六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。旨在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。

六西格瑪?shù)挠蓙?lái)

六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。

20世紀(jì)90年代發(fā)展起來(lái)的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn),提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此,國(guó)內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作,引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。

源于摩托羅拉的6 sigma系統(tǒng)成為質(zhì)量管理學(xué)發(fā)展的里程碑之一。6 sigma系統(tǒng)由針對(duì)制造環(huán)節(jié)的改進(jìn)逐步擴(kuò)大到對(duì)幾乎所有商業(yè)流程的再造，從家電Whirlpool, GE, LG，電腦Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制藥Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美國(guó)陸?？杖?，都引進(jìn)6 sigma系統(tǒng)。

6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法,核心是追求零缺陷生產(chǎn),防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn),降低成本,提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率,提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量,又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)。“σ”是希臘文的一個(gè)字母,在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值,用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度,測(cè)量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬(wàn)缺陷或錯(cuò)誤的概率牲,σ值越大,缺陷或錯(cuò)誤就越少。6σ是一個(gè)目標(biāo),這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過(guò)程和結(jié)果中,99.99966% 是無(wú)缺陷的,也就是說(shuō),做100萬(wàn)件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過(guò)程,特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的核心過(guò)程。因?yàn)?a href="/wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E8%83%BD%E5%8A%9B" title="過(guò)程能力">過(guò)程能力用σ來(lái)度量后,σ越大,過(guò)程的波動(dòng)越小,過(guò)程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6σ理論認(rèn)為,大多數(shù)企業(yè)在3σ~4σ間運(yùn)轉(zhuǎn),也就是說(shuō)每百萬(wàn)次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經(jīng)營(yíng)者以銷售額在15%~30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正,而如果做到6σ,事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。

在這里面涉及到幾個(gè)概念,六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)高度規(guī)范化的過(guò)程。測(cè)量一個(gè)指定的過(guò)程偏離完美有多遠(yuǎn)。

六西格碼的中心思想是,如果你能“測(cè)量”一個(gè)過(guò)程有多少個(gè)缺陷,你便能有系統(tǒng)地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

在六西格瑪里,“流程”是一個(gè)很重要的概念。舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。一個(gè)人去銀行開賬戶。從他進(jìn)銀行開始,到結(jié)束辦理開戶叫一個(gè)“流程”。而在這個(gè)流程里面還套著一個(gè)“流程”,即銀行職員會(huì)協(xié)助你填寫開戶賬單,然后她把這個(gè)單據(jù)拿給主管去審核,這是銀行的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開戶的人是一線員工的“顧客”,這是當(dāng)然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時(shí)一線員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與這個(gè)案例也很像,即下一道工序是這一道工序的“顧客”。

另一個(gè)重要的概念是“規(guī)格”?？蛻羧ャy行辦賬戶,時(shí)間是很寶貴的。辦賬號(hào)需要多長(zhǎng)時(shí)間就是客戶的“規(guī)格”。客戶要求在15分鐘內(nèi)辦完,15分鐘就是這個(gè)客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完,那么,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個(gè)地方打字,有一個(gè)地方打錯(cuò)了,這就叫做一個(gè)“缺陷”,而整張紙叫一個(gè)單元。

“機(jī)會(huì)”,指的就是缺陷的機(jī)會(huì),如果一張單據(jù)上有五個(gè)地方要打,那么這個(gè)單元的缺陷機(jī)會(huì)為五。

DPMO（即：每百萬(wàn)次采樣數(shù)的缺陷率）是指100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里面,出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)是多少。這里有一個(gè)計(jì)算公式,即DPMO=（總的缺陷數(shù)/機(jī)會(huì)）×一百萬(wàn)分之一百萬(wàn)。

如果DPMO是百萬(wàn)分之三點(diǎn)四,即達(dá)到99.99966%的合格率,那么這就叫六西格瑪。(DPMO與西格瑪?shù)膶?duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示)

σ值	正品率(%) 1-(失誤次數(shù)/百萬(wàn)次操作)	DPMO值	以印刷錯(cuò)誤為例	以鐘表誤差為例
1	30.9	690000	一本書平均每頁(yè)170個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)31.75年
2	69.2	308000	一本書平均每頁(yè)25個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)4.5年
3	93.3	66800	一本書平均每頁(yè)1.5個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)3.5個(gè)月
4	99.4	6210	一本書平均每30頁(yè)1個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)2.5天
5	99.98	230	一套百科全書只有1個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)30分鐘
6	99.9997	3.4	一個(gè)小型圖書館的藏書中只有1個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)6秒鐘

引入了西格瑪這個(gè)概念以后,不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。

1)是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的管理理念

六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的是什么?最關(guān)心的是什么?比如改進(jìn)一輛載貨車，可以讓它的動(dòng)力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因?yàn)檫@樣做，成本就會(huì)增加，油耗就會(huì)增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個(gè)因素，這就需要去分析這30個(gè)要素中哪一個(gè)最重要，通過(guò)一種計(jì)算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來(lái)確定管理項(xiàng)目，將重點(diǎn)放在顧客最關(guān)心、對(duì)組織影響最大的方面。

2)通過(guò)提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績(jī)提升

六西格瑪項(xiàng)目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提高顧客滿意度。通過(guò)提高顧客滿意度來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過(guò)降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。因此，實(shí)施六西格瑪管理方法能給一個(gè)組織帶來(lái)顯著的業(yè)績(jī)提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

3)注重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學(xué)

六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”、“依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”，“改進(jìn)一個(gè)過(guò)程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過(guò)定義“機(jī)會(huì)”與“缺陷"，通過(guò)計(jì)算DPO(每個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù))、DPMO(每百萬(wàn)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù))，不但可以測(cè)量和評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測(cè)量和評(píng)價(jià)的工作質(zhì)量和過(guò)程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測(cè)量和用數(shù)據(jù)加以評(píng)價(jià)，從而有助于獲得改進(jìn)機(jī)會(huì)，達(dá)到消除或減少工作差錯(cuò)及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具，使管理成為一種可測(cè)量、數(shù)字化的科學(xué)。

4)是一種以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力的管理方法

六西格瑪管理方法的實(shí)施是以項(xiàng)目為基本單元。通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。通常項(xiàng)目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)項(xiàng)目成功完成來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。

5)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)

六西格瑪項(xiàng)目的一個(gè)顯著特點(diǎn)是項(xiàng)目的改進(jìn)都是突破性的。通過(guò)這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c(diǎn)，也是組織業(yè)績(jī)提升的源泉。

6)有預(yù)見的積極管理

“積極”是指主動(dòng)地在事情發(fā)生之前進(jìn)行管理，而不是被動(dòng)地處理那些令人忙亂地危機(jī)，有預(yù)見地積極管理意味著我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些常被忽略了的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢視；確定清晰的工作優(yōu)先次序；注重預(yù)防問(wèn)題而不是疲于處理已發(fā)生的危機(jī)；經(jīng)常質(zhì)疑我們做事的目的，而不是不加分析地維持現(xiàn)狀。

六西格瑪包括一系列工具和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，它用動(dòng)態(tài)的、即時(shí)反應(yīng)的、有預(yù)見的、積極的管理方式取代那些被動(dòng)的習(xí)慣，促使企業(yè)在當(dāng)今追求幾乎完美的質(zhì)量水平而不容出錯(cuò)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下能夠快速向前發(fā)展。

7)無(wú)邊界合作

“無(wú)邊界"是通用電氣成功的秘笈之一。杰克韋爾奇致力于消除部門及上下級(jí)間的障礙，促進(jìn)組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。這改善了過(guò)去僅僅是由于彼此間的隔閡和企業(yè)內(nèi)部部門間的競(jìng)爭(zhēng)而損失大量金錢的狀況，這種做法改進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的合作，使企業(yè)獲得了許多受益機(jī)會(huì)。而六西格瑪擴(kuò)展了這樣的合作機(jī)會(huì)。在六西格瑪管理中無(wú)邊界合作需要確切地理解最終用戶和流程中工作流向的真正需求，更重要得是，它需要用各種有關(guān)顧客和流程的只是使各方受益，由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎(chǔ)上的，固此六西格瑪管理法能夠營(yíng)造出一種真正支持團(tuán)隊(duì)合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境，黑帶是項(xiàng)目改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而黑帶項(xiàng)目往往是跨部門的，要想獲得成功就必須由黑帶率領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)打破部門之間的障礙，通過(guò)無(wú)邊界合作完成六西格瑪項(xiàng)目。

8)追求完美，容忍失誤

作為一個(gè)以追求卓越作為目標(biāo)的管理方法六西格瑪為企業(yè)提供了一個(gè)近乎完美的努力方向。沒(méi)有不執(zhí)行新方法貫徹新理念就能實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)，而這樣做總會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。在推行六西格瑪?shù)倪^(guò)程中，可能會(huì)遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)以積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的心態(tài)，面對(duì)挑戰(zhàn)和失敗。

9)遵循DMAIC的改進(jìn)方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問(wèn)題的方法和步驟，這就是DMAIC改進(jìn)方法，DMAIC的具體意義如下。

• D(Define)項(xiàng)目定義階段
• M(Measure)數(shù)據(jù)收集階段
• A(Analysi S)數(shù)據(jù)分析階段
• I(Improve)項(xiàng)目改善階段
• C(Control)項(xiàng)目控制階段

10)強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)

六西格瑪管理方法比較強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個(gè)六西格瑪隊(duì)伍的骨干。對(duì)不同層次的骨干進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項(xiàng)增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進(jìn)項(xiàng)目。

實(shí)施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）能夠提升企業(yè)管理的能力

6σ管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)器。過(guò)去，企業(yè)對(duì)管理的理解和對(duì)管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng)。6σ管理法成為追求完美無(wú)瑕的管理方式的同義語(yǔ)。

正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報(bào)中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過(guò)去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實(shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一?！?

6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動(dòng)力去追求當(dāng)時(shí)看上去幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實(shí)施6σ管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。

對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6σ革新，每年可提高一個(gè)σ水平，直到達(dá)到 4.7σ，無(wú)需大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8σ以后，再提高。水平需要對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率也相應(yīng)提高。

（二）能夠節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本

對(duì)于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場(chǎng)需要維修、調(diào)換，這些都需要花費(fèi)企業(yè)成本。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)執(zhí)行3σ管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的成本占其銷售收入的10％～15％。從實(shí)施6σ管理的 1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實(shí)施6σ管理節(jié)省下來(lái)的成本累計(jì)已達(dá)140億美元。6σ管理的實(shí)施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。

（三）能夠增加顧客價(jià)值

實(shí)施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)之間的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過(guò)采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯(cuò)率，從而提高顧客滿意程度。

通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來(lái)了醫(yī)療檢測(cè)技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。

（四）能夠改進(jìn)服務(wù)水平

由于6σ管理不但可以用來(lái)改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來(lái)改善服務(wù)流程，因此，對(duì)顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。

通用電氣照明部門的一個(gè)6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭(zhēng)執(zhí)減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。

（五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化

在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。通過(guò)實(shí)施 6σ管理，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過(guò)參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問(wèn)題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。

6個(gè)西格瑪＝3.4失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)―意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶

5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠誠(chéng)的客戶

4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)－意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)能力，滿意的客戶

3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)－意味著平平常常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

2個(gè)西格瑪＝308,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi)

1個(gè)西格瑪＝690,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)－每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生存

6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。

一項(xiàng)調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的得主并不比其它的一些公司業(yè)績(jī)好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的動(dòng)力了。目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。這個(gè)定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過(guò)程，原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來(lái)失望的顧客。同樣，它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購(gòu)買，從而帶來(lái)收入的增加。

因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。

6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證改進(jìn)活動(dòng)得以順利實(shí)現(xiàn)。在過(guò)去，之所以有80％的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實(shí)施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個(gè)人員組織結(jié)構(gòu)。

（一）6σ管理委員會(huì)

6σ管理委員會(huì)是企業(yè)實(shí)施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。

成功的6σ管理有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6σ管理的成功在于從上到下堅(jiān)定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6σ管理對(duì)于企業(yè)的利益以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。

（二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人

6σ管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。

（三）黑帶

黑帶（Black Belt）來(lái)源于軍事術(shù)語(yǔ)，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6σ變革的中堅(jiān)力量。對(duì)黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來(lái)完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來(lái)，全職實(shí)施6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號(hào)，擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施流程變革，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識(shí)基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成160小時(shí)的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對(duì)一地進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計(jì)算機(jī)，至少掌握一項(xiàng)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件。那些成功實(shí)施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓(xùn)為黑帶。

（四）黑帶大師

這是6σ管理專家的最高級(jí)別，其一般是統(tǒng)計(jì)方面的專家，負(fù)責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識(shí)，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，能夠確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過(guò)程中的正確性。統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來(lái)主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l／10。

（五）綠帶

綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項(xiàng)目小組，或成為其他項(xiàng)目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6σ具體項(xiàng)目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問(wèn)題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。

6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)圖示^[2]

6西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善

在企業(yè)內(nèi)部,規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的,這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問(wèn)題,也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。

領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們,黑帶管理人員們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來(lái)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括:

　?、偈袌?chǎng)占有率的增加

　?、陬櫩突仡^率的提高

　?、鄢杀窘档?/p>

　?、苤芷诮档?/p>

　?、萑毕萋式档?/p>

　?、蕻a(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快

　?、咂髽I(yè)文化改變

6西格碼管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作用

6西格瑪管理將對(duì)企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè),特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn),成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí),比別的企業(yè)多走了一步,那就是,他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí),肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化,以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步,從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化,保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng),由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃:

①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)。

②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。

③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程改進(jìn)。

這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用,強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變"我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好,但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高,更注重目標(biāo),即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元,一年以300天計(jì),企業(yè)一年將節(jié)約3千萬(wàn)美元。通過(guò)實(shí)施模式,企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。

典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過(guò)程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。

6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙,在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來(lái)越多的企業(yè)加入了"6西格瑪實(shí)踐者"的行列,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)?lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

為了達(dá)到6σ,首先要制定標(biāo)準(zhǔn),在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差,不斷改進(jìn),最終達(dá)到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡(jiǎn)單的流程模式:界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。

• 界定:確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo),中層營(yíng)運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量,項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。

• 測(cè)量:以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng),懼?jǐn)?shù)據(jù),了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

• 分析:利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。

• 改進(jìn):運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具,針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。

• 控制:監(jiān)控新的系統(tǒng)流程,采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果,以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。

如圖所示^[3]：

（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來(lái)越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施6σ管理的第一步。

1．辨別核心流程。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問(wèn)題，有助于確定核心流程：

（1）企業(yè)通過(guò)哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？

（2）怎樣確切地對(duì)這些流程進(jìn)行界定或命名？

（3）用來(lái)評(píng)價(jià)這些流程績(jī)效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？

2．界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象。在這一過(guò)程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對(duì)于某一流程來(lái)說(shuō)，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。

3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。

（二）定義顧客需求

1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無(wú)法成功實(shí)施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：

（1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長(zhǎng)期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。

（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。

（3）除市場(chǎng)調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫(kù)分析、顧客審計(jì)等。

（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢(shì)。

（5）對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。

2．制定績(jī)效指標(biāo)及需求說(shuō)明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績(jī)效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測(cè)等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說(shuō)明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的描述。

3．分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。

（三）針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效

如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。如果公司的資源相對(duì)有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開展績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。評(píng)估步驟如下：

1．選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：①這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。

2．對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。

3．確定評(píng)估指標(biāo)的資料來(lái)源。

4．準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過(guò)抽樣調(diào)查來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。

5．實(shí)施績(jī)效評(píng)估，并檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。

6．通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。

（四）辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)

對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式：

1．定義（Define）。定義階段主要是明確問(wèn)題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問(wèn)題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問(wèn)題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？

2．評(píng)估（Measure）。評(píng)估階段主要是分析問(wèn)題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問(wèn)題的范圍，找到導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問(wèn)題的核心所在。

3．分析（Analyze）。通過(guò)采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對(duì)已評(píng)估出來(lái)的導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。

4．改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過(guò)討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6σ改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問(wèn)題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。

5．控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過(guò)程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使改進(jìn)過(guò)程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。

（五）擴(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)

當(dāng)某一6σ管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。

1．提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評(píng)估，讓企業(yè)管理層和員工從評(píng)估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對(duì)的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。

2．定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流程可能存在的問(wèn)題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。

3．實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6σ績(jī)效水平推進(jìn)。6σ改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過(guò)程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過(guò)程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實(shí)施的6σ管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過(guò)程。

在偏差按正態(tài)分布的質(zhì)量管理中，Sigma是正態(tài)分布的方差。

在評(píng)估制造能力時(shí)，sigma是制程能力的規(guī)范限，在標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的函數(shù)下，1 sigma的制程能力為68.27%的合格品率，6 sigma達(dá)到99.9999998%，或小于2ppm的不合格品能力。

與6Sigma密切相關(guān)的是Cp（過(guò)程能力），Cp＝T/6sigma，T是技術(shù)公差的幅度，因此6sigma管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳艭p的管理，使Cp即達(dá)到6sigma能力，又不至于過(guò)分。

6sigma管理流程DMAE或DMAIC的每個(gè)步驟都需要定量化，在產(chǎn)品制造中，這些指標(biāo)都是客觀的，可實(shí)現(xiàn)的。

6sigma用于績(jī)效管理，與其說(shuō)是實(shí)證的科學(xué)管理，不如說(shuō)是務(wù)虛的文化戰(zhàn)略，6sigma績(jī)效管理的最輝煌戰(zhàn)術(shù)是“末位淘汰”，給炒魷魚也配上科學(xué)管理的味道。

最早實(shí)行6sigma的三大汽車公司，如今也靠納稅人的錢來(lái)拯救過(guò)活，6sigma績(jī)效管理也沒(méi)有使其避免危機(jī)，6sigma還是回歸降低產(chǎn)品不良品率的具體應(yīng)用更實(shí)際，績(jī)效管理或者將其萬(wàn)能化的應(yīng)用，顯然是一種企業(yè)文化，不是管理方法。

目前我國(guó)有些企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入六西格瑪或正準(zhǔn)備導(dǎo)入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對(duì)六西格瑪在認(rèn)識(shí)上尚有偏差，這是推廣六西格瑪?shù)囊淮笳系K。除此以外還包括:

（1）缺乏對(duì)六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)和咨詢

有些人錯(cuò)誤地認(rèn)為六西格瑪就是統(tǒng)計(jì)方法在企業(yè)中的應(yīng)用。統(tǒng)計(jì)方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實(shí)際項(xiàng)目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)能夠系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等幫助黑帶/綠帶學(xué)員解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是極其可笑的，其結(jié)果是統(tǒng)計(jì)方法的誤用（現(xiàn)實(shí)中統(tǒng)計(jì)方法的誤用比正確使用的次數(shù)要多）。

（2）機(jī)械地模仿

有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強(qiáng)加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際機(jī)械地模仿。請(qǐng)注意，任何一種管理模式，其科學(xué)性的理論和實(shí)踐是可以學(xué)習(xí)借鑒的，但在具體應(yīng)用上，要從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。

（3）缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃

有些企業(yè)推行六西格瑪，認(rèn)為只要選派幾個(gè)人參加六西格瑪學(xué)習(xí)班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離開企業(yè)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。

（4）沒(méi)有建立六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化

六西格瑪作為一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng),只有始點(diǎn)而沒(méi)有終點(diǎn)。有些企業(yè)忽略了通過(guò)六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動(dòng)當(dāng)作一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)$轟轟烈烈推進(jìn)了一陣子$便又恢復(fù)了從前的老樣子。

（5）基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱

嚴(yán)格來(lái)講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類型的企業(yè)，但是如果企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎(chǔ)，操之過(guò)急地推廣六西格瑪可能難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。

BPR與六西格瑪管理的比較

BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標(biāo)。美國(guó)的一些大公司，如IBM、柯達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。

BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進(jìn)的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來(lái)的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒(méi)有定型的企業(yè)。

六西格瑪管理是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)推動(dòng)完成，需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機(jī)會(huì)成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。具體的比較可通過(guò)表2-2進(jìn)一步了解。

在實(shí)際項(xiàng)目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來(lái)使用。BPR的強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但BPR的推倒重來(lái)勢(shì)必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。

TQM (Total Quality Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。

六西格瑪管理與TQM相比具有超前性

(1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進(jìn)，而不是一時(shí)一點(diǎn)的局部改進(jìn)。

(2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺行動(dòng)。

(3)六西格瑪管理是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的誘人目標(biāo)，這個(gè)在每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷的目標(biāo)，是人類通過(guò)努力可以達(dá)到的最完美的質(zhì)量目標(biāo)。在六西格瑪目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報(bào)。

(4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動(dòng)，是一種由顧客驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)方針，其目的在于長(zhǎng)期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進(jìn)技術(shù)才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展壯大。

(5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴(kuò)大到他們的供應(yīng)商和分銷商。

(6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。有輸入才會(huì)有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理就密切關(guān)注這20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問(wèn)題的本質(zhì)。

六西格瑪管理突破了TQM的不足，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，六西格瑪管理是TQM的繼承和發(fā)展。

案例：托利多公司

托利多公司進(jìn)行六西格瑪?shù)哪康暮头秶?

通過(guò)實(shí)施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費(fèi)降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。

在托利多公司運(yùn)作的任何過(guò)程都逐步推廣實(shí)施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達(dá)到六西格瑪及以上為努力目標(biāo)，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。

托利多公司六西格瑪管理實(shí)施組織機(jī)構(gòu)

為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利多落實(shí)完善了專門的六西格瑪組織，并對(duì)職責(zé)和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織具體由下列職位組成：

→執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)(Executive Management)：

1. 為實(shí)施六西格瑪提供必要的資源，包括人力資源、財(cái)力資源、專項(xiàng)技能(如財(cái)務(wù)核算)、時(shí)間、培訓(xùn)；
2. 提議、篩選項(xiàng)目或?qū)x擇項(xiàng)目和成立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)；
3. 參與關(guān)鍵項(xiàng)目樹立榜樣

→推行委員會(huì)(Executive Committee)

1. 開展六西格瑪知識(shí)培訓(xùn)；
2. 負(fù)責(zé)本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立；
3. 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運(yùn)作及推進(jìn)

→倡導(dǎo)者(Champion)

1. 了解六西格瑪工具和技術(shù)的應(yīng)用；
2. 為黑帶提供管理、領(lǐng)導(dǎo)、支持；
3. 檢查項(xiàng)目；
4. 在實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、提高收入和效益

→黑帶大師(MasterBlackBelt)

1. 培訓(xùn)六西格瑪工具和技術(shù)：
2. 為黑帶提供技術(shù)支持；
3. 推動(dòng)黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個(gè)項(xiàng)目；
4. 為倡導(dǎo)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢幫助；
5. 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓(xùn)教師和專家

→黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt)

1. 尋找應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的機(jī)會(huì)，包括內(nèi)部和外部；
2. 選擇改進(jìn)項(xiàng)目，制定相應(yīng)目標(biāo)和量化指標(biāo)；
3. 組建六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；
4. 為團(tuán)隊(duì)員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)；
5. 管理并推動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員；
6. 以培訓(xùn)、案例研究、小規(guī)模研討等形式來(lái)傳達(dá)新的戰(zhàn)略和工具；
7. 按計(jì)劃完成項(xiàng)目，確保項(xiàng)目效益，并總結(jié)推廣；
8. 通過(guò)應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來(lái)推銷六西格瑪。

→項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員(ProjectTeam Members)

1. 參加所有的會(huì)議和相關(guān)培訓(xùn)；
2. 完成每次會(huì)議后布置的工作；
3. 積極地參與并貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)；
4. 應(yīng)用六西格瑪突破DMAIC過(guò)程來(lái)解決問(wèn)題。

下圖列出了六西格瑪管理實(shí)施組織機(jī)構(gòu)圖

托利多公司六西格瑪管理實(shí)施過(guò)程與效果

1.咨詢培訓(xùn)

六西格瑪實(shí)施的咨詢培訓(xùn)聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)和公司黑帶，黑帶大師相結(jié)合進(jìn)行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。具體培訓(xùn)計(jì)劃按照項(xiàng)目進(jìn)度的五個(gè)階段依次進(jìn)行。

項(xiàng)目實(shí)施分五個(gè)階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破“黑帶”骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個(gè)階段先以培訓(xùn)為導(dǎo)入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進(jìn)。階段成果確認(rèn)后，再執(zhí)行下一階段計(jì)劃。

六西格瑪推進(jìn)可描述為DMAIC：界定(Define)、測(cè)量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改進(jìn))!Cnntro](控制)五個(gè)階段瞄’；項(xiàng)目展開將毗上述五個(gè)階段柬進(jìn)行。

依照國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，將建立以“倡導(dǎo)者”為主導(dǎo)的六西格瑪推進(jìn)人員，“黑帶大師”協(xié)助倡導(dǎo)者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實(shí)施，在起始階段將由咨詢公司顧問(wèn)擔(dān)任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣：“綠帶”一項(xiàng)目將根據(jù)公司眾多底線收益項(xiàng)目．培養(yǎng)一批“綠帶”，測(cè)量六西格瑪在日常工作中的應(yīng)用。

2.項(xiàng)目選擇

1)項(xiàng)目選擇要求

項(xiàng)目選擇關(guān)鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實(shí)現(xiàn)的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實(shí)現(xiàn)的使大家失去信心，還要考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益和對(duì)其進(jìn)行計(jì)算控制的可操作性“1。第一輪的項(xiàng)目由所推薦參加黑帶培訓(xùn)人員代表其部門(也可跨部門)提出，然后進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)選，確定10一20個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)盡量考慮到市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、偉4造、營(yíng)銷、管理等各個(gè)方面，最終的黑帶項(xiàng)目的評(píng)價(jià)由咨詢機(jī)構(gòu)與公司相關(guān)人員一道待項(xiàng)目完成后進(jìn)行。

2)項(xiàng)目選擇準(zhǔn)則

1. 收益：項(xiàng)目完成后的年收益不小于200000元人民幣
2. 項(xiàng)目進(jìn)度：項(xiàng)目原則上在8個(gè)月內(nèi)完成；難度特別高的項(xiàng)目確實(shí)需要延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該項(xiàng)目所屬總監(jiān)批準(zhǔn)
3. 項(xiàng)目成本：項(xiàng)目的成本應(yīng)不超過(guò)項(xiàng)目收盞的20％；
4. 項(xiàng)目應(yīng)具有一定的影響。

3)項(xiàng)目來(lái)源

項(xiàng)目來(lái)源由各部門自行申報(bào)和六西格瑪推行委員會(huì)指派相結(jié)合，年初由各部門根據(jù)工作中的缺陷，用戶抱怨，生產(chǎn)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進(jìn)的項(xiàng)目，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出項(xiàng)目申報(bào)材料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會(huì)評(píng)估后列入預(yù)選項(xiàng)目：同時(shí)，六西格瑪推行委員會(huì)根據(jù)公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，在聽取質(zhì)量保證部和技術(shù)服務(wù)部的意見后，提出項(xiàng)目指派給相應(yīng)的部門，由各部門經(jīng)理確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并將項(xiàng)目列入預(yù)選項(xiàng)目。

4)項(xiàng)目的篩選

六西格瑪推行委員會(huì)根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的介紹，項(xiàng)目的重要程度，難易程度并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出項(xiàng)目，經(jīng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人填寫立項(xiàng)申請(qǐng)表，經(jīng)部門經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理批準(zhǔn)后正式進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。

3.項(xiàng)目進(jìn)程控制

1)確定(define)階段

目標(biāo)：幫助公司確定顧客對(duì)于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務(wù)流程。指導(dǎo)建立六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)顧客滿意確認(rèn)、質(zhì)量成本等質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析，界定項(xiàng)目范圍和識(shí)別潛在項(xiàng)目。

實(shí)施步驟：

A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫DMAIC項(xiàng)目工作表，劣質(zhì)成本分析等。

B)專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括：

1. 過(guò)程流程圖等常用圖示法(Flo Chart、C＆E(因果圖)、Pareto(排列圖)
2. 過(guò)程能力分析(Cp、Cpk)，顧客滿意分析(CSI)

C)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶’’主管顧問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)，確定以后每階段培訓(xùn)對(duì)象。

D)階段確認(rèn)，經(jīng)champiOn和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。

2)測(cè)量(measure)階段目標(biāo)：幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作有效性的測(cè)量系統(tǒng)。通過(guò)六西格瑪管理指標(biāo)分析，顧客滿意度測(cè)評(píng)等體系的建立制定可靠合理的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)控過(guò)程進(jìn)度和確定改進(jìn)目標(biāo)。

實(shí)施步驟：

A．專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括：

1. 過(guò)程流程圖等常用圖示法(F10rChart、C&E、Pareto)
2. 過(guò)程能力分析(Cp、Cpk)
3. 測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA)
4. 顧客滿意分析(CSI)

B．測(cè)量目前的實(shí)際缺陷水平。

C．現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶”主管顧問(wèn)及專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。

D．階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。

3)分析(analyze)階段。

目標(biāo)：指導(dǎo)企業(yè)確定應(yīng)用哪些方法來(lái)消除當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距，有效使用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)指導(dǎo)分析，找出造成缺陷的原因。

實(shí)施步驟：

A．專題培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：

1. 失效模式及后果分析(FMEA)
2. 假設(shè)檢驗(yàn)(Hypothesis Test)
3. 故障樹分析(FTA)
4. 方差分析(ANOV)
5. 回歸分析(Regression Analysis)

B．分析并找出造成缺陷的主要原因。

C．現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶’’主管顧問(wèn)，專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。

D．階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)己達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。

4)改進(jìn)(improve)階段

目標(biāo)：幫助企業(yè)尋找新管理方法和技術(shù)工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)確認(rèn)這些改進(jìn)。

實(shí)施步驟：

A．專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括：。

1. 質(zhì)量功能展開(QFD)
2. 試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)
3. 多變量圖及相關(guān)分析(mult卜Varicharts)
4. 響應(yīng)曲面方法(ResponseSurfaceMethod)
5. 水平對(duì)比法(Benchmarking)

B．提出改進(jìn)方案和措施，并驗(yàn)證改進(jìn)措施的實(shí)際效果。

C．現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)“黑帶”主管顧問(wèn)、專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。

D．階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。

5)控制(contr01)階段

目標(biāo)：幫助企業(yè)控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)，通過(guò)系統(tǒng)和組織的改善使改進(jìn)制。

實(shí)施步驟：

A．專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括：

1. 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)
2. 防差錯(cuò)技術(shù)(Poka Yoke)
3. 業(yè)務(wù)過(guò)程重建(BPR)
4. 自我評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)(Self—assessment＆Continuous Improvement)

B．建立針對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量要素的監(jiān)控體系，缺陷不會(huì)重新出現(xiàn)。

C．現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶”主管、顧問(wèn)和專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。

D．階段成果確認(rèn)：從五個(gè)階段的運(yùn)行效果作出總體評(píng)價(jià)，確認(rèn)項(xiàng)目效果。

4.考試

控制階段的培訓(xùn)結(jié)束后由六西格瑪經(jīng)理組織對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考試，考試成入最終的項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果，以10分為滿分進(jìn)行折算，占最終評(píng)估的權(quán)重10％。

5.項(xiàng)目評(píng)價(jià)

所有項(xiàng)目評(píng)價(jià)是都要量化并形成文件，包括比較實(shí)施前后的西格瑪水平，所的關(guān)鍵因素和使用的工具，準(zhǔn)確核算項(xiàng)目的投入和效益，用利潤(rùn)率指標(biāo)衡量項(xiàng)目要大于公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。實(shí)施前后的西格瑪水平指標(biāo)需經(jīng)champion確認(rèn)，效益指標(biāo)需經(jīng)財(cái)務(wù)部確認(rèn)，并計(jì)入項(xiàng)目最終評(píng)估結(jié)果，將每個(gè)項(xiàng)目的效益按順序以10分為滿分進(jìn)行折算，占最終評(píng)估的權(quán)重10％。

財(cái)務(wù)部應(yīng)為項(xiàng)目的核算提供技術(shù)支持和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。

1)專家評(píng)價(jià)

專家由倡導(dǎo)者、黑帶大師、咨詢老師進(jìn)行，所降低的成本由財(cái)務(wù)部確認(rèn)，根目的實(shí)施過(guò)程和取得的業(yè)績(jī)按附表進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2)發(fā)布評(píng)價(jià)

綠帶項(xiàng)目的評(píng)價(jià)由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑帶按附表進(jìn)行，并根據(jù)情況將前左右推薦進(jìn)入公司最眾項(xiàng)目發(fā)布的評(píng)選。

公司每年組織一次黑帶項(xiàng)目發(fā)布評(píng)價(jià)，由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、推行委員會(huì)、各部門主成評(píng)價(jià)組，各項(xiàng)目代表現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布，按附表進(jìn)行評(píng)價(jià)。

匯總最終發(fā)布評(píng)價(jià)結(jié)果，項(xiàng)目效益，考試成績(jī)?nèi)?xiàng)結(jié)果，按得分多少進(jìn)行排排在日{(diào)『面的項(xiàng)目被評(píng)為公司年度黑帶項(xiàng)目，得分靠后的項(xiàng)目及項(xiàng)目預(yù)發(fā)布評(píng)選的項(xiàng)目被評(píng)為年度綠帶項(xiàng)目。

6.黑帶綠帶的產(chǎn)生和保持。

1)黑帶綠帶的產(chǎn)生

完成兩個(gè)黑帶項(xiàng)目或者一個(gè)黑帶項(xiàng)目一個(gè)綠帶項(xiàng)目，接受六西格瑪培訓(xùn)時(shí)間達(dá)到80課時(shí)，同時(shí)具備兩個(gè)條件即為黑帶預(yù)備候選人，由六西格瑪執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目完成情況和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的六西格瑪水平?jīng)Q定是否授予黑帶資格。

完成兩個(gè)綠帶項(xiàng)目或者一個(gè)黑帶項(xiàng)目一個(gè)綠帶項(xiàng)目，接受六西格瑪有關(guān)的培訓(xùn)達(dá)到64課時(shí)，同時(shí)具備兩個(gè)條件即可被評(píng)為綠帶。

黑帶綠帶由專門機(jī)構(gòu)授予資格，任期為2年。

2)黑帶綠帶的保持

黑帶綠帶任期為2年，2年內(nèi)至少完成一個(gè)項(xiàng)目或者輔導(dǎo)2個(gè)及2個(gè)以上項(xiàng)目者可以連任。

3)黑帶綠帶的職責(zé)

黑帶和綠帶都是公司推進(jìn)六西格瑪工作的中堅(jiān)力量，要積極參與公司六西格瑪活動(dòng)的推進(jìn)和思想的傳播，將六西格瑪?shù)睦砟钸\(yùn)用到日常的工作中，并有義務(wù)對(duì)下屬，其他項(xiàng)目組成員進(jìn)行必要的六西格瑪培訓(xùn)，推動(dòng)公司六西格瑪文化的建設(shè)。

7.激勵(lì)政策

按國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)和慣例，“黑帶”都為全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都為兼職人員，故對(duì)黑帶和項(xiàng)目組成員需制定一定的激勵(lì)政策，以促進(jìn)六西格瑪?shù)耐茝V。

1)晉升激勵(lì)

凡晉升部門經(jīng)理或經(jīng)理崗位將優(yōu)先從黑帶中選拔。

2)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

六西格瑪項(xiàng)目納入個(gè)人OST(目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù))考核內(nèi)容，接受部門經(jīng)理及倡導(dǎo)者的雙重考核，公司每年對(duì)六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行年度評(píng)選嘉獎(jiǎng)。

1. 在年終頒獎(jiǎng)大會(huì)上由六西格瑪Champion組織授予質(zhì)量改進(jìn)各獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)牌
2. 每個(gè)黑帶項(xiàng)目／綠帶項(xiàng)目分別給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獲獎(jiǎng)項(xiàng)目的所有團(tuán)隊(duì)成員都將得到獎(jiǎng)勵(lì)
3. 黑帶項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)／綠帶項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)每人將獲得旅游的獎(jiǎng)勵(lì)
4. 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金額的分配方案需得到倡導(dǎo)者的認(rèn)可
5. 對(duì)于六西格瑪?shù)捻?xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，其OST考核中關(guān)于六西格瑪?shù)膬?nèi)容由Champion負(fù)責(zé)，權(quán)重不低于10％
6. 黑帶由權(quán)威機(jī)構(gòu)授予資格證書。第一次的黑帶候選人其項(xiàng)目改進(jìn)績(jī)效在未來(lái)半年內(nèi)得到驗(yàn)證以及繼續(xù)組織園隊(duì)做人西格瑪項(xiàng)目才能被授予黑帶證書
7. 被授予黑帶／綠帶證書者，將獲得中國(guó)區(qū)總裁授予的胸帶／胸卡／胸徽
8. 六西格瑪項(xiàng)目管理經(jīng)歷將適當(dāng)記入個(gè)人檔案，作為個(gè)人績(jī)效考核依據(jù)
9. 對(duì)獲得黑帶／綠帶證書者，在下年度工資調(diào)整中給予特殊增資額度
10. 獲獎(jiǎng)員工信息由人事行政部在公司范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)

8.六西格瑪管理實(shí)施效果

自2002年到2006年底實(shí)施六西格瑪管理以來(lái)，培養(yǎng)出黑帶多名，共完成上百個(gè)項(xiàng)目，獲得經(jīng)濟(jì)效益達(dá)幾千萬(wàn)人民幣。