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扁平化管理

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1.什么是扁平化管理

扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和機構、裁減人員,使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少,以便使企業(yè)快速地將決策權延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的最前線(xiàn),從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當企業(yè)規模擴大時(shí),原來(lái)的有效辦法是增加管理層次,而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時(shí),金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理

2.扁平化管理的內涵

“扁平化管理”是相對于傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點(diǎn)表現為層級結構,即在一個(gè)企業(yè)中,其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結構。董事長(cháng)總裁位于金字塔頂,他們的指令通過(guò)一級一級的管理層,最終傳達到執行者;基層的信息通過(guò)一層一層的篩選,最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業(yè)規模擴大時(shí),改變原來(lái)的增加管理層次的做法,轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時(shí),金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業(yè)組織結構中,金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現代組織變革的關(guān)鍵詞,是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場(chǎng)環(huán)境,造成決策鏈過(guò)長(cháng)、反應緩慢,為了不被淘汰,就必須選擇那些與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高的部門(mén),分權、授權管理,使企業(yè)集團在規模擴大的同時(shí),組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術(shù)的發(fā)展、計算機管理信息系統的應用,使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效,從另一方面加速了企業(yè)組織機構“扁平化”的趨勢。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解,就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎概念:

A.管理幅度(spanofcontrol):是指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數目。人的管理幅度是有限的,有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術(shù)級數增加時(shí),管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會(huì )使管理工作復雜化,而個(gè)人的工作能力則是有限的,因而有必要確定合理有效的管理幅度,這是企業(yè)組織結構設計的一項重要內容。

B.管理層次(layerofmanagement):是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業(yè)內部的組織層次,實(shí)際上又是垂直的組織分工,部門(mén)化并不是企業(yè)內部惟一的組織分工。部門(mén)分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側面。組織層次的分工,著(zhù)重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過(guò)程。組織中各個(gè)層次都承擔著(zhù)一定的管理職能。

C.科層結構(hierarchymodel):也稱(chēng)“寶塔形”結構,是指一種典型的管理層次較多,管理幅度較小的組織結構。

D.扁平化結構(flatmodel):與科層結構相對應,是指管理層次較少,管理幅度較大的組織結構。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中,A與B呈負相關(guān)關(guān)系,也就是說(shuō),管理幅度越小、越窄,管理層次就越多;管理幅度越大、越寬,管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個(gè)概念,代表了A與B在量化上的此增彼減。

實(shí)行扁平化管理,是指通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑,擴大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度,進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競爭力,具體來(lái)說(shuō),一般是指企業(yè)在組織結構上二級分行所在地,二級分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇,可以減少管理層次和中間環(huán)節,縮短管理半徑,加大企業(yè)二級分行的直營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)的力度。

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國通用電氣公司。1981年,韋爾奇就任通用公司首席執行官時(shí),通用電氣公司從董事長(cháng)到現場(chǎng)管理員之間的管理層數目,多達24~26 層。韋爾奇上任后,頂住壓力,通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施,使公司管理層級數銳減至5-6層,徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統,不但節省了大筆開(kāi)支,更極大地提高了管理效率,企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。

世界經(jīng)濟發(fā)展到現在,越來(lái)越多的跡象表明,隨著(zhù)世界性經(jīng)濟結構的調整、科技的進(jìn)步、競爭的加劇,在今后的競爭中,企業(yè)規模已不再是決定企業(yè)最終命運的決定性力量,靈活性和適應性將成為決定企業(yè)參與市場(chǎng)競爭成敗的關(guān)鍵。特別是隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現和知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái),今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )傳輸技術(shù)、衛星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現代高科技手段的有力支撐下,依靠功能強大的辦公軟件、營(yíng)銷(xiāo)管理軟件等應用軟件,能夠輕而易舉地實(shí)現對大量數據信息的集中快速處理,在第一時(shí)間內將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷(xiāo)商與合作伙伴,實(shí)現“一網(wǎng)打盡”。

這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎,使許多原來(lái)僅起到“信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多余,這在客觀(guān)上促使許多企業(yè)達成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識:即當企業(yè)擴大規模時(shí),原來(lái)加強管理的思路是增加管理層次,而現在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析,我們可以看出,“扁平化管理”之所以能在世界范圍內大行其道的原因主要有三個(gè):

一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能,這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提;

二是“扁平化管理”反映了現代企業(yè)快速應對市場(chǎng)變化的客觀(guān)需要;

三是“扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來(lái)了事半功倍的管理效率。

3.扁平化管理的結構形式

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導致企業(yè)結構趨向扁平,所以,我們必須全面認識扁平化管理結構,才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結構的扁平化調整獲得成功,真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系,組織結構有兩種形式,即扁平結構和直式結構。扁平結構是管理層次少而管理幅度大的結構,直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小,管理層次和管理人員就要增多,花費的精力、時(shí)間和費用都要增加;而擴大管理幅度,可以減少管理層次,所需的管理人員、時(shí)間和費用減少,上下級之間信息傳遞的渠道縮短,可以提高工作效率。

4.扁平化管理模式的運用

運用扁平化管理模式,旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理,突破次序、等級結構的界線(xiàn);突破部門(mén)和職能職責的界線(xiàn),變分散管理為集成管理,對企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內容:信息的扁平化、組織機構的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺,在這個(gè)平臺上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。

其次是構建企業(yè)內部的信息網(wǎng)絡(luò )。企業(yè)內部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運轉的必要條件之一。目前,企業(yè)的組織一般都是基于職能設立的,因此不可避免地會(huì )出現各部門(mén)為了自身的利益而各自為戰,失去了協(xié)同作戰的能力。所以,企業(yè)在進(jìn)行組織結構調整的同時(shí),需要建立相應的制度來(lái)保證信息網(wǎng)絡(luò )的暢通。

再次是構建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò )。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展,外部信息的獲得多數是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )來(lái)完成的,信息的獲得越來(lái)越具有同質(zhì)性的特點(diǎn),關(guān)鍵在于誰(shuí)能及時(shí)獲得信息,誰(shuí)就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。

5.扁平化管理的實(shí)施對策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機構就可以完成的,特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復雜,在推行組織結構扁平化時(shí),

首先,要對管理業(yè)務(wù)整合和職能調整進(jìn)行認真的調查和論證。業(yè)務(wù)流程設計應做到職能設置科學(xué),管理流程短,信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。

其次,要對作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近,區域相鄰,集散有度,有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度,因此一定要實(shí)行競爭上崗,保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案,特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理,更應編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑,可以全面提高企業(yè)的管理水平。

6.扁平化管理的優(yōu)勢

相對于傳統的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言,扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

金字塔狀的企業(yè)結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成,董事長(cháng)和總裁位于金字塔頂,他們的指令通過(guò)一級一級的管理層,最終傳達到操作層;操作層的信息通過(guò)一層一層的篩選,最后到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為,一個(gè)管理者所能管理的下屬人數是有限的;而且越往高層,一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下,最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣;反之,底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì )變樣。據說(shuō)上海寶鋼集團公司曾經(jīng)失去大客戶(hù)上海汽車(chē)一事,頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò )化技術(shù)的發(fā)展,健全的規章制度和流程化管理的形成,使企業(yè)的管理幅度得到擴展,企業(yè)的中間管理層次也就可以相應縮減,而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務(wù)的中間管理層次減少。美國管理學(xué)家德魯克一針見(jiàn)血地指出:“組織不良最常見(jiàn)的病癥,也就是最嚴重的病癥,便是管理層次太多,組織結構上一項基本原則是,盡量減少管理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來(lái)的職能結構轉變成流程網(wǎng)絡(luò )結構,垂直業(yè)務(wù)結構轉變成水平業(yè)務(wù)流程,使企業(yè)達到了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

其次是企業(yè)適應市場(chǎng)變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場(chǎng)反應遲鈍,而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應和執行。如郭士納董事長(cháng)將IBM原來(lái)“中央集權”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結構后,曾經(jīng)因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場(chǎng)的敏感度和適應性大增。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對集權管理,要求下屬絕對地服從上級的命令、聽(tīng)從指揮。如IBM最高決策者的指令,在傳統管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者,傳遞過(guò)程和時(shí)間長(cháng),信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權管理為主,權力中心下移,各基層組織之間相對獨立,盡量減少決策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程,這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(cháng)。

金字塔狀的企業(yè)中,各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù),在缺乏主觀(guān)能動(dòng)性的環(huán)境中長(cháng)期教化,成長(cháng)的周期要長(cháng)一些,能成長(cháng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè),需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中,僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線(xiàn)管理人員必須直接面對市場(chǎng),獨立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能,對管理人員的組織管理能力決策能力提出了更高要求,在實(shí)戰中更容易盡快成長(cháng)起來(lái),也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。

第五是有利于節約管理費用的開(kāi)支。

扁平型組織結構由于管理層次少,人員精簡(jiǎn),加上發(fā)揮計算機的輔助功能,實(shí)現信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò )化,各種辦公設備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費開(kāi)支等都可減少,從而節約了管理費用。

7.扁平化管理的應用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題,要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用,以下幾個(gè)條件應該比較成熟。

1、能突破傳統的管理理念和文化束縛,形成系統的管理理念。

經(jīng)過(guò)五千年封建等級制度熏陶的中國人,形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統管理文化和高度森嚴等級制、塔式管理模式,眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔較少的責任和風(fēng)險,實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì )受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制;長(cháng)期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次,直接以?xún)?yōu)化的系統結構快速適應市場(chǎng)變化,因此系統觀(guān)念必須養成。

學(xué)習型組織的創(chuàng )始人彼德·圣吉在所提出的五項修煉中,重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題,企業(yè)組織就不會(huì )狹隘地形成各部門(mén)、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統論專(zhuān)家、創(chuàng )始人馮·伯塔郎菲認為,管理人員應用系統論的方法就可闡明組織系統的目標,確定評價(jià)系統工作成績(jì)的標準,并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來(lái)系統地考慮問(wèn)題,最優(yōu)化地解決問(wèn)題。因此,系統論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程能較好地實(shí)現扁平化設計。

美國管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運用了一個(gè)交響樂(lè )團的例子來(lái)說(shuō)明組織的“扁平化”特征,他指出:幾百名音樂(lè )家能夠與他們的首席執行官一起演奏,是因為大家共同使用著(zhù)同一張總譜。這張總譜就是一個(gè)流程,所有的音樂(lè )家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個(gè)崗位拿到一張管理流程的“總譜”,不管換了誰(shuí)拿到流程圖就知道自己該干什么。

讓我們來(lái)看看美國圣莫尼卡高速公路事件,你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日,圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了,這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車(chē)者改道上班;洛城交通因此造成大規模塞車(chē)。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個(gè)月??紤]到交通受阻帶來(lái)的嚴重后果,加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個(gè)月內完成公路修復工程的承包商,并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。修復工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過(guò)改變以往的審核流程得到了實(shí)現:加州交通部門(mén)派工作人員攜帶施工計劃及說(shuō)明書(shū)乘飛機去與承包商洽談,這樣五位承包商同時(shí)獲得了相同的信息;標價(jià)的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組于6天內將施工圖送交承包商,通常這需要約9個(gè)月時(shí)間。原來(lái),橋梁建設計劃一般由加州交通部審核(此過(guò)程需要幾周甚至幾個(gè)月);然后同級部門(mén)復審(花去更多時(shí)間);最后復審的計劃送交承包商進(jìn)行投標。而這一次,在交通部門(mén)批準的同時(shí)承包商已得到施工計劃,準備就緒;同級復審與工程開(kāi)工同步進(jìn)行;為了防止突發(fā)事件及不確定因素,加州交通部門(mén)的特派工程師和政府監督員隨后就被派駐公路建設現場(chǎng),負責整個(gè)建設過(guò)程,這協(xié)安排都大大減少了工作審批時(shí)間。

在企業(yè)管理流程扁平化設計中也需要如此,一切都服務(wù)于流程的簡(jiǎn)化,根據企業(yè)目標進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設計,使總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化,這是組織設計的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設計盡可能少的管理崗位,這時(shí)職能部門(mén)的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)者,設計出每個(gè)崗位最簡(jiǎn)潔的操作程序,一切工作均按最優(yōu)工作流程來(lái)設計和執行,用工作規范將其固定下來(lái),在流程中加強對業(yè)務(wù)的監督和風(fēng)險的控制。

3、分權與集權能較好地融合。

20 世紀后半葉“分權”成為時(shí)尚。所謂分權,就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將一部分經(jīng)營(yíng)決策權下放到職能部門(mén),這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場(chǎng)機會(huì )喪失。如果不實(shí)行分權決策和管理,使決策權和管理權集中在少數人身上,就會(huì )使決策和管理效率低下,難以適應市場(chǎng)競爭。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理,有人稱(chēng)為“有控制的分權”,分權是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場(chǎng)的獨立決策權和管理權;鼓勵下屬為實(shí)現目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個(gè)得到分權的部門(mén)和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監控,發(fā)現沒(méi)有按照流程和決策執行的事情后能及時(shí)糾正,時(shí)時(shí)觀(guān)察全局計劃的進(jìn)展情況,對可能出現的偏離目標的局部現象進(jìn)行協(xié)調。這樣企業(yè)的組織機構精簡(jiǎn)了,業(yè)務(wù)部門(mén)相應的權限也就增大了,高層領(lǐng)導有充分的時(shí)間和精力致力于戰略性決策,基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性,人人負責,執行到位。

4、學(xué)習型員工和管理團隊能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

如果按照管理幅度理論,要指揮數百人的樂(lè )隊,一個(gè)指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述,一張總譜就能夠解決這個(gè)問(wèn)題,扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”,并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò )鏈接;還必須每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內的能手,他們對企業(yè)愿景有著(zhù)共同的理解,在上級管理者的示意下掌握同一個(gè)節奏工作。

扁平化管理中,選人用人特別重要,不論是管理者還是被管理者,當素質(zhì)達不到要求時(shí),扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著(zhù)的團隊中高效工作,形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那些對企業(yè)忠誠、有工作責任心、有執行力管理能力以及團隊協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管理崗位并對他們充分分權。這時(shí),面對越來(lái)越高的崗位工作能力的要求,每一個(gè)員工都不會(huì )認為“學(xué)習、學(xué)習、在學(xué)習”的要求過(guò)時(shí)和老套,而“ 終身學(xué)習”、“在工作中學(xué)習和在學(xué)習中工作”也會(huì )成為員工和企業(yè)的共同要求。另外,在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要,平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍,也是扁平化管理的追求,在這樣的氛圍中組建跨部門(mén)團隊、特殊任務(wù)團隊時(shí),隊員之間就會(huì )縮短磨合時(shí)間,迅速整合并具有很強的應變力和聚合力。

5、計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應用。

市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變、機遇的轉瞬即逝,迫使企業(yè)做出快速反應,而傳統的金字塔式的管理模式嚴重地制約了企業(yè)的快速反應能力,傳統的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業(yè)仍然維持傳統的上下溝通方式,不僅溝通的成本高,信息傳達的線(xiàn)路也長(cháng),也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,使傳統企業(yè)管理中所遇到的這些問(wèn)題能夠迎刃而解,借助現代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內部資源并分析市場(chǎng)變化,正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來(lái)自各個(gè)方面的信息,企業(yè)工作指令幾乎可以同時(shí)傳遞到不同層級的員工,高層管理者直接、間接的管理下屬、監控工作也成為可能。這樣,管理幅度就能不斷加大,原有的大量中間管理層也就顯得冗長(cháng)而沒(méi)有必要,管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見(jiàn),網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和現代化管理手段在企業(yè)的普及程度也會(huì )對企業(yè)扁平化管理推進(jìn)產(chǎn)生非常重要的影響。

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