民營新秀。而華聯(lián)商廈的下滑更是超乎一般人的想象。與百貨業(yè)相比，連鎖超市業(yè)是最能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的，當然競爭也是最慘烈的。從事超市連鎖的華聯(lián)、聯(lián)華代表了百聯(lián)的現(xiàn)在和未來，在百聯(lián)的對外擴張中，華聯(lián)超市及聯(lián)華超市擔當了“排頭兵”的重任。從國內(nèi)來看，對華聯(lián)、聯(lián)華沖擊最大的，正是沃爾瑪、家樂福這些全球零售業(yè)大鱷。華聯(lián)、聯(lián)華雖然通過不斷擴張，銷售規(guī)模近幾年來已穩(wěn)居業(yè)內(nèi)第一、第二，但單位平方米銷售額卻在逐年遞減，遠落后于沃爾瑪、家樂福?？梢哉f，在百聯(lián)的羽翼所覆蓋的任何一個業(yè)態(tài)，百聯(lián)都面臨比以往更為嚴峻的壓力。

時過境遷，在消費理念和商業(yè)環(huán)境急劇變化的時代，一百、華聯(lián)、聯(lián)華等一艘艘曾經(jīng)輝煌無比的戰(zhàn)艦已經(jīng)結(jié)束了它們單兵作戰(zhàn)的個人英雄時代，在百聯(lián)的旗下，它們能夠被鍛造成一艘戰(zhàn)斗力更加非凡的航母嗎？