人力資源咨詢是指專業(yè)咨詢機構基于企業(yè)在人力資源領域的特殊需求，為其提供的適合目標企業(yè)特點的人力資源解決方案，使企業(yè)的人力資源體系同企業(yè)戰(zhàn)略相適應并為其提供支持作用的服務。

人力資源咨詢主要圍繞人員招聘、績效考核、薪酬體系、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面展開。鑒于人力資源是一種活的資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的主體，因此必須堅持"以人為本"的指導思想，把人的因素即人的能力的充分發(fā)揮、人的潛能的充分開發(fā)、人的積極性的充分調動放在首位。

人力資源咨詢的管理理論和方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、系統(tǒng)工程學及信息管理學等多學科知識，屬于技術性很強的管理工作，因此對咨詢師的素質要求較高。

人力資源管理咨詢，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現和解決人力資源管理方面問題的服務，目前特別是在于為企業(yè)構建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現在三個方面：一是全面發(fā)現企業(yè)存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

另外，人力資源管理咨詢項目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業(yè)提供相關的培訓，起到以下作用：

（一）管理顧問通過幫助企業(yè)高層管理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業(yè)高層管理人員對下級的工作能力及業(yè)績的正確判斷力和授權技巧，以提高其用人能力；通過為企業(yè)建立和健全一個高效率的職能管理系統(tǒng)，將使企業(yè)高層管理人員有可能解脫過于繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，從而可以大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。

（二）人力資源管理咨詢過程中，結合企業(yè)實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業(yè)整體利益的觀念，協(xié)調好縱向和橫向管理的關系，提高他們的綜合管理素質。

（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業(yè)務水平、集體觀念和工作責任。

人力資源管理咨詢可以全面發(fā)現問題，并由此提供全面協(xié)調的解決方案，這同企業(yè)日常管理中發(fā)現問題不同在于企業(yè)發(fā)現的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因為人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，針對單獨問題的解決措施可能會引起系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的問題。比如，遼寧某房地產公司領導發(fā)現工程人員經常抱怨工資低，于是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。后來通過人力資源管理咨詢，進行崗位評價并調整了工資體系后才平息了員工不滿。

很多客戶企業(yè)，通過模仿別的優(yōu)秀企業(yè)，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現許多問題，比如有個民營企業(yè)老板是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，后來又遇到一個年薪制的書，結果在全公司實行全員年薪制，平時只拿固定工資，（數額不多），結果員工的工作積極性很低，上班看報紙聊天，后來通過咨詢后才廢除這個方案，普通員工無法用年薪制激勵。另外企業(yè)在不同的發(fā)展階段會有不同的人力資源管理政策，并且根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同而不同，比如人力資源戰(zhàn)略、薪酬政策、考核政策等。

正是人力資源管理咨詢能夠系統(tǒng)的、符合實際的解決不同企業(yè)組織人力資源問題，才使得那些較早意識到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性、并對自身的人力資源管理體系感到不足的企業(yè)，及時的與管理咨詢公司開展合作，解決了發(fā)展中的關鍵問題之一。

在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再局限于傳統(tǒng)人事工作的范疇。所謂戰(zhàn)略性人力資源，就是在戰(zhàn)略的高度，用戰(zhàn)略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調配、激勵等一系列工作。

戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢，主要有以下內容：

（二）咨詢對象戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的對象是客戶的決策團隊。為什么是決策團隊呢？因為決策團隊要關注組織的長期持續(xù)發(fā)展，他們有責任從戰(zhàn)略的角度考慮組織中的問題，也就是說，戰(zhàn)略性思考只能出自決策團隊，而非客戶中的其他人。而且，戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的成果必須通過決策團隊才能對組織發(fā)展起到作用。羅蘭貝格咨詢公司專長于企業(yè)戰(zhàn)略與結構變革，她認為："不管一個管理咨詢顧問是否愿意，為一個企業(yè)作戰(zhàn)略、結構等方面的咨詢，最后都會變成為企業(yè)的老總做個人咨詢"。

（三）咨詢價值

戰(zhàn)略性人力資源管理強調認為要用戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作，強調人力資源管理必須著眼于支持組織戰(zhàn)略目標的達成。它的成果不易于在短期業(yè)績中衡量，它對組織的價值往往體現在未來，所以，顧問公司和客戶必須在事先對咨詢的價值達成共識，否則項目根本無法進行。相互之間的信任是項目得以進行的前提，也是項目成功的保證。咨詢的價值主要體現在以下幾個方面：

提供解決問題的方法，比如構建人力資源系統(tǒng)的方法。

在過程中促使領導團隊就人力資源戰(zhàn)略達成共識。嚴謹的企業(yè)家相信，"戰(zhàn)略"及其嚴格的實施能帶來成功，對自己的人力資源要嚴格的規(guī)劃，所以，達成一致的人力資源戰(zhàn)略，對于組織的價值是很大的，它將隨著組織的發(fā)展越來越顯現出來。

促使高層觀念轉變和戰(zhàn)略思維方式的提升。通過多次深入的溝通交流，可以轉變高層領導的觀念，比如對績效管理的認識，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導他們的政策和行動，從而影響整個組織的工作方式。

創(chuàng)造適宜于組織發(fā)展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個人群中，總會形成某一種主文化，這種文化可能適于，也可能阻礙組織發(fā)展，通過明確組織的遠景、使命、核心價值觀，有意識的進行企業(yè)文化建設，可以按照決策團隊的意愿，形成一種適宜于組織發(fā)展的文化。

（四）咨詢過程

咨詢業(yè)通常采用的方式，是與客戶一起討論，共同找到解決問題的方法。

首先，經過與決策團隊的充分溝通，找到客戶的真正需求，以保證能夠有的放矢。

然后，訪談調研，包括對員工的訪談和問卷調查等，了解客戶的業(yè)務、組織現狀和員工感受、期望等。

主要的過程是與決策團隊的多次交流，將顧問的專業(yè)理論、思維方式、咨詢經驗與決策團隊對自己組織的理解和期望結合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名咨詢公司說的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨詢公司不會比你們更了解你們的業(yè)務和市場）"。咨詢公司和決策團隊的目標是一致的，雙方必須緊密合作，共同達成目標。咨詢的大部分價值就要在這個過程中提交。

最后，咨詢公司會提交書面報告（writtenreports），可能就是一個解決問題的方案：比如組織結構調整的思路和調整后的組織結構圖；也可能是一種解決問題的方法，比如怎樣去保留和激勵關鍵員工。但是，由于此前的充分溝通和交流，解決思路是雙方共同找出并且認同的，所以，書面報告并不會含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的觀點："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（書面報告只是確認了前面討論的建議思路，沒有任何意外。）"也正因為如此，咨詢是以時間和過程衡量，而不是以提交的方案衡量。

隨著市場競爭的加劇，人力資源愈來愈成為企業(yè)取勝的關鍵因素。傳統(tǒng)的人事管理越來越不適應實踐發(fā)展的需要，而人力資源管理則異軍突起，以其全新的理念、系統(tǒng)化的結構、對績效的顯著提升風行天下。而企業(yè)囿于自身的各種條件限制，要想建立或從傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)楝F代的人力資源管理系統(tǒng)，必須從外部尋求更專業(yè)化的幫助。人力資源咨詢業(yè)就是這樣在全球乃至中國起步并逐步發(fā)展。

任何新事物的發(fā)展都要經歷從無序到有序螺旋式的上升過程，人力資源咨詢業(yè)的發(fā)展也不例外。分析當前中國的現狀，我們可以發(fā)現人力資源咨詢業(yè)正處于無序的狀態(tài)，但可以預見，無序的人力資源咨詢業(yè)在今后必將通過整合，形成規(guī)范化的運作方式，納入正常的發(fā)展軌道。

一、 人力資源咨詢業(yè)現狀

雖然從表面上看，人力資源咨詢活動在中國大量存在，但是并未形成一種規(guī)模效應，因而還談不上"業(yè)"的存在。事實上，從人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體、需求主體以及服務內容等方面來分析，中國的人力資源咨詢業(yè)還只是處于初級階段。

人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體格局

人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體目前包括外資咨詢公司、國內咨詢公司、個體業(yè)主、政府機構的服務部門。有必要說明的是，這里的個體業(yè)主包括所有尚未注冊企業(yè)而從事人力資源咨詢活動的個人或群體，如高校里的教研人員、科研機構的研究人員及獨立從業(yè)的專家。 目前，從業(yè)主體中，高校及科研機構的研究人員以其豐富的智力資源和超前的洞察力，并憑借學校的無形資產，最先在中國倡導、啟蒙人力資源管理理念，在實踐中獲得了較好的口碑。外資咨詢公司以其豐富的經驗、規(guī)范化的運作取得跨國公司的信賴，并跟蹤服務至全球各地包括中國。政府機構的服務部門則憑借其特殊地位，向企業(yè)提供各種培訓、人才中介、人事代理服務，帶有較濃厚的行政色彩。至于國內咨詢公司則處于初創(chuàng)萌芽期，主要靠提供本地化的人力資源咨詢服務而逐步發(fā)展壯大。

人力資源咨詢業(yè)的需求主體

目前，對人力資源管理咨詢需求強烈的是民營企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)。民營、私營企業(yè)由于長期以來在夾縫中生存，面臨激烈的競爭，對規(guī)范化的管理十分渴求，特別是發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)內部呈現出極大的管理張力，企業(yè)進一步擴張在相當程度上依賴于有效的管理。所以，有抱負的民營、私營企業(yè)家高度關注管理，而人力資源管理則是管理中的焦點。不少企業(yè)困擾于人才問題：吸引不來、保留不住、激勵不好；困擾于散亂無效的組織和文化建設。外資企業(yè)一般"天然"具有重視人力資源管理的傳統(tǒng)，因而一直是推動中國人力資源咨詢的主體需求力量。

人力資源咨詢業(yè)的服務內容

近幾年來，國內管理咨詢、顧問業(yè)持續(xù)升溫，也有許多機構打出了"人力資源咨詢"的招牌，但其內容紛蕪雜亂。具體分析，不外乎包括：培訓、招聘中介、獵頭、人才測評、人事勞動代理、舉辦研討會和管理咨詢。從理論上分析，以上服務內容都是人力資源管理的組成部分。但是，由于一些個人、機構只顧眼前利益，不追求質量，熱衷于以贏利為主要目的，頻頻舉辦低水準的培訓、浮泛的研討班，開展近乎"神話"的人才測評，既損害了客戶利益，也嚴重影響到人力資源管理咨詢業(yè)的聲譽和發(fā)展。

規(guī)范的人力資源管理咨詢著眼于為企業(yè)提供系統(tǒng)化、個性化的解決方案。某些咨詢機構所宣稱的為所有企業(yè)提供的普適性方案是無價值的，充其量僅可作為參考資料。

二、 問題及原因分析

考察中國的人力資源咨詢業(yè)的現狀，并對比國外的成功運作實踐，我們可以發(fā)現存在以下問題：

從業(yè)主體構成偏差

目前中國人力資源管理咨詢業(yè)的主體中，個體業(yè)主和政府服務部門地位舉足輕重。由于經驗和智力的限制，個人不可能精通人力資源管理的全部內容，人力資源管理咨詢的系統(tǒng)性決定了通過專業(yè)智能聯盟提供服務的運作規(guī)范。在市場經濟中，政府的職能僅限于公共服務、國有資產運營監(jiān)督，不應直接從事贏利性的業(yè)務活動；否則，政府憑借其權力將無往而不利。發(fā)達國家咨詢業(yè)的主體是企業(yè)，能夠常青、長壽的也是企業(yè)，而不是政府或個體。

高校、科研機構的專家在改革初期充當管理觀念的"傳教士"，贏得了求知若渴的企業(yè)的尊重和信任，迅速成長為目前主流的咨詢服務提供者。學者的價值在于理論的前瞻性和對企業(yè)的理念指導性，中國企業(yè)界需要一個能貢獻如此價值的學者群，但他們對于現代咨詢業(yè)的核心服務內容，即操作性強的實施方案則力所難及。

管理咨詢業(yè)的主體責任應逐步落到咨詢企業(yè)身上，有待于一批富有專業(yè)知識和企業(yè)實踐經驗、兼具特定"顧問素質"的有志之士聚集于此，以團隊智慧為企業(yè)提供更切實有效的服務。

需求主體群發(fā)育不良

目前，人力資源管理咨詢的需求主體主要是民營企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)。作為經濟主導的國有企業(yè)尚處于從計劃經濟到市場經濟的轉變過程中，在長期計劃經濟思想浸淫下尚難于接受全新的人力資源管理體系；也由于國有企業(yè)自身問題很多，一時尚難于啟及人力資源管理，因為人力資源管理更關注于企業(yè)長期發(fā)展，而不是應急措施。但是，有許多發(fā)展較好的國有企業(yè)依然沒有人力資源管理意識，這不能不讓人警醒。

至于民營、私營企業(yè)，中小企業(yè)的需求層次普遍較低，一般停留在專家講課、規(guī)劃全套制度等方面。這與中國企業(yè)市場歷史短促、管理經驗積累不足有關，與企業(yè)家缺乏長遠打算有關，也與國內咨詢業(yè)的供給能力有很大關系。但一批從市場競爭中脫穎而出的企業(yè)，以及剛剛崛起的新型企業(yè)，正在顯現出對人力資源管理咨詢的真實而熱切的需求。

服務質量亟待提高

中國的咨詢業(yè)尚處于起步階段。面臨惡性競爭下的生存壓力，許多管理咨詢公司業(yè)務定位模糊，提供全面一體化的服務，不論什么業(yè)務都接，違背了專業(yè)化分工的原則。也有一些公司定位于咨詢，但往往經不住一時一事的誘惑而逐漸淪為"中介"。還有不少公司由于先天不足或后繼乏力，最終退出咨詢領域。

事實上，中國現在最缺乏的是專業(yè)化的管理專家，而不是所謂精通一切的全才。由于專業(yè)化程度偏低，使得咨詢工作浮于表面，停于理念，有效性不強。非專業(yè)化帶來的另外一個問題是咨詢工作沒有系統(tǒng)化的技術支撐平臺，從而使咨詢工作停留于"手工作坊"的階段。沒有獨有的技術系統(tǒng)和大量的案例分析作支撐，沒有基于項目運作積累的數據庫，高質量的咨詢服務是不可想象的。這一切與咨詢業(yè)在中國起步較晚有關，也與業(yè)界沒有立足長遠、注重積累有關。

三、 人力資源咨詢業(yè)的運作規(guī)范

針對目前中國人力資源咨詢業(yè)存在的問題，我們認為應采取以下對策，以逐漸形成中國特色的運作規(guī)范：

人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體，應以公司制企業(yè)或合伙制企業(yè)為主導。這一方面要求有志于人力資源管理咨詢的個人，要采取規(guī)范化的企業(yè)運作模式，另一方面政府機構應淡出贏利性的咨詢業(yè)。原有的個體業(yè)主應加入到咨詢公司或企業(yè)中去，可以以出資或出智的方式，成為咨詢企業(yè)的合伙人或所有者，也可加盟成為咨詢企業(yè)的顧問，以企業(yè)的名義從事咨詢活動，逐步建設咨詢行業(yè)的品牌公司。

人力資源管理的理念尚需進一步宣傳，特別是要在國有企業(yè)中創(chuàng)造出對人力資源管理的咨詢需求。這就需要一些先行者，特別是有長遠眼光的咨詢企業(yè)來培育和開拓市場，而不僅僅是滿足于現有的市場容量。學者和新聞界也負有傳播、引導的責任，但應力免炒作，使咨詢供求雙方保持理性的態(tài)度。

人力資源咨詢企業(yè)應著眼于通過建設開放的高水平的平臺，這里包括以下幾方面的內容：

建立一個開放的人才平臺，以源源不斷地吸納優(yōu)秀的顧問人才。國際咨詢業(yè)的實踐證明，知識聯合、利益風險共擔的組織機制，才能適應行業(yè)特點，滿足客戶提出的較高要求。人才平臺也是品牌建設的核心，而品牌價值是咨詢公司和顧問人才實現價值的關鍵。

人力資源管理對于企業(yè)的貢獻在于促進近期業(yè)績提升并保持長期可持續(xù)發(fā)展。但人力資源系統(tǒng)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、研發(fā)、市場銷售等匹配銜接，否則無法真正發(fā)揮其作用。這就要求人力資源顧問不僅是人力資源方面的專家，同時必須是一個復合型的人才，才能為客戶提供完整、有效的方案。

循序漸進地建設一個組織平臺。該平臺包括獨有的人力資源管理咨詢技術系統(tǒng)，厚實的案例集和數據庫，規(guī)范的咨詢服務和項目管理流程。從而使歷次的咨詢經驗得以歸納、提升和累積，新的項目咨詢工作有框架可循，事半功倍。

中國近階段的人力資源管理咨詢應沿著專業(yè)化方向發(fā)展，而不是面面俱到。人力資源管理本身是一個龐大的系統(tǒng)，進行管理咨詢只能由各個部分的專家組成項目小組，共同尋求解決方案。

人力資源管理以人為管理客體，而人又是傳統(tǒng)與文化熏陶下的人，照搬外國人力資源管理的經驗顯然并不可行。正因為如此，國內企業(yè)總是對外國管理咨詢公司心存隔閡。中國的人力資源管理咨詢企業(yè)面臨大好機遇，應立足于提供本地化、個性化（針對目標企業(yè)）的解決方案。

項目概況：

客戶主要從事印刷、產品包裝等業(yè)務，擁有多條生產線，先進的設備，公司正處于不斷的發(fā)展與壯大的過程中。

客戶關鍵問題：

• 沒有建立人員甄選制度及流程，用人隨意性大；
• 沒有進行崗位測評、工作分析，員工自身崗位職責不清；
• 沒有薪酬預算及制度，薪酬制定及發(fā)放隨意性大；
• 沒有建立績效考核體系，工作無目標、員工無考核；
• 組織機構不合理，人員超編嚴重，工作效率低下；
• 沒有建立管理流程，工作無秩序；
• 沒有建立培訓流程及體系；

解決方案：

• 對公司目前組織架構進行重新評價，新增設人力資源部門負責全公司人力資源管理工作，明確了人力資源部門的職責；
• 根據調整后的組織架構，制定了部門工作職責并對部門負責人進行培訓，梳理了部門的工作流程，使管理流程標準化、精細化；
• 根據部門職責進行了崗位測評及分析，重新梳理了各部門的崗位并制作了崗位說明書，同時組織了員工的崗位培訓，明確了員工的工作職責；
• 根據制定的崗位說明書，建立了人員甄選制度及流程，使人員管理程序化、標準化；
• 建立了人工費用預算編制方法，制定了薪酬及績效考核管理制度，設立了晉升和降級標準，建立了部門及員工考核管理辦法，特別是針對營銷和研發(fā)人員制定了激勵效果非常大的績效考核管理制度，大大的激發(fā)了員工的積極性；
• 建立了完善的培訓體系，培養(yǎng)了一批員工成為公司的內訓講師，形成了公司自己獨有的培訓講師隊伍，同時定期對公司組織相關外訓，提升了公司員工水平和人力資源的市場競爭力；

實施效果：

通過項目方案的落實，公司建立起了完善的管理體系，制定了人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略目標，公司整體員工水平有了較大幅度提升。公司各部門明確了部門職能和員工崗位職責，建立了工作目標管理制度，明確了授權體系，疏通了管理流程，制定了各崗位的考核量化指標，設計了適合公司的薪酬體系，并將組織績效、個人績效與薪酬進行了有效結合，大大的激勵了員工的工作熱情，提高了員工的工作積極性，極大的促進了公司與員工的企業(yè)文化的改善。

項目實施一年后，公司整體盈利水平有了大幅度提升，不但扭轉了持續(xù)虧損的狀況而且還實現了盈利1000多萬元的目標。

同時，在項目方案實施過程中，項目組顧問與客戶的充分溝通和培訓也給客戶留下了深刻的印象，通過專業(yè)人力資源管理項目培訓，提升了客戶公司領導層的管理能力，統(tǒng)一了價值觀，培養(yǎng)了大批中層管理人員，形成了非常強的團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，為公司的后續(xù)健康發(fā)展儲備了堅實的人才，保證了公司健康、快速、有序、穩(wěn)定的發(fā)展。