戰(zhàn)略形成是指在對企業(yè)內、外部條件分析基礎上，根據企業(yè)使命及戰(zhàn)略目標，通過選擇合適的經營戰(zhàn)略，設計經營戰(zhàn)略方案并作出評價與決策，同時制定闡明經營戰(zhàn)略的政策，最終形成經營戰(zhàn)略的過程。

根據所設定的目標、外部環(huán)境評估、組織內部評估來尋求可能的戰(zhàn)略方案，并進行戰(zhàn)略選擇。選定所采用的戰(zhàn)略方案后，則進一步發(fā)展成配套的戰(zhàn)略體系。這套戰(zhàn)略體系包括總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。對現在所采用的戰(zhàn)略與新形成戰(zhàn)略進行比較，便可以知道戰(zhàn)略落差所在，而這意味著戰(zhàn)略未來所必須進行的調整，因為這代表著現有戰(zhàn)略與所追求目標、未來環(huán)境與未來能力之問的不匹配，所以必須進行調整。

在《魔力數字7加減2：我們處理信息的限度》中，心理學家喬治·米勒指出，人們喜歡用數字7對事物進行分類，這說明在通常情況下，我們短期記憶的最大容量是7個左右的記憶單位。在這里，我們希望對戰(zhàn)略感興趣的人能夠發(fā)揮最佳短期記憶，甚至再努力一點，因為在對戰(zhàn)略文獻的回顧中，我們發(fā)現自1960年以來，一共出現了10個戰(zhàn)略學派，其中前三個是說明性（preive）學派，后七個是描述性(deive)學派。

設計學派：戰(zhàn)略形成是一個構思的過程

設計學派的思想起源可以追溯到加州大學伯克利分校的菲利普·塞茲尼克和麻省理工的阿爾弗雷德·錢德勒。肯尼思·安德魯斯比較清晰和全面地表達了設計學派的思想——把戰(zhàn)略的制定視為在內部的優(yōu)勢和劣勢與外部的威脅和機會之間取得基本匹配。高管在深思熟慮之后制定清晰、簡單、易于理解和獨特的策略，以便每個人都能執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定應該是一個受到控制的有意識的思想過程，既不是一個程序化的分析過程，也不是憑借直覺發(fā)展起來的。至少到上世紀70年代，這一直是戰(zhàn)略制定過程的主導觀點，有人可能會說，設計學派到現在還是一個主流學派，因為它對大多數的理論和實踐都有影響。但是，設計學派并沒有得到持續(xù)發(fā)展，而是與其他一些觀點相結合，構成了其他學派。

計劃學派：戰(zhàn)略形成是一個規(guī)范化的過程

計劃學派與設計學派產生于同一時期。實際上，伊戈爾·安索夫的《公司戰(zhàn)略》與安德魯斯的文章都出版于上世紀1965年。但是，單獨從文獻的數量來看，計劃學派在70年代中期占據了主流地位。由于在理論創(chuàng)新上沒有重大突破，從80年代開始它的影響力逐漸衰退，但現在仍然是戰(zhàn)略文獻的一個重要分支。安索夫的《公司戰(zhàn)略》一書提出了計劃學派的大多數假定，但不包括下面這個重要的假定：戰(zhàn)略制定的過程不僅需要深思熟慮，還應該是規(guī)范化的，可以分解為明確的步驟，可以用審查清單的形式來描述每個步驟，并利用各種技術，特別是目標、預算、程序和操作計劃等作為輔助手段。這意味著一般計劃人員取代了高管的位置，成為戰(zhàn)略制定過程的主要角色。

定位學派：戰(zhàn)略形成是一個分析的過程

上世紀80年代，戰(zhàn)略管理領域的主導思想是定位學派。邁克爾·波特于1980年發(fā)表的《競爭戰(zhàn)略》一書對定位學派的形成起到了有力的推動作用，在波特之前對戰(zhàn)略定位進行研究的有學術界的丹·申德爾和肯·哈頓，以及咨詢界的波士頓咨詢集團和PIMS（Profit Impact of Market Strategies，市場戰(zhàn)略與利潤的關系）項目，而最早的文獻則可以追溯到公元前400年前的《孫子兵法》。在定位學派中，戰(zhàn)略被簡化為經過規(guī)范化分析得出的自我定位，也讓計劃人員轉變成了分析人員。定位學派提出了很多種理論，包括戰(zhàn)略集團、價值鏈分析、博弈論、以及其他概念，但都非常注重對數據的分析。

創(chuàng)業(yè)家學派：戰(zhàn)略形成是一個構筑愿景的過程

與此同時，戰(zhàn)略管理領域逐漸形成了一個完全不同的戰(zhàn)略形成學派——創(chuàng)業(yè)家學派。與設計學派相同，它強調領導在戰(zhàn)略制定過程的重要性；但與設計學派不同、與計劃學派完全相反的是，創(chuàng)業(yè)家學派把戰(zhàn)略的形成視為一個由領導人的直覺所主導的過程。于是戰(zhàn)略從精確的設計、計劃或定位變成模糊的愿景或者寬泛的觀點，從某種意義上只能夠通過比喻來領會。這種戰(zhàn)略制定方式適用于某些特殊組織：初創(chuàng)企業(yè)、利基、私有企業(yè)、以及在強有力領導人的率領下“起死回生”的企業(yè)。當然，每一個組織都需要一個有創(chuàng)造力、有遠見的領導。不過，在創(chuàng)業(yè)家學派中，領導人決定戰(zhàn)略，并親自控制戰(zhàn)略的實施，這使得創(chuàng)業(yè)家學派與前面三個說明性的學派有了截然的不同。

認知學派：戰(zhàn)略形成是一個心智過程

在學術界，學者們對戰(zhàn)略制定過程的本質和起源產生了極大的興趣。如果人們頭腦中形成的戰(zhàn)略是框架、模型、地圖、概念或者計劃，那么這些心智的過程究竟是什么樣的？認知學派認為了解戰(zhàn)略形成過程，最好了解人的心理和大腦。從上世紀80年代開始延續(xù)至今，關于戰(zhàn)略制定中的認知偏見，以及信息處理、知識結構映射、概念獲得的研究文獻不斷問世，但是對戰(zhàn)略管理研究的貢獻不是很大。同時，這個學派另一個新的分支采用了一種更主觀的解釋性或建構主義的觀點來看待戰(zhàn)略過程：人們的認知過程，即創(chuàng)造性的解釋過程，構建了戰(zhàn)略。認知不僅僅是客觀地反映現實的過程，而是一種主觀的解釋世界的過程，這種認知過程構建了戰(zhàn)略過程。

學習學派：戰(zhàn)略形成是一個漸進的過程

在所有7個描述性學派中，學習學派的力量迅速壯大，撼動了長期以來處于主流地位的說明性學派。這一學派的起源可以追溯到查爾斯·林德布魯姆的斷續(xù)漸進主義，標志著學習派興起的是奎因的邏輯漸進主義，之后對這一學派做出貢獻的有約瑟夫·鮑爾和羅伯特·博格曼的風險觀念、明茨伯格對于漸進戰(zhàn)略的觀點、卡爾·韋克的反思意識等。在學習學派看來，戰(zhàn)略是在實踐過程中逐漸形成的，組織內部有很多潛在的戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是相互交織的過程。

權力學派：戰(zhàn)略形成是一個協商的過程

在戰(zhàn)略管理領域，權力學派的文獻數量雖然不多，但其觀點卻與其他學派有很大的不同：把戰(zhàn)略形成視為一個受到權力影響的過程。權力學派有兩個分支。其中微觀權力把組織內部的戰(zhàn)略發(fā)展從本質上視為政治行為——分享權力的演員之間進行討價還價、說服和對抗的一個過程。宏觀權力關注組織對于權力的應用，戰(zhàn)略制定的過程是組織之間為了爭取利益，去運用權力、施加影響和不斷談判的過程。

文化學派：戰(zhàn)略形成是一個集體思維的過程

把權力置于鏡子面前，鏡中映現出的就是文化。權力學派關注的是自身利益和劃分，文化學派關注的是共同利益和整合。文化學派認為，戰(zhàn)略制定是植根于文化、受社會文化驅動力影響的過程。權力學派研究內在政策對促進戰(zhàn)略變革的影響，而文化學派則關注文化對戰(zhàn)略穩(wěn)定性的影響，包括文化對于重大戰(zhàn)略變革的阻撓作用。最初的文化學派文獻研究了文化對于戰(zhàn)略變革的阻礙。由于日本企業(yè)的成功，從上世紀80年代以來，美國出現了大量的有關文化的文獻。之后，管理學界開始關注文化對于戰(zhàn)略形成的影響。70年代，瑞典學者埃里克·萊恩曼和理查德·諾曼帶動了對文化詮釋的研究，逐漸發(fā)展出一個瑞典學派，其主要代表人物有赫德伯格和楊松（Jonsson）。

環(huán)境學派：戰(zhàn)略形成是一個適應性過程

如果環(huán)境學派的定義是組織如何來適應環(huán)境，那么從嚴格意義上來說，環(huán)境學派不應該被劃入戰(zhàn)略管理的范疇。不管怎樣，我們有必要了解一下環(huán)境學派的內容，說明環(huán)境在戰(zhàn)略制定過程中的作用。這些內容包括所謂的“權變理論”（contingency theory），該理論描述了特定環(huán)境與組織的反應之間的關系；還有“種群生態(tài)學”（population ecology），描述了戰(zhàn)略選擇的嚴重局限性；“制度理論”（Institutional Theory），即有關一個組織在其生存環(huán)境中所面對的內部或外部制度壓力。

結構學派：戰(zhàn)略形成是一個轉換的過程

結構學派是一個內容較為寬泛的綜合學派，它包含了其他學派的所有內容，但卻運用了自己獨特的視角，把其他學派的觀點進行了整合。結構學派一方面比較學術化和偏向描述性，把組織和組織周圍的狀態(tài)視為結構，并把組織的類型與其他學派的觀點結合起來。例如，機械型組織在相對穩(wěn)定的情況下往往使用計劃學派的戰(zhàn)略制定方式，而初創(chuàng)企業(yè)等比較有活力的組織往往采用創(chuàng)業(yè)家學派的戰(zhàn)略制定方式。結構學派的另一方面將戰(zhàn)略制定過程描述為轉變——從一種結構狀態(tài)躍變?yōu)榱硪环N結構狀態(tài)。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。組織可被描述為某種穩(wěn)定結構；由于偶然因素的影響，這種結構會躍變?yōu)榱硪唤Y構。關于組織結構轉變的文獻偏向說明性，與實踐的關系更為密切，但是這兩方面的文獻和實踐活動相輔相成，因此我們認為都屬于同一學派。

企業(yè)是在一定的環(huán)境中生存的。企業(yè)的生產經營活動必然要與環(huán)境中的各種各樣的因素發(fā)生聯系。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須在正確處理這兩種相互關系的基礎上，分析自己所處的環(huán)境和現有資源的經營能力，而且要動態(tài)的分析在戰(zhàn)略實施的過程中各種資源可能發(fā)生的變化，以及由此對企業(yè)競爭力的影響，以保證自己的發(fā)展，實現自己的戰(zhàn)略目標。 為了選擇適當的戰(zhàn)略目標，企業(yè)必須通過選擇合適的經營范圍來確定與自己有關的外部企業(yè)，并設法通過聯合經營、合并、購買等形式，與外部企業(yè)建立有利于自己的聯系。為了維護企業(yè)的獨立性，企業(yè)應該在各種重大決策的各個環(huán)節(jié)上，有企業(yè)自己獨立決定。

除了一般的環(huán)境因素外，企業(yè)還要考慮內部的額影響因素。特別是，企業(yè)的文化和個人的價值觀念是企業(yè)內部重要的影響因素。其中，企業(yè)文化是企業(yè)組織中員工共同的價值觀念和行為規(guī)范，對整個戰(zhàn)略活動過程都不可避免的產生影響。而企業(yè)管理人員，特別是高層領導人的個人的價值觀念、報負和膽識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施也有著重要的影響。在其他戰(zhàn)略決定因素相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)文化與個人價值觀念甚至可以對整個戰(zhàn)略活動起著舉足輕重的作用。

更重要的是，在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)要分清戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策的區(qū)別。企業(yè)的戰(zhàn)略決策是通過所制定的戰(zhàn)略，回答涉及到現有產品與市場、新的市場、新的產品以及現有企業(yè)與環(huán)境之間的聯系的問題。同時，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的未來，要對環(huán)境做出反應，并能發(fā)展與環(huán)境的關系。因此，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的效能，考慮的是企業(yè)的利益，效益和前途。相對的，企業(yè)管理人員做出庫存系統、組織機構或分銷系統的變換等業(yè)務決策時，只是涉及到提高企業(yè)效率的問題。這與企業(yè)的戰(zhàn)略決策有很大的區(qū)別?？傊?，在進行戰(zhàn)略決策時，管理人員是變化的尋找者，敢于冒險，具有解決發(fā)散型問題的能力，并且善于引導他人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。在進行業(yè)務管理時，管理人員總是變化的吸收者，總是小心翼翼的避免冒險，解決的是收斂型的問題，扮演的是診斷者、協調者和控制者。他們所作的只是激勵人們去解決問題，而不是改變企業(yè)的方向。

總之，在進行戰(zhàn)略決策時，應該注意以下的問題：

1、決策目標要具體明確，不能含糊不清或抽象空洞。否則，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就不能起到應有的指導作用。

2、制訂戰(zhàn)略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的投入獲得最大的產出或以最小的成本獲得最大的收益的方案。

3、戰(zhàn)略決策必須可行。即能夠為內部各部門和外部環(huán)境所允許，并能順利的實施。

4、制訂戰(zhàn)略決策必須要考慮社會責任。企業(yè)的存在與發(fā)展離不開社會的支持和制約，應該把企業(yè)利益和社會利益結合起來。

基于資源的理論和基于能力的理論是目前企業(yè)戰(zhàn)略形成理論中兩個最有影響的理論觀點.然而，這兩個理論各自存在著局限性.文中首先比較了這兩種理論的各自特點，指出了它們的主要不足之處.在此基礎上，提出了新的資源和能力劃分，即基于能力的資源和基于資源的能力，并在對它們進行綜合分析的基礎上，提出了新的戰(zhàn)略形成分析模式.

由于新技術的迅速發(fā)展，使得企業(yè)間競爭日趨激烈.從戰(zhàn)略的高度認識并把握企業(yè)發(fā)展的機遇已越來越為企業(yè)領導人所關注.自80年代以來，國際學術界已發(fā)表了許多有關企業(yè)競爭戰(zhàn)略形成的理論研究成果，其中，基于資源的戰(zhàn)略形成理論(Resource-Based Theory，RBT)和基于能力的戰(zhàn)略形成理論(Capability-Based Theory，CBT)是最具影響的兩種觀點.

然而，現實的企業(yè)競爭實踐均對這兩個觀點提出了質疑，使這些觀點對實踐的指導作用受到限制.本文在分析RBT和CBT各自特點的基礎上，提出新的企業(yè)戰(zhàn)略形成觀點，并建立相應的模式分類，以期完善現有的理論觀點，并為企業(yè)制訂戰(zhàn)略提供新的思路.

不同類型與規(guī)模的企業(yè)以及不同層次的管理人員，在戰(zhàn)略形成的過程中會有不相同的形式。

小規(guī)模的企業(yè)，所有者兼任管理人員，其戰(zhàn)略一般都是非正式的，主要存在于管理者的頭腦之中，或者只存在于與主要下級人員達成的口頭協議之中。而在大規(guī)模的公司之中，戰(zhàn)略是通過各層管理人員廣泛的參與，經過詳細復雜的討論和研究，有秩序、有規(guī)律的形成。

根據不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程序，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為四種形式：

1、自上而下的方法。這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統的戰(zhàn)略方案。這一方式的最顯著的優(yōu)點是，企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業(yè)的經營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點是，這一方法要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導。同時，這一方法也約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。

2、自下而上的方法。這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。這種方法的優(yōu)點是，能夠充分發(fā)揮各個部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益。同時，由于的制訂戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎，在戰(zhàn)略實施過程中也容易得到貫徹和落實。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協調，影響了整個戰(zhàn)略計劃的系統性和完整性。

3、上下結合的方法。這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點是，可以產生較好的協調效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。

4、戰(zhàn)略小組的方法。這種方法是指企業(yè)的負責人與其他的高層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經理任組長，而其他的人員構成則具有很大的靈活性，由小組的工作內容而定，通常是吸收與所要解決的問題關系最密切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強，效率高，特別適宜于制訂產品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。