虛擬組織一詞是由肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）、史蒂文·戈德曼（Steven·L·Goldman）、羅杰·N·內格爾（Roger·N·Nagel）三人在1991年編寫的一份重要報告——《21世紀的生產企業(yè)研究：工業(yè)決定未來》中首先提出的，這份報告受到美國國會的重視，為國防部所采納。在這份報告中，虛擬組織一詞被第一次提出來，當時該詞的含義很簡單，僅作為一種比較重要的企業(yè)系統(tǒng)化革新手段被加以闡述。此后，虛擬組織概念得到發(fā)展，也日益受到重視。

所謂的虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise），是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實現(xiàn)這一目標。

關于虛擬組織的內涵學者們從不同的角度進行了闡述，目前對虛擬企業(yè)的定義有三個角度：

1．產品角度

1992年威廉·戴維陶（Willan H·Davidow）與麥克·馬?。∕ichael S·Malone）合著的《虛擬企業(yè)》（The virtual Corporation）一書中，認為虛擬企業(yè)是指具備生產虛擬產品的……經(jīng)過徹底改造的企業(yè)。而虛擬產品是相對傳統(tǒng)產品而言的，“生產及運輸?shù)群铣蔀樾б嬖瓌t，費時短，且可以同時在許多地點提供顧客多樣化的選擇；給一般人的印象是速度，以致人們很容易忽略另一特點——提供顧客的滿足感”。相對傳統(tǒng)產品，戴維陶稱它為“虛擬產品”?！熬邆渖a虛擬產品的……經(jīng)過徹底改造的企業(yè)”稱為虛擬企業(yè)。顯然，這類定義主要是從虛擬企業(yè)的運行的結果闡述虛擬企業(yè)定義的。

2．信息網(wǎng)絡角度

信息網(wǎng)絡是虛擬企業(yè)運行的技術基礎，計算機、網(wǎng)絡技術專家從技術角度闡述虛擬企業(yè)。組織結構無形化、通過信息網(wǎng)絡加以聯(lián)結的企業(yè)組織，稱為虛擬企業(yè)。網(wǎng)上商店、銀行等是虛擬企業(yè)的典型形態(tài)。波士頓爾菲集團董事長科勒普羅斯曾說：“我們堅信，虛擬組織這個概念，更多是出于技術方面的熱情，而不是產生于正確的思維方式”。

3．運行方式角度

虛擬企業(yè)是組織類型之一，可以從組織運行方式角度闡述其定義。普瑞斯、戈德曼、內格爾在《以合作求競爭》一書中指出：“虛擬組織是由各種企業(yè)單位形成的一種集團，其中人員工作過程都來自于這些企業(yè)單位，他們彼此緊緊聯(lián)系，相互影響和作用，為了共同利益而奮斗……，虛擬組織工作過程都仍然保持相互獨立，互不影響。……現(xiàn)代虛擬組織關系是一種相對較新的組織形式，利用信息技術把人力、資產和思想動態(tài)地連接起來，是一種有機的企業(yè)網(wǎng)絡組織?！摂M組織是為了迎合明確的時間機遇或預期的時間機遇而產生的”。從運行的方式角度定義，虛擬企業(yè)就是功能特點專長化，存在形式離散化、運作方式合作化的企業(yè)。

另外，虛擬企業(yè)的指代對象至今為止仍然是很含混的。虛擬企業(yè)指的是通過虛擬關系運作在一起的企業(yè)集團，還是該企業(yè)集團中的某個企業(yè)？在實際運作中，它的指代對象具有二元性。稱單個為虛擬企業(yè)，而單個實為整體的代稱，稱整體為虛擬企業(yè)時，總是以某單個觀察對象的企業(yè)名稱代稱整體。我們稱某個企業(yè)為虛擬，不排斥把參與運作的“企業(yè)集團”也稱為虛擬企業(yè)，只是作此稱呼時，仍以某個企業(yè)為觀察對象。所以，我們所稱的虛擬企業(yè)有時是參與運作的個體，有時是參與運作的整體。

虛擬企業(yè)使得傳統(tǒng)的企業(yè)界限模糊化

虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標走到一起聯(lián)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使企業(yè)界限變得模糊。

虛擬企業(yè)具有流動性

靈活性的特點。諸企出于共同的需要。共同的目標走到一起結盟，一旦合作目的達到，這種聯(lián)盟便可能宣告結束，虛擬企業(yè)便可能消失。因此，虛擬企業(yè)可能是臨時性的，也可能是長期性的，虛擬企業(yè)的參與者也是具有流動性的。虛擬企業(yè)正是以這種動態(tài)的結構。靈活的方式來適應市場的快速變化。

虛擬企業(yè)是建立在當今發(fā)達的信息網(wǎng)絡基礎之上的企業(yè)合作

虛擬企業(yè)的運行中信息共享是關鍵，而使用現(xiàn)代信息技術和通訊手段使得溝通更為便利。采用通用數(shù)據(jù)進行信息交換，使所有參與聰明的企業(yè)都能共享設計。生產及營銷的有關信息，從而能夠真正協(xié)調步調，保證合作各方能夠較好合作，從而使虛擬企業(yè)集成出較強的競爭優(yōu)勢。

虛擬企業(yè)在運行過程中運用并行工程而不是串行工程來分解和安排各個參與企業(yè)要做的工作

虛擬企業(yè)在完成某一項目或任務時，項目或任務按照并行工程的思想被分解為相對獨立的工作模塊，促使承擔分解任務的各方能夠充分調動和使用他們的資源而不必擔心核心技術或核心知識被泄露。并且各個合作模塊可以并行作業(yè)，項目或任務的主持者可以利用先進的信息通訊手段在其間不斷地溝通與協(xié)調，從而保證各個工作模塊最終的互相銜接。這樣既縮短時間，又節(jié)約了成本，同時還促進了各參與企業(yè)有效地配置自己的資源，以及虛擬企業(yè)整體資源的充分利用。

虛擬企業(yè)一般在技術上占有優(yōu)勢

由于虛擬企業(yè)是集合了各參與方的優(yōu)勢，尤其是技術上的優(yōu)勢而形成的，因此在產品或服務的技術開發(fā)上更容易形成強大的競爭優(yōu)勢，使其開發(fā)的產品或服務在市場上處于領先水平，這一點是任何單個實體企業(yè)很難相比的。

虛擬企業(yè)可以看作是一個企業(yè)網(wǎng)絡

該企業(yè)網(wǎng)絡中的每個成員都要貢獻一定的資源，供大家共享，而且這個企業(yè)網(wǎng)絡運行的集合競爭優(yōu)勢和競爭力水平大于各個參與者的競爭優(yōu)勢和競爭力水平的簡單相加。虛擬企業(yè)的上述特點，決定了虛擬企業(yè)具有較強的適應市場能力的柔性與靈捷性，各方優(yōu)勢資源集中更催生出極強的競爭優(yōu)勢與競爭力。

（一）信息網(wǎng)絡

虛擬企業(yè)是信息時代的產物，只有充分利用先進的信息技術與設施，虛擬企業(yè)才能對顧客需要做出及時的反應。信息時代是信息和知識在社會中扮演主要角色的時代，衡量一個時代是否進入信息時代，通常有五個主要因素：

1．勞動力結構已出現(xiàn)根本性轉變，從事信息工作的人員占在業(yè)人員總量的50%以上；

2．信息經(jīng)濟占國民經(jīng)濟總產值的50%以上；

3．已經(jīng)建立起先進的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)；

4．知識已成為社會發(fā)展的巨大資源和主要推動力；

5．社會生活已經(jīng)信息化。

虛擬企業(yè)是準市場企業(yè)，兼具中等程度的企業(yè)與市場特性，通過大量的雙邊規(guī)則與其他企業(yè)發(fā)展聯(lián)系，企業(yè)活動在很大范圍，甚至全球范圍內開展，需要高效快速傳遞，否則分散化的工作關系無法有效協(xié)調。

（二）知識網(wǎng)絡

知識是信息的內容，信息是知識的顯化。知識指人類對自身、社會及自然的經(jīng)驗、認識、記憶，以及思維方式、技能等，信息是知識的載體，知識通過信息化，才能被傳輸、商品化、社會化、人類共享。知識網(wǎng)絡是指通過信息網(wǎng)絡將各具核心能力的企業(yè)連接起來，構成“核心能力”網(wǎng)絡。虛擬企業(yè)既要利用企業(yè)內部的知識網(wǎng)絡，更要將內部網(wǎng)絡與其他虛擬企業(yè)的知識網(wǎng)絡連接，形成一個全球范圍之內的知識網(wǎng)絡。知識網(wǎng)絡的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的線創(chuàng)新模式被新的創(chuàng)新模式所取代，通過科學、工程、產品開發(fā)、生產、營銷之間的反饋環(huán)路和邊疆的交互作用來創(chuàng)新，這種創(chuàng)新稱之為交互創(chuàng)新。創(chuàng)建知識網(wǎng)絡的步驟包括：

1．建立知識資料庫，收集能與本企業(yè)形成能力互補的優(yōu)秀企業(yè)的詳細信息；

2．與上述企業(yè)建立長期伙伴關系，互相向對方讓渡各自核心能力使用的“期權”，形成“契約網(wǎng)絡”；

3．通過信息網(wǎng)絡將契約網(wǎng)絡內的企業(yè)聯(lián)結起來，形成知識網(wǎng)絡。

（三）物流網(wǎng)絡

工業(yè)時代中，物流的承擔者包括商品市場與要素市場，其交易成本很高，運作速度也很慢。在商品市場中，一般由商業(yè)流通系統(tǒng)承擔市場的功能，通過一級批發(fā)商、二級批發(fā)市商……零售商將產品傳遞到顧客手中，生產企業(yè)根據(jù)市場需求信息來從事組織生產經(jīng)營活動，而這些信息首先由零售商從顧客那里得到。再由它向上一級機構傳遞，一直到生產企業(yè)那里。生產企業(yè)采取直銷模式，也無法從根本上擺脫原來商品流通體系的影響。在每次信息傳遞中，難免失真、失效，使得物流系統(tǒng)長期在低效率下運轉。虛擬企業(yè)有效運作是建立在物流網(wǎng)絡基礎上的，建立程序主要是：

1．根據(jù)經(jīng)濟項目選擇合作對象，形成暫時起作用的知識網(wǎng)絡；

2．根據(jù)該經(jīng)濟項目的客戶對象主要特征，選擇物流的核心企業(yè)，將它們納入準備運轉的知識網(wǎng)絡；

3．在知識網(wǎng)絡內建立契約網(wǎng)絡，從而形成物流網(wǎng)絡。

（四）契約網(wǎng)絡

知識網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡的形成，都離不開契約網(wǎng)絡。虛擬企業(yè)既不是單純企業(yè)，又不是單純市場，而具有“半企業(yè)、半市場”的特征。從契約角度研究，虛擬企業(yè)是通過大量間續(xù)式雙邊規(guī)則的實際形態(tài)就是虛擬企業(yè)形成的“契約網(wǎng)絡”。契約網(wǎng)絡的建立是在對合作對象的核心能力是否具有互補關系的確認基礎上，首先形成骨架性的契約網(wǎng)絡即一級網(wǎng)絡，然后，在此架構下再由任何一個企業(yè)向下繼續(xù)發(fā)展次級契約網(wǎng)絡來完成的。契約網(wǎng)絡的維護主要不是靠制度規(guī)范、再談判等手段對契約進行適當調整，而是靠彼此之間的真誠信任來維持長期合作關系，否則就難以保證虛擬企業(yè)低成本運作特征。

信息網(wǎng)絡、知識網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡、契約網(wǎng)絡四個平臺構成了虛擬企業(yè)運作的整體平臺。知識網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡的建立以信息網(wǎng)絡、契約網(wǎng)絡為基礎；物流網(wǎng)絡、知識網(wǎng)絡又使信息網(wǎng)絡、契約網(wǎng)絡本身具有實際運用價值；契約網(wǎng)絡的形成也需借助信息網(wǎng)絡。四個網(wǎng)絡具有一定的重疊關系，知識網(wǎng)絡與信息網(wǎng)絡有重疊，契約網(wǎng)絡內含在物流網(wǎng)絡與知識網(wǎng)絡之中。

虛擬企業(yè)的運作方式是合作化，其根本原因在于合作化本身能創(chuàng)造巨大的價值，揭示合作價值的源泉，益于合作方式創(chuàng)新。美國國際性研究與顧問公司虎斯威（Huth Waite）總裁尼爾·瑞克曼（Neil Ratkham）與該公司兩位成員在《合作競爭大未來》（經(jīng)濟管理出版社1998年版）（Getting Partneting Right）一書中，闡述了合作價值來源于三個方面：重復與浪費的減少、借助彼此的核心能力、創(chuàng)新機會。通過表21-1，可以看出，在合作模式下，供應商與裝配公司都減少了活動量。

建立伙伴是虛擬企業(yè)合作成功的重要基礎，合作是相對競爭而言的?？夏崴肌て杖鹚?、史蒂文·L·戈德曼、羅杰·N·內格爾三人合著的《以合作求競爭》一書闡述了世界性競爭發(fā)展變化的原因，主要有以下幾個方面：（1）工業(yè)與國際環(huán)境的變化，導致了更加開闊的競爭領域；（2）包括第三民世界國家在內的教育水平已大幅度提高；（3）機器化生產成本顯著下降，儀器生產能力在過去要花幾十萬美元才能達到，現(xiàn)在只需花上幾萬美元就可達到；（4）現(xiàn)在世界各地都能進行計算機輔助設計，例如企業(yè)視屏生產系統(tǒng)的價格在短短5年的時間里從20萬美元下降到2萬美元，而且還提高了工作能力，并且目前要被價格低廉的PC計算機程序所替代。計算機輔助設計及生產性軟件制作，對個人計算機來說現(xiàn)在要花上1000美元可買到，并且能力超過了幾年前價值5000美元的AUTOCAD軟件包；（5）全球信息高速公路的建成，方便了世界范圍的通訊與信息交流。瑞典的公司能夠像紐約公司一樣，很方便地獲得在布魯克林街區(qū)有關服裝銷售情況的數(shù)據(jù)和經(jīng)濟統(tǒng)計數(shù)字。

企業(yè)虛擬化并非是企業(yè)主觀的選擇，而是在市場競爭壓力下，組織的必然發(fā)展結果。由實體企業(yè)向虛擬企業(yè)轉變過程中，必須內外同步變遷。就企業(yè)內部而言，主要是怎樣培養(yǎng)個核心能力，就企業(yè)外部而言，主要是怎樣建立網(wǎng)絡及運行平臺問題。

（一）核心化

核心化是指企業(yè)在功能上的單一化、成長化。企業(yè)核心化過程也是企業(yè)非核心功能被剔除過程。如一個具備設計、制造、采購、營銷四大功能的企業(yè)，當確定該企業(yè)核心功能是制造業(yè)之后，通過合作伙伴對企業(yè)原有的設計功能、采購功能、營銷功能的替代，分別依次形成三個核心化層次，最后完成企業(yè)核心化過程，將制造功能作為企業(yè)的核心功能。

企業(yè)在核心化過程中，識別核心能力是戰(zhàn)略問題，是企業(yè)發(fā)展的方向。在確定核心能力之生，還存在一個逐步培養(yǎng)核心能力的問題，然后才能在資源配置、管理方式方面強化核心功能，使之不斷完善。

（二）網(wǎng)絡化

唐·塔斯考特在《數(shù)字經(jīng)濟時代》一書中，將企業(yè)環(huán)境劃分為五個層次，可以作為企業(yè)虛擬化過程中網(wǎng)絡化的重要內容。①個人使用多媒體電腦，成為高效率的學習；②利用團體工作網(wǎng)絡，建立高效率的團隊；③利用信息網(wǎng)絡整合企業(yè)各部門為一體，將實體組織轉型；④通過電腦連線，直接與企業(yè)之外的顧客、供應商、競爭者交換信息，重整對外關系；⑤建立互聯(lián)網(wǎng)絡，創(chuàng)造新商機。

企業(yè)虛擬化過程包括的核心化、網(wǎng)絡化應相互結合同步進行。確認核心能力和部門間建立信息系統(tǒng)同步；部門縮減與形成企業(yè)間信息網(wǎng)絡同步；部門縮減與知識網(wǎng)絡、契約網(wǎng)絡的建立同步。

虛擬企業(yè)組織的建立過程大致可以分為4個階段：

目標確定。包括兩個步驟：ⅰ機遇尋求與評估分析，就是要對機遇的風險性和獲利性進行評估以便決定是不是響應機遇以及確定該機遇所需的核心資源。ⅱ差距分析，即尋找企業(yè)現(xiàn)有核心資源和能力之間的差距，決定響應機遇的方式，并最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標。

VE建模與伙伴選擇。包括虛擬企業(yè)過程設計、虛擬企業(yè)模型設計、伙伴企業(yè)的選擇與評估、伙伴企業(yè)過程重組等。VE過程設計主要是面向機遇產品的理想設計，有待進一步優(yōu)化。VE模型設計主要是在設計完VE過程后進行。經(jīng)過優(yōu)化VE過程與機遇所需的核心資源將作為選擇合作伙伴的主要標準。所有具備機遇所需的核心資源的企業(yè)都應視為潛在的合作伙伴。同時根據(jù)合作伙伴所提供的過程，對VE模型進行企業(yè)過程重組，并進性仿真優(yōu)化與評估，以此確定一個最優(yōu)的合作伙伴和 VE構成方案。其中，敏捷性度量是檢驗過程、模型和伙伴優(yōu)劣的核心指標。

組織設計與利益/風險分配。包括項目定義、虛擬企業(yè)組織設計、利益/風險分配格局的確定。在VE模型的指導下根據(jù)VE產品過程可定義VE項目，并確定合作伙伴的團隊參與形式，建立VE組織結構。根據(jù)VE過程和VE模型，基于活動分析的方法確定伙伴企業(yè)對VE的貢獻大小來建立聯(lián)盟伙伴間利益／風險分配方案。

實施。在完成上述工作后，就可以按照VE過程、VE模型和VE組織的設計方案進行VE的實際組建工作。

其一般的建立過程見下圖：

為了實現(xiàn)敏捷制造方式，虛擬企業(yè)的生產系統(tǒng)及其過程應當做到可重構性（Reconfigurable）、可重用性（Reusable）和可擴充性（Scalable），即RRS特性。企業(yè)是不是能夠成為有RRS的特性的系統(tǒng)將取決于系統(tǒng)的設計準則。AM的主要創(chuàng)始人Dove先生根據(jù)以往的經(jīng)驗，總結了十條準則。這些準則可以促進企業(yè)適應能力的提高，并鼓勵有關人員有意識的關注這些準則的應用。

如表：敏捷化的設計準則

體系結構與組建方法。虛擬企業(yè)體系結構與組建所涉及的問題和傳統(tǒng)企業(yè)所涉及的問題完全不同，由于其參與聯(lián)盟企業(yè)的技術資源、人力資源、設備資源的分散性和聯(lián)盟關系的動態(tài)性，她的體系結構和創(chuàng)建質量對運行有重要影響，創(chuàng)建中的失誤將會導致運行中的一系列問題，甚至喪失良機，因此如何確定虛擬企業(yè)體系結構和如何組建虛擬企業(yè)就成為實施敏捷制造的關鍵問題之一。

技術集成和數(shù)據(jù)集成。在敏捷制造環(huán)境中，利用現(xiàn)代通訊技術將各種成熟的設計技術與制造技術進行集成。如：用并行設計方法將CAD、CAPP、CAM、 EDI等加以有機的集成，并將現(xiàn)有的各種加工設備的生產能力通過網(wǎng)絡加以有效的集成，從、而達到縮短生產周期、提高質量、降低成本的目的。由于參與敏捷制造的各個企業(yè)所使用的設計制造平臺不完全相同，因此信息和數(shù)據(jù)在異構平臺的企業(yè)之間的轉換技術應用就成為順利實現(xiàn)異地設計、異地制造的關鍵。

生產計劃與控制方法。由于虛擬企業(yè)具有動態(tài)性，產品的制造資源分布與多個互無行政關系的生產單元和生產系統(tǒng)，因此，虛擬企業(yè)生產管理和控制不同于傳統(tǒng)的一個企業(yè)的層級管理方式，必須考慮新的管理模式，必須對敏捷制造環(huán)境下，以項目為對象的制造資源重組機理。

面向定單的單元生產系統(tǒng)的構建及管理方法與控制方法，敏捷制造中完成產品加工任務的基本單元是單元制造系統(tǒng)。任務改變時企業(yè)如何面向任務重新組織制造資源快速形成新的生產單元，如動態(tài)單元和虛擬單元構建，如何管理和控制該子系統(tǒng)，特別是如何與整個敏捷制造系統(tǒng)生產計劃相協(xié)調，成為需要研究和解決的問題。

經(jīng)營運作。包括財務核算方法與管理，質量控制方法與管理，供應鏈管理，電子生產定單管理系統(tǒng)和電子商務系統(tǒng)的互聯(lián)。

制造合作伙伴優(yōu)化選擇。在虛擬企業(yè)中，產品是由多個企業(yè)合作生產的，每個企業(yè)都是整個生產鏈中的一環(huán)。在生產過程中，如果其中的一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，生產鏈就可能中斷，從而影響整個生產過程，合適的伙伴選擇是保證生產鏈暢通的必要條件。因此，我們首先要解決伙伴的優(yōu)化選擇問題，也就是在眾多的企業(yè)中選出最適合自己的伙伴企業(yè)，結成虛擬企業(yè)。

信息網(wǎng)絡環(huán)境的研究。敏捷制造的生產模式能不能實現(xiàn)，關鍵是建構一個通用、成本底、操作簡單的網(wǎng)絡通訊系統(tǒng)。

當以上步驟完成后，一個VE的雛形就基本形成了，實現(xiàn)AM的愿望也就不遠了。

虛擬企業(yè)具有自組織的特征：自形成、自管理、自學習。自組織中沒有獨裁的組織者，所有的組織成員都是其所屬組織的組織者，根據(jù)任務導向或某種共識，大家通過信息網(wǎng)絡自行結合在一起，并相互協(xié)調自己與組織成員之間的關系，基于對任務、愿景的理解，相應的組織過程得以順利實現(xiàn)。敏捷的公司是自組織的，企業(yè)能夠迅速組織其資源和能力。敏捷性是使顧客更加滿意的一種方法。虛擬企業(yè)的第每個部分都具有獨特的性質，每個要素都有自我優(yōu)化、自我設計、自我創(chuàng)造和自我組織的自由，但都受整個商業(yè)任務的大背景制約。20世紀90年代初期，由日本構思并發(fā)起了一項有關制造業(yè)和國際合作研究計劃——智能制造系統(tǒng)（IMS）計劃，該計劃重點研究下一代制造技術的國際聯(lián)合研究、競爭力的開發(fā)、系統(tǒng)組織和標準化等問題。IMS計劃包括六個研究項目：①加工業(yè)的清潔生產；②工程設計的全球協(xié)作；③21世紀的全球企業(yè)整合肥市；④產品快速開發(fā)；⑤整體性制造系統(tǒng)（HMS）；⑥知識系統(tǒng)化及設計制造的結構系統(tǒng)。其中第五個項目，也就是整體性制造系統(tǒng)（HMS）日立公司主持，美國、英國、瑞士、澳大利亞、比利時、意大利等國家的32個公司與大學共同進行研究。日本的前川公司常常被作為研究整體性公司的典型。1967年，匈牙利作家和哲學家凱斯特勒研究發(fā)展，在活的有機體和社會組織中，完全自給、不發(fā)生相互作用的實體是不存在的。組織中的每一個可能分辨的單位都是由更基本的單位構成的，同時又是更大的組織單位的組成部分。整體性組織的優(yōu)點在于它能夠構建非常復雜的系統(tǒng)，并使之在高效利用資源、對內部和外部的干擾保持高度強性、適應所處環(huán)境的變化方面表現(xiàn)出色。整體性管理是一種在有效作用資源基礎上管理高度復雜系統(tǒng)的方法，虛擬組織具有明顯的整體性組織特征。

關于虛擬企業(yè)的組織結構設計原則，可以借鑒杰伊·洛希（Jay W.Lorsch）的思想。洛希是權變理論的代表人物，1970年出版了《組織結構設計》一書，在該書中，他將“差異”和“綜合”兩個概念運用到組織結構的設計中。差異是指企業(yè)內部不同部門人員的不同認識和情緒，以及各部門正式組織在結構上的差別；綜合指面對外部環(huán)境壓力，企業(yè)不同部門進行的協(xié)調。洛希組織結構設計思想主要有：①按任務劃分單位。將任務類相同的單位合并，以消除“差異”，合并經(jīng)常需要協(xié)作的單位，以易于協(xié)調；②設計綜合手段；③設計好下屬單位。重點處理好各部門的任務與人員需求之間的關系，以利人員的激勵。

我們把洛希思想用在虛擬企業(yè)組織結構設計中，應遵循兩個原則。①按核心能力劃分虛擬能力團隊。核心能力是一個整體，存在知識結構和技能結構，“結構”的存在為我們尋找“差異”提供了可能。這里差異是指企業(yè)核心能力內在構造上的組成類別之間的差異。虛擬能力團隊是指沒有固定組織結構、明確任務目標和長期協(xié)作關系的類同能力的管理單位。根據(jù)任務需要，虛擬企業(yè)未來的業(yè)務方面和業(yè)務量并不具體，根據(jù)任務需要，虛擬能力團隊形成具有實際功能的小組；②根據(jù)任務組成臨時運作網(wǎng)絡和虛擬工作團隊。沒有任務時，虛擬能力團隊處于分散、游離狀態(tài)，一旦有任務時，便立即形成虛擬工作團隊，它是由各個虛擬能力團隊緊密形成的。任務完成后，虛擬工作團隊就解散，它通過運作網(wǎng)絡進行合作，形成“綜合”。這里“綜合”是指根據(jù)任務導向組織臨時工作團隊，通過合作網(wǎng)絡來實現(xiàn)。此外，洛希組織設計思想中的“設計好下屬單位”在虛擬企業(yè)組織中不存在。

信息時代管理模式的轉變，可以作為構建虛擬企業(yè)管理模式的基礎。在由工業(yè)時代向信息時代轉變過程中，管理在結構、控制、權力、交流等方面也將發(fā)生巨大的變化。

（一）從例行程序到復雜性的轉變

真正對企業(yè)利益造成損失的不是過程中的工作，而是過程中的決策。許多良好的構思常常被擱置起來，束之高閣或不屑一顧，當認真考慮這些構思時，為時已晚，同時還常常被市場機會陷阱所困惑。正是這些隨意做出的決策耗費了企業(yè)的力量、靈感與智慧，其原因就在于技術變革在信息時代已司空見慣，決策往往需要在事實不清楚、相關信息缺乏的時候做出。

（二）從順序向并行的轉變

序列化的生產過程使得人們及各工序相互割裂開來，每一職能部門都有其特定任務，而對其他職能部門運轉缺乏正確認識。當通過并行方式平行工作時，一種新的推動力就可產生。這不僅意味著各職能部門同時運轉，更重要的是進行協(xié)作。傳統(tǒng)的組織有一套復雜的操作程序來決定報告渠道、權力層次、部門特權、工作界定和操作。在該結構中，決策來自組織的頂層，而行為在底層，中層管理人員根據(jù)高層的意見，指導、監(jiān)督、控制下層人員。這咱嚴格的等級制度使工作通過順序的傳遞給下一個部門。新技術的發(fā)展使得企業(yè)更容易并行工作，通過將來自不同職能 部門和公司的人員組建成多任務組成處理復雜的市場問題。虛擬企業(yè)的運行過程建立在市場上多方主體的參與上，通過專長性資源及信息的共享，延伸了各方的能力及戰(zhàn)略意圖。合作化否定內部化，使虛擬企業(yè)資源調解能力增強，參與各方?jīng)]有行政隸屬關系，彼此相互獨立，自律與協(xié)商成為運行中的基本規(guī)則。

（三）從命令和控制到集中和協(xié)調的轉變

嚴格的等級制具有一種命令——控制結構，其指令來自高層。只有高層人員才具備學識和智慧，下層人員必須在有關高層人員許可下才能從事創(chuàng)造性活動。組織中人的重要程度依賴于他所在的進位，通過接受直接匯報的數(shù)量、批準預算的權限、是否接近權力中心而體現(xiàn)出來。我們常?？吹竭@樣的情形，高層人員只擅長發(fā)號施令，從來不試圖提出具有創(chuàng)新思想的建議迪主要是由于經(jīng)常愿意提問題的人往往被認為是無智慧的人，與自己所在的高層位置是不相稱的。虛擬企業(yè)以任務為導向，在自組織的虛擬工作團隊中，任務的頻繁變換，知識的專用性程度非常高，必須根據(jù)具體項目將領導的職能決策權轉移給不同的人。信息時代中，環(huán)境的變化、知識更新速度不斷加快，任何人都不可能具備長期擔任領導所應具備的完全有效的知識，固定領導制無法保證組織的適應性。

（四）從職位權威到知識權威的轉變

在嚴格的等級制中，職位與權威已被公式化：職位越高，權力越大。職位高的領導，不需要傾聽下屬意見，只需要監(jiān)視和控制下屬。上級給下級交代工作時，都有詳細的說明與解釋，下級只需接受游戲規(guī)則，并不需要創(chuàng)造性。而信息時代要求企業(yè)利用跨職能部門、超越企業(yè)界限的知識資源取得市場戰(zhàn)略的成功，嚴格的等級制必然會被以任務為中心的團隊所代替。在虛擬企業(yè)中，個人的知識變得更重要，也更容易獲得，而缺乏知識的人，即使有很高職位也無法隱藏在職位后面。通過信息網(wǎng)絡，人們很快知道誰擁有知識，誰能夠分享知識，擁有知識的人必將成為虛擬企業(yè)中的核心人物。職位權威建立在根據(jù)職位安排來確定分配方案基礎之上，即使知識最少的人也有合理的成功機會。一方面對職員的受教育程度要求很高，另一方面又不可能充分利用其才能；即使上級人員實際上什么都不知道；但往往卻被認為什么都知道，不同級別之間的人無法進行良好的溝通與學習。而虛擬企業(yè)是建立在知識權威基礎上的，管理者必須真誠地對待他人，發(fā)現(xiàn)他人真正知道什么，掌握下屬的能力、需求、經(jīng)驗。知識不僅僅體現(xiàn)在知道某事這個表面層次上，知識具有多種表現(xiàn)形式：①知道如何做（Know-how），即完成任務的方法；②知道找誰（Know-who）,即應從何處找到關鍵資料；③知道干什么（Know-what）,即具有鑒別基于知識基礎上的主要模式的能力；④知道為什么（Know-why）,即能夠理解事件背景和企業(yè)意圖；⑤知道在何處（Know-where）,即知道事件可能和應該在何處發(fā)生；⑥知道在何時（Know-when）,即具有英聯(lián)邦感、選擇電動機的能力和現(xiàn)實主義的態(tài)度。

（五）從不信任和服從到信任和誠實的轉變

不信任似乎已根植于嚴格的等級制中，結構的分散性導致了職能部門之間的相互不信任，部門之間相互抱怨已習以為常。企業(yè)再造理論的運用極大地提高了生產力，使企業(yè)運行效率發(fā)生了根本性變化，打破了企業(yè)內部部門間的獨立界限，在部門合作的界面上取得了很大的進展，但企業(yè)之間的合作總是并沒解決。信息時代，需要企業(yè)間的真誠合作，虛擬企業(yè)是一種隨時的、隨機的組織，其合作的價值來源于重復與浪費的減少、借助彼此的核心能力、創(chuàng)造新機會三個方面，而合作的價值基礎是信任與誠實。

虛擬企業(yè)的優(yōu)點有：

(1)表現(xiàn)出高度的適應性和靈活性；

(2)能夠更迅速地開拓和進人新的市場；

(3)可以節(jié)省設立組織機構和協(xié)調機構的費用以及管理費用。

虛擬企業(yè)的主要缺點有：

(1)難以形成和實施企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略；

(2)難以形成企業(yè)總的價值觀和進行企業(yè)文化建設；

(3)存在著企業(yè)核心技術擴散或虛擬企業(yè)成員單方面獲取和利用其他合作伙伴的核心技術。而設法保護自己的核心技術的風險。

四川省泰禾機械有限公司的虛擬經(jīng)營^[2]

一、公司經(jīng)營的背景

四川省泰禾機械有限公司是一個新組建的、注冊資本僅150萬元的小型企業(yè)。成立之初，公司面臨選用何種經(jīng)營模式的首要問題。一個企業(yè)要想取得成功，就必須擁有具備很強競爭力的產品，而要做到這一點，就要求企業(yè)具備快速的研制開發(fā)能力、高水平的生產設備和生產流程管理能力、嚴格的質量控制和保證能力、廣泛完善的網(wǎng)絡及優(yōu)良的品牌等。

這些是一個成功企業(yè)必不可少的，但都需要巨額的資金投入，對于一個資金有限的中小企業(yè)來說，是不切合實際的。同時，與上述成功企業(yè)必備的各種能力相匹配的組織機構的設置，會增大企業(yè)的成本，延緩信息傳遞的速度，甚至造成信息失真，使企業(yè)對市場信息的反應遲鈍，難以應付日益激烈的市場競爭。

公司決策者意識到要取得成功就要勇于創(chuàng)新，于是決定突破一切靠自己的傳統(tǒng)束縛，拋棄“大而全”、“小而全”的傳統(tǒng)企業(yè)組織模式，采用國外企業(yè)早已普遍使用的虛擬經(jīng)營模式。在解決了采用何種經(jīng)營模式的問題后，公司決策者面臨的下一個難題是選用哪種虛擬經(jīng)營模式，這就要根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢分析來進行具體選擇。

二、虛擬經(jīng)營方式的選擇

泰禾機械有限公司的優(yōu)勢在于擁有一批專業(yè)的技術和經(jīng)營管理人才。公司中擁有大學本科學歷的員工占2／3以上，其中高級工程師6名，工程師12名，并且都曾在國有大中型企業(yè)中長期從事產品開發(fā)、生產和技術管理、營銷管理等工作，有較為豐富的實踐經(jīng)驗。

在企業(yè)的組建過程中，這批人已經(jīng)表現(xiàn)出較強的營銷和產品開發(fā)能力。他們通過市場調研發(fā)現(xiàn)，電氣化鐵路接觸網(wǎng)零配件市場存在著巨大潛力，但其生產過程中原材料及鑄造工藝質量難以控制，給鐵路運輸造成極大威脅。而解決這個問題的辦法只有采用新材料、新工藝，提高其各項性能指標。

由此，泰禾機械有限公司決定抓住時機，采用新材料、新工藝、新技術開發(fā)新型接觸網(wǎng)零件。最初，公司首先與綿陽供電局合作，達成了更新?lián)Q代產品協(xié)議，并于一年后開發(fā)出符合鐵道部要求的新產品。

但是，要抓住這個市場機會，光把新產品試制出來是不夠的，還必須進行批量生產才能滿足鐵道部的需求。而要批量生產新產品不但需要大量投資，還需要至少兩年時間興建廠房。公司董事會經(jīng)過分析，認為受資源約束和預算約束的限制，自己的優(yōu)勢在于產品的開發(fā)和營銷，而生產功能是劣勢，公司應保持優(yōu)勢，把劣勢虛擬化，選擇虛擬生產方式。

在確定了虛擬生產方式后，泰禾機械有限公司根據(jù)產品生產工藝和技術要求以及對擬合作企業(yè)生產能力、交貨能力、質量保證能力、產品信譽及質量體系狀況的調查評價，選擇了成都鍛造廠、成都標準件四廠等作為合作伙伴，進行新產品的批量生產。

三、經(jīng)營成功的措施

(一)強化產品質量、成本、交貨期控制

虛擬生產把企業(yè)的生產功能虛擬化了，不在其直接控制中。為了保證按期、按質、低成本生產出產品，公司必須對產品質量、成本、交貨期進行控制。對產品的控制，主要是通過采用ISO9002系列標準進行全過程控制，并加強對合作企業(yè)的考核，同時嚴格對產品入庫、出庫的把關。對成本的控制主要是通過控制各合作企業(yè)的生產成本來實現(xiàn)。對交貨期的控制，則通過對生產過程加強計劃管理來實現(xiàn)。

(二)控制關鍵性資源虛

擬企業(yè)必須懂得控制關鍵資源，否則必會受制于人。從生產角度來說，泰禾機械有限公司的關鍵資源有兩種：一是技術；二是關鍵原材料。通過對關鍵技術采取控制與保密措施以及對關鍵原材料品質和特殊原材料的控制，泰禾機械有限公司成功地控制了關鍵資源。

(三)處理好與合作企業(yè)的關系

進入虛擬生產的各企業(yè)實際上是以項目為目的的一個團隊，精誠合作是參與方共同的責任與義務。由于有共同一致的經(jīng)濟利益，各企業(yè)存在著合作的基礎，但畢竟是獨立企業(yè)之間的合作，有著各自的局部利益，企業(yè)間難免存在不利于合作的摩擦碰撞。

因此，消除摩擦，促進企業(yè)間充分的溝通與相互尊重成為虛擬企業(yè)存在的基礎。要做到這一點，就必須使各成員企業(yè)充分認識到分工協(xié)作、組織專業(yè)化生產能給自己帶來好處，樹立起團隊意識，同時注意合作企業(yè)的意愿和要求，照顧好各方的利益。

泰禾機械有限公司的虛擬經(jīng)營模式，不僅大大節(jié)約了投資，從而可以把有限的資金投入到開發(fā)市場、建立銷售網(wǎng)、研制新產品中去，而且保持了產品生產所需的流動資金，能夠及時支付產品的加工費用，提高了公司的信譽，使得公司的資金周轉速度大大加快，獲得了顯著的經(jīng)濟效益。泰禾機械有限公司在1998年人均產值達到26．7萬元，而鐵道部同行業(yè)的廠家人均產值是4萬元左右，泰禾超出了將近6倍。