營銷渠道策略是整個營銷系統(tǒng)的重要組成部分，是規(guī)劃中的重中之重。它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。隨著市場發(fā)展進入新階段，企業(yè)的營銷渠道不斷發(fā)生新的變革，舊的渠道模式已不能適應(yīng)形勢的變化。

包括渠道的拓展方向、分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理、區(qū)域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。

企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價。它同產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標的重要手段。

(一)、直接渠道或間接渠道的營銷策略

(二)、長渠道或短渠道的營銷策略

(三)、寬渠道或窄渠道的營銷策略

(四)、單一營銷渠道和多營銷渠道策略

(五)、傳統(tǒng)營銷渠道和垂直營銷渠道策略

一、20世紀50年代中作為“市場營銷組合”的要素第一次出現(xiàn)

20世紀50年代，“市場營銷組合”這個概念第一次出現(xiàn)。尼爾·鮑頓提出了旨在指導(dǎo)企業(yè)營銷實踐的12因素“營銷組合”策略，即“產(chǎn)品計劃、定價、廠牌、供銷路線、人員銷售、廣告、促銷、包裝、陳列、扶持、實體分配和市場調(diào)研”。這一組合策略在理論上第一次對市場營銷的研究范圍進行了較好的界定；其中提出了被現(xiàn)代營銷渠道策略理論作為基礎(chǔ)的“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等策略。

尼爾·鮑頓第一次總結(jié)了市場營銷活動中與渠道有關(guān)的各項活動內(nèi)容，并進行了初步的分析；指出了在市場營銷活動中，在渠道方面應(yīng)該如何做好有關(guān)“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等活動，對需要注意的問題，進行了分析?？梢哉f，尼爾·鮑頓界定了營銷渠道策略理論的研究范圍；并強調(diào)了“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等須與其他7個要素相配合。

二、20世紀60年代中第一次提出“渠道策略”概念

20世紀60年代，麥卡錫提出了影響深遠的4Ps組合策略，即“產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略”，這一組合策略使人們從較為繁雜的營銷變數(shù)中找到了最為重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。

麥卡錫在尼爾·鮑頓研究的基礎(chǔ)上，進行了歸納，將營銷實踐的12因素概括為4種策略。

渠道策略的內(nèi)容包括：為使目標顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進行各種活動的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務(wù)設(shè)施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標市場。指出廠家必須了解各種類型的零售商、批發(fā)商和從事實體分銷的公司以及他們是如何進行決策的。

三、20世紀90年代強調(diào)渠道的便利

由于市場營銷的發(fā)展，原來的4P組合逐漸由4C組合取代，即“顧客、成本、便利和溝通”這四個要素的新的營銷組合策略；在渠道策略方面更多地強調(diào)便利(Convenience)，即指為消費對象提供盡可能的方便的消費通道，使其消費的非貨幣成本降低，如連鎖超市就為居民提供了方便快捷的服務(wù)，體現(xiàn)了便利性。

這里的強調(diào)渠道的便利，要求從消費者的角度來考慮渠道建設(shè)，為消費者提供方便。現(xiàn)在興起的大型連鎖賣場和網(wǎng)絡(luò)營銷，可以認為是對這一渠道策略的貫徹。貫徹這個渠道策略，是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅僅是觀念的改變，更涉及到流程重組、組織重組。解決了為消費者創(chuàng)造便利的消費通道問題，往往會使鋪貨率或市場占有率有戲劇性的巨大提升。要注意的是，這里強調(diào)的渠道戰(zhàn)略-強調(diào)便利還是和另外的“顧客、成本、溝通”相結(jié)合起來的，便利只是渠道戰(zhàn)略的重要組成部分。

四、進入21世紀開始強調(diào)關(guān)系營銷

美國學者舒爾茨（Don E.Schultz）提出了新的“4Rs營銷組合”理論，即市場營銷應(yīng)包含以下四個要素：關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系和回報。在渠道策略方面強調(diào)關(guān)系營銷，強調(diào)廠商應(yīng)當與顧客建立長期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系，降低顧客流失率，建立顧客數(shù)據(jù)庫，開展數(shù)據(jù)庫營銷，從而降低營銷費用。

現(xiàn)在的市場經(jīng)濟中，商業(yè)合作伙伴之間強調(diào)合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。留住一個老顧客的成本只是開發(fā)一個新客戶的五分之一；而且一個滿意的老顧客往往會帶來更多的新顧客，口碑廣告是最有效的廣告之一；而且，由于現(xiàn)代信息管理技術(shù)的進步，使得為廠商與顧客建立長期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系創(chuàng)造了技術(shù)條件，使廠商能夠更快、更準的找到老客戶。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯(lián)系，從而實現(xiàn)商品的流通。從這個意義上說，強調(diào)關(guān)系營銷的渠道戰(zhàn)略開始回歸營銷渠道的核心和本義。

五、我國學者對現(xiàn)在的渠道策略新趨勢的分析

我國學者認為現(xiàn)在的渠道策略新趨勢表現(xiàn)為三方面：

　 （一）渠道結(jié)構(gòu)以終端市場建設(shè)為中心。以前企業(yè)多是注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作；當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營渠道”變?yōu)椤敖?jīng)營終端”。

　（二）渠道成員發(fā)展伙伴型的關(guān)系。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個有機體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力。

?。ㄈ┣荔w制由金字塔型向扁平化方向發(fā)展。銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點增多，則有效地促進了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即形成廠家 —— 經(jīng)銷商——零售商這樣的模式，企業(yè)直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。

一、渠道策略的形成前提：

1.市場結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)銷商階層的形成。

以電器市場為例:早期的經(jīng)銷商以國營的五交化公司爲主,以后就有了遍布城鄉(xiāng)的個體經(jīng)銷商.近年的大趨勢是大賣場的出現(xiàn).

2.制造業(yè)企業(yè)規(guī)模擴大，市場競爭加劇

3.基礎(chǔ)設(shè)施的改善

--運輸體系的變革

--銀行體系的改善

--有線電視網(wǎng)的形成

二、典型的渠道結(jié)構(gòu)

1、全國渠道結(jié)構(gòu)

在中國這樣的國家，全國性公司的完整營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)包括以下的幾個環(huán)節(jié)

---總部（總經(jīng)銷商）

---省級經(jīng)銷商，通稱一級經(jīng)銷商

---地級或省內(nèi)幾個區(qū)域經(jīng)銷商，通稱二級經(jīng)銷商

---縣級經(jīng)銷商，通稱三級經(jīng)銷商

2、典型總代代理制

典型的省級總代理或大區(qū)域總代理制

3、制造企業(yè)分支機構(gòu)的優(yōu)勢與問題

優(yōu)勢

-可以利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，迅速推廣產(chǎn)品

-短期內(nèi)直接交易費用低

問題

-企業(yè)銷售過于依賴總代理

-總代理通常更重視短期收益

-總代理忠誠度對銷售影響很大

案例一：中石化的銷售渠道重組^[1]

　　中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品、技術(shù)的進出口、代理進出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。它是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是第二大原油生產(chǎn)商。中石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。中石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場集中在中國經(jīng)濟最發(fā)達、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。

　　1998年之后，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當?shù)厥袌鲩_拓和成品油供應(yīng)的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構(gòu)，負責資源調(diào)配，與煉油廠溝通結(jié)算的大區(qū)公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業(yè)、實現(xiàn)兩大石油集團“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由于歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環(huán)節(jié)多、運營效率低、銷售網(wǎng)點少、市場調(diào)控能力弱等問題；上劃后，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設(shè)權(quán)、特許經(jīng)營權(quán)、允許中石油中石化兩大集團對社會批發(fā)經(jīng)營單位實行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進行了大規(guī)模的擴張，使其銷售網(wǎng)點大幅度增加、市場調(diào)控能力也得到一定提升。

　　1999年以來，中石化為增強市場調(diào)控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網(wǎng)點增加到28000余座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場調(diào)控能力、改善銷售結(jié)構(gòu)夯實了基礎(chǔ)。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網(wǎng)點占有率僅13.6％；自2000年以來，該公司累

　　計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網(wǎng)點占有率提升到42.1％。

　　但是，中石化各銷售公司大規(guī)模擴張的背后，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經(jīng)營部作為地市公司的派出機構(gòu)也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應(yīng)緩慢的弊?。黄浯?，由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的，油品配送經(jīng)常會出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。

　　銷售網(wǎng)點大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè)、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場條件。然而，僅僅依靠增加銷售網(wǎng)點數(shù)量來實現(xiàn)銷量增長的外延型發(fā)展戰(zhàn)略，并沒有從根本上提高企業(yè)的競爭力。只有從增加銷售網(wǎng)點數(shù)量的粗放型增長方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點銷售業(yè)績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業(yè)從容應(yīng)對入世后日益加劇的市場競爭。

　　根據(jù)我國入世時的承諾，2004年底開放國內(nèi)成品油零售市場，2007年以前開放國內(nèi)成品油批發(fā)市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業(yè)——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優(yōu)惠政策。

　　面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業(yè)化管理和區(qū)域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變?yōu)閮杉壒芾怼?/p>

　　跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應(yīng)的配送半徑，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區(qū)劃的限制?；竟芾韱挝幌略O(shè)片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個加油站，加油站設(shè)站長。這種管理模式不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應(yīng)。

　　中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化”的原則，以優(yōu)化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù)，對物流、零售、直銷施行專業(yè)化管理，建成“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責明確、市場反應(yīng)靈活”的新型經(jīng)營管理體制。

　　在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區(qū)域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟流向，建立區(qū)域配送中心，實行資源統(tǒng)一運作、設(shè)施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業(yè)化分工，零售實行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理，直銷實行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強市場營銷，適應(yīng)外部市場變化需要。

　　在實施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內(nèi)部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統(tǒng)一管理和運作，實現(xiàn)物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶中心、結(jié)算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營網(wǎng)點，撤銷縣經(jīng)營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應(yīng)的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業(yè)化業(yè)務(wù)中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規(guī)劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應(yīng)的調(diào)度，它以油庫為中心，并制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業(yè)務(wù)部門只需專注于目標市場的開拓和相應(yīng)的市場管理工作，通過專業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實現(xiàn)了責權(quán)分明、貼近市場的目的。

案例二：安利在中國的渠道轉(zhuǎn)型^[2]

　　創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個國家和地區(qū)，以安利（Amway）為商標的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業(yè)中排名第27位；50大家居與個人用品制造企業(yè)排名第4位；公司總資產(chǎn)達380億美元；在安利45年的持續(xù)增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經(jīng)營”的紀錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導(dǎo)入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。

　　1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴?？墒呛芸靽鴥?nèi)形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》出臺，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，準許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進行擴充。所有產(chǎn)品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經(jīng)營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。

　　“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢總結(jié)為下列三個方面：（1）保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產(chǎn)品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益于安利（中國）積極的市場推廣手法。安達高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營方式非常有效。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自愿選貨、進貨和成為優(yōu)惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業(yè)代表的推銷彌補了銷售網(wǎng)點的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)。”

　　“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉(zhuǎn)型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對現(xiàn)有人員進行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴格的獎懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。

　　安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務(wù)報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū)，中國成為安利全球營業(yè)額最大的市場。正如安達高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應(yīng)中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場?！笨偛命S德蔭說：“經(jīng)過短短9年的發(fā)展，中國已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利（中國）的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場上的廣泛空間?！痹?002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經(jīng)濟評論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利(中國)也榜上有名。根據(jù)獨立市場調(diào)查公司于2004年初進行的一項調(diào)查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

案例三：飛利浦和TCL的渠道合作^[3]

　　飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達290億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦擁有166,800名員工，在60多個國家里活躍在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。從1985年設(shè)立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國，將世界領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業(yè)，在全國設(shè)有60多個辦事處，共有20,000多名員工。2003年公司在華營業(yè)額達到75億美元，國際采購額達到38.3億美元。

　　飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉(zhuǎn)之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設(shè)，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區(qū)域總代理制。

　　1997-1999年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10％。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應(yīng)該說是一個雙贏的階段。

　　但隨著國內(nèi)彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。

　　2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業(yè)，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉(zhuǎn)微利的局面。最終，飛利浦決定將華南７省區(qū)域渠道代理委托TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團宣布，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，進一步實現(xiàn)覆蓋中低端的二級市場的目標。

　　2004年初，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。

　　一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財經(jīng)時報》專訪時認為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場的動蕩不安；另一方面，品牌、技術(shù)升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果；最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場聯(lián)姻被廣為關(guān)注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結(jié)果能否長久，仍然難下結(jié)論。畢竟雙方將各自的同類產(chǎn)品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質(zhì)化產(chǎn)品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。

　　中國實戰(zhàn)營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財經(jīng)時報》記者專訪時認為：像飛利浦這樣的跨國企業(yè)在中國出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環(huán)境的水土不服有關(guān)。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經(jīng)成熟化的市場中進行運作，而中國市場并不成熟。從上世紀90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農(nóng)村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域?qū)拸V、差異大，文化也呈區(qū)域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業(yè)已經(jīng)意識到，必須根據(jù)中國市場的特殊環(huán)境，做相應(yīng)的營銷策略的改變。

　　劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內(nèi)看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設(shè)，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產(chǎn)品的需求上升時，渠道的優(yōu)勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態(tài)只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中處于被動。以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業(yè)就把生產(chǎn)企業(yè)控制了，以至于某渠道企業(yè)要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產(chǎn)企業(yè)考核經(jīng)銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產(chǎn)企業(yè)。家電企業(yè)在現(xiàn)實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應(yīng)該是由產(chǎn)品價值加上品牌價值構(gòu)成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產(chǎn)企業(yè)將失去未來發(fā)展的潛力。因此，已有不少國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)開始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷體。但如果沒有實力的生產(chǎn)企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產(chǎn)生陣痛。

案例四：美格科技：IT配件交叉銷售^[4]

　　美格科技股份有限公司成立于1987年，致力于專業(yè)顯示器的研究、開發(fā)、制造工作。發(fā)展至今，美格已經(jīng)成為世界顯示器三大品牌之一。作為臺灣的尖端科技產(chǎn)業(yè)，美格科技的成功更在于開創(chuàng)MAG品牌，使其成為世界上家喻戶曉的品牌，大步翻新了臺灣產(chǎn)業(yè)在世界工業(yè)界的舊有形象。銳敏掌握商機于世界產(chǎn)業(yè)動態(tài)，是引領(lǐng)美格成功躍上國際舞臺的關(guān)鍵因素。1993年，第一批MAG顯示器運往美國、歐洲、日本三大市場。短短數(shù)年間，美格已成為全球知名的顯示設(shè)備供應(yīng)商。自2001年8月美格啟程"光電時代"開始，面對挑戰(zhàn)，美格提出以美格文化為根基的"五大核心思路"和以In-Ho戰(zhàn)略為宗旨的"五個行動計劃"。2003年美格科技中國事業(yè)部將戰(zhàn)略總署由深圳遷往上海。

　　隨著IT業(yè)的市場競爭的日益激烈，IT產(chǎn)品的利潤日漸薄弱，IT企業(yè)紛紛開始尋找降低經(jīng)營成本，提高市場占有的新途徑。一些具備直接面對終端用戶的能力的IT企業(yè)開始了渠道扁平化的工作，使企業(yè)越過層層銷售環(huán)節(jié)，直接和終端用戶打交道。因此，產(chǎn)品線豐富的IT企業(yè)具備了實施交叉銷售的條件。

　　所謂交叉銷售，是指企業(yè)通過發(fā)現(xiàn)一位已有顧客的多種需求，并滿足其需求而實現(xiàn)銷售多種相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品的營銷方式。例如一個高爾夫俱樂部會員卡的購買者，可能也是一個轎車購買者，并且是一位保健服務(wù)的需求者，相關(guān)企業(yè)可以通過聯(lián)合的交叉銷售滿足他的多種需求。這種為客戶提供更為經(jīng)濟和便捷的一站式服務(wù)的營銷方式，在銀行、保險、零售、家電、汽車等行業(yè)被廣泛采用。就交叉營銷的實質(zhì)來說，它是用戶資源在各產(chǎn)品及服務(wù)間的共享，是在擁有一定市場資源的情況下向自己的顧客或者合作伙伴的顧客進行的一種推廣手段。企業(yè)的產(chǎn)品線的豐富化使交叉銷售這一頗具創(chuàng)新意義的渠道模式具有了更加合適的土壤。交叉銷售在用戶群高度重合，消費者能從交叉銷售中獲得實在利益，并且產(chǎn)品渠道模式具有一致性的領(lǐng)域具有很好的銷售效果。

　　在IT行業(yè)，美格科技首先進行了大規(guī)模、規(guī)范化IT配件產(chǎn)品交叉銷售的嘗試。美格科技成為IT配件產(chǎn)品領(lǐng)域第一個“吃螃蟹的人”有其必然的原因：首先是產(chǎn)品線的豐富化。在產(chǎn)品線方面，美格從2002年開始不斷地擴充產(chǎn)品范疇，從原來單一的顯示器產(chǎn)品擴展為現(xiàn)在的顯示器、光儲產(chǎn)品、鍵盤、鼠標、機箱等多種PC配件產(chǎn)品，并仍在不斷地完善產(chǎn)品線。其次是渠道的扁平化。美格從2001年開始改造傳統(tǒng)的代理渠道，建立了擁有20家事業(yè)平臺、150多家專賣店和2000多家加盟店的自有銷售渠道，這種渠道能力在配件供應(yīng)商中是非常少見的。產(chǎn)品線的豐富和面對客戶的能力是交叉銷售實施的前提，因此，產(chǎn)品線的變化和渠道的改進為美格全面展開交叉銷售掃清了道路。

　　2003年10月中旬至12月10日，美格推出了首次交叉銷售活動——“美格新勢力之搜羅鍵鼠英雄”。12月15日，美格又推出了“新勢力之天地英雄”活動。在活動期間，凡是購買美格786FDX5、786FTII這兩款CRT顯示器的消費者，除了可以免費獲贈“水上飄”鍵盤之外，還可享受到多種套餐優(yōu)惠。購買786FDX5高亮CRT顯示器和帶航嘉冷靜王電源的天行者I號手提機箱套餐的消費者，只需1799元的優(yōu)惠價就可輕松擁有原價1898元的顯示器與時尚機箱。購買786FDX5、天行者I號手提機箱和美格光駒鼠標組合的消費者，將只需1849元。購買786FDX5、天行者I號手提機箱和美格光駒鼠標，以及美格黑馬DVD-ROM套餐的消費者，可以1999元擁有原價2296元的超強桌面組合。購買美格786FTII顯示器與天行者II號手提機箱組合的消費者，以1499元的低價就可獲得原價1598元的套餐。購買786FTII、天行者II號手提機箱與美格光駒鼠標組合套餐的優(yōu)惠價格為1549元。另外消費者購買786FTII、天行者II號手提機箱和美格光駒鼠標，以及美格黑馬DVD-ROM組合套餐的優(yōu)惠價格則為1699元。在這次活動中，美格提供了包括顯示器、鍵盤、鼠標、光驅(qū)、機箱等6種DIY用戶必備的配件在內(nèi)的6種組合采購方式，根據(jù)組合的不同，美格給予用戶不同程度的價格優(yōu)惠幅度。這種向現(xiàn)有客戶提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)的銷售方式表明，美格已經(jīng)正在規(guī)?；卣归_交叉銷售在其市場營銷中的應(yīng)用。

　　原美格科技執(zhí)行副總俞翠薇認為，交叉銷售帶給美格的好處主要有三方面：其一，組合式銷售的便捷以及價格上的優(yōu)惠無疑將成為美格獲得更高市場份額的一個重要影響力；其二，可以讓新興產(chǎn)品借助美格顯示器的優(yōu)勢迅速地打開市場，在最短的時間內(nèi)被用戶接受；其三，美格強有力的服務(wù)能力——美格移動服務(wù)網(wǎng)將可以更好地發(fā)揮它的作用和影響力。對用戶而言，IT配件的交叉銷售帶給他們的好處表現(xiàn)為兩方面：其一，是價格優(yōu)勢明顯，DIY用戶可以以更低的成本獲得PC配件——像美格的“新勢力之天地英雄”活動中，最全面的配件組合銷售折扣可以低至82折，這在以前是不可想象的；其二，服務(wù)更有保障，這種組合式的銷售使DIY用戶對配件的售后服務(wù)更加放心，用戶獲得服務(wù)的方式更簡捷。因此，交叉銷售是一種能讓企業(yè)和用戶雙方都受益的銷售方式，除了使美格在市場競爭中掌握更大的主動性外，也能讓用戶最大可能地受益。

　　美格市場部負責人認為：美格之所以能大幅度降低用戶采購成本，正是美格的交叉銷售給用戶帶來的實惠。對多數(shù)ＤＩＹ用戶來說，每次的裝機數(shù)量一般只有一臺，多臺裝機的用戶比例較低，因此，廠商很難就一臺顯示器或一塊主塊給用戶一個好的折扣。而在交叉銷售模式下，ＤＩＹ用戶可以在美格組合式地選購?fù)慌_計算機的不同配件，即使不同的采購額，廠商也可以給出相當優(yōu)惠的折扣，從而降低用戶的采購成本。這對于傳統(tǒng)ＤＩＹ市場上分散采購配件的方式下是無法實現(xiàn)的。

案例五：格力空調(diào)：離開國美，走自己的路^[5]

　　珠海格力集團公司是珠海市目前規(guī)模最大、實力最強的企業(yè)之一。集團擁有的“格力”“羅西尼”兩大品牌于1999年1月和2004年2月被國家工商局認定為中國馳名商標。2003年，格力集團共實現(xiàn)營業(yè)收入198.42億元，位列中國企業(yè)500強第88名。集團下屬的珠海格力電器股份有限公司是中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，現(xiàn)有固定資產(chǎn)7.6億元，擁有年產(chǎn)空調(diào)器250萬臺（套）的能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，格力空調(diào)已奠定了國內(nèi)空調(diào)市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌在消費者中享有較高的聲譽。據(jù)國家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從1996年起，格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年產(chǎn)銷量、市場占有率均居行業(yè)第一?，F(xiàn)在，格力空調(diào)產(chǎn)品覆蓋全國并遠銷世界100多個國家和地區(qū)。

　　多年以來，格力空調(diào)一直采取的是廠家——經(jīng)銷商/代理商——零售商的渠道策略，并在這種渠道模式下取得了較高的市場占有率。然而近年來，一批優(yōu)秀的渠道商經(jīng)過多年發(fā)展歷程，已經(jīng)成長為市場上的一支非常重要的力量。其中尤以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的大型專業(yè)家電連鎖企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼。這些超級終端浮出水面，甚至公開和制造企業(yè)“叫板”。自2000年以來，這些大型專業(yè)連鎖企業(yè)開始在全國各大中城市攻城掠地，在整個家電市場中的銷量份額大幅度提高，其地位也直線上升。

　　2004年2月，成都國美為啟動淡季空調(diào)市場，在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)的價格大幅度下降，零售價原為1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原為3650元的2P柜機被降為2650元。格力認為國美電器在未經(jīng)自己同意的情況下擅自降低了格力空調(diào)的價格，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價格體系，導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，因此要求國美立即終止低價銷售行為。格力在交涉未果后，決定正式停止向國美供貨，并要求國美電器給個說法?！案窳芄﹪馈笔录鞒?，不由讓人聯(lián)想起2003年7月份發(fā)生在南京家樂福的春蘭空調(diào)大幅降價事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產(chǎn)品進行“低價傾銷”，引起廠家的抗議。

　　2004年3月10日，四川格力開始將產(chǎn)品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統(tǒng)一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產(chǎn)品直接在國美銷售，導(dǎo)致這次撤柜的主要原因是與國美在2004年度的空調(diào)

　　銷售政策上未能達成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經(jīng)不能滿足國美的市場經(jīng)營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調(diào)撤場的準備。

　　面對國美的“封殺令”，格力的態(tài)度并沒有退讓。格力空調(diào)北京銷售公司副總經(jīng)理金杰表示：“國美不是格力的關(guān)鍵渠道，格力在北京有400多個專賣性質(zhì)的分銷點，他們才是核心。誰拋棄誰，消費者說了算。”格力空調(diào)珠?？偛啃侣劙l(fā)言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。格力電器公司總經(jīng)理董明珠接受《廣州日報》記者采訪時表示，格力只與國美的少數(shù)分店有合作，此事對格力空調(diào)的銷售幾乎沒有什么影響，自己的銷售方式也不會為此做出改變。對一個企業(yè)來說，對任何經(jīng)銷商都應(yīng)該是一個態(tài)度，不能因為以大欺小，格力對不同的經(jīng)銷商價格都是一樣的。格力在各地設(shè)立自己的銷售公司主要是為了在各個區(qū)域進行市場規(guī)范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務(wù)取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調(diào)去年500萬臺的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。對于今后能否與國美繼續(xù)合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎(chǔ)上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

　　事實上，在國美、蘇寧等全國性專業(yè)連鎖企業(yè)勢力逐漸強盛的今天，格力電器依然堅持以依靠自身經(jīng)銷網(wǎng)點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。與一些家電企業(yè)完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當作自己的普通經(jīng)銷網(wǎng)點，與其他眾多經(jīng)銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經(jīng)銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經(jīng)銷商利益的方式。以北京地區(qū)為例，格力擁有著1200多家經(jīng)銷商。2003年度格力在北京的總銷售額為3億元，而通過國美等大賣場的銷售額不過10%。由于零售業(yè)市場格局的變化，格力的確已經(jīng)意識到原來單純依靠自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不適應(yīng)市場的發(fā)展，因此從2001年開始進入大賣場，但格力以自有營銷網(wǎng)絡(luò)作為主體的戰(zhàn)略并沒有改變。

　　而在國美方面，國美電器銷售中心副總經(jīng)理何陽青認為，格力目前奉行的股份制區(qū)域性銷售公司的“渠道模式”在經(jīng)營思路以及實際操作上與國美的渠道理念是相抵觸的。國美表示，格力的營銷模式是通過中間商的代理，然后國美再從中間商那里購貨。這種模式中間增加了一道代理商，它必定是要增加銷售成本的，因為代理商也要有它的利潤。格力的這種營銷模式直接導(dǎo)致了空調(diào)銷售價格的抬高，同品質(zhì)的空調(diào)，格力要比其他品牌貴150元左右，這與國美一直推行的廠家直接供貨、薄利多銷的大賣場模式相去甚遠。國美與制造商一般是簽定全國性的銷售合同，而由于現(xiàn)在格力采取的是股份制區(qū)域性銷售公司的經(jīng)營模式，與格力合作時就不得不采取區(qū)域合作的方式，這與國美的經(jīng)營模式也是不相符合的。

案例六：娃哈哈：渠道的成功與困惑^[6]

　　杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達66億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個品種的產(chǎn)品。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上一直位居中國飲料行業(yè)首位。

　　娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。

　　娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個省市，為了對其行為實行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責任感。”

　　為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。

　　同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構(gòu)，巡回全國嚴厲稽查，保護各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場，一旦發(fā)現(xiàn)問題馬上會同企業(yè)相關(guān)部門及時解決。總裁宗慶后及各地的營銷經(jīng)理也時常到市場檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號與地區(qū)不符，便嚴令徹底追查，按合同條款嚴肅處理。娃哈哈獎罰制度嚴明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為將扣除經(jīng)銷商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴重的將取消其經(jīng)銷資格。

　　娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢運用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時盡快形成規(guī)模優(yōu)勢。

　　面對可口可樂、百事可樂和康師傅、統(tǒng)一的全面進攻，娃哈哈大膽創(chuàng)新，嘗試大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市。總裁宗慶后認為，現(xiàn)在飲料企業(yè)的渠道思路主要有三種：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三就是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優(yōu)勢，關(guān)鍵就要揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈推出非?？蓸?，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競爭，而是瞄準了中西部市場和廣大農(nóng)村市場，通過錯位競爭，借助于強大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶，利用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國碳酸飲料市場占據(jù)了一席之地。

　　有學者將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個一”即“一點，一網(wǎng)，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力?！叭齻€一”的運作流程是：先通過強力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過嚴格的價差體系做銷售網(wǎng)，通過明確的價差使經(jīng)銷商獲得第一層利潤；最后常年推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常促銷與年終返利讓渡給經(jīng)營經(jīng)銷商。但這種模式也存在著問題：當廣告愈來愈強調(diào)促銷的時候，產(chǎn)品就會變成“沒有文化”的功能產(chǎn)品，而不是像可口可樂那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產(chǎn)品要愈來愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量。