所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)，來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額，以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。

在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成，以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。

薪酬管理，對幾乎任何一個(gè)組織來說都是一個(gè)比較棘手的問題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)，一般要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。

薪酬管理，比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面。

㈠敏感性

薪酬管理，是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜?a title="公司" href="/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8">公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；

另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會(huì)很敏感。

㈡特權(quán)性

薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項(xiàng)目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為，員工參與薪酬管理會(huì)使公司管理增加困難和矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

㈢特殊性

由于敏感性和特權(quán)性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì)很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等。所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

㈠補(bǔ)償性原則，要求補(bǔ)償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費(fèi)用，和補(bǔ)償員工為獲得工作能力，以及身體發(fā)育所先行付出的費(fèi)用。

㈡公平性原則，要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平。

㈢透明性原則，要求薪酬方案公開。

㈣激勵(lì)性原則，要求薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。

㈤競爭性原則，要求薪酬有利于吸引和留住人才。

㈥經(jīng)濟(jì)性原則，要求比較投入與產(chǎn)出效益。

㈦合法性原則，要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。

㈧方便性原則，要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡明、計(jì)算方法簡單和管理手續(xù)簡便。

㈠薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要；

㈡薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平，以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；

㈢薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理；

㈣薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶；

㈤薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。

㈠基本薪資

是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。某些薪酬制度，把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數(shù)。

對基本工資的調(diào)整，可能是基于以下事實(shí)：

⑴通脹。整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；

⑵同業(yè)。其他雇員對同類工作的薪酬有所改變；

⑶經(jīng)驗(yàn)。雇員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；

⑷成績。員工個(gè)人業(yè)績、技能有所提高。

㈡績效工資

是對過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業(yè)績的變化而調(diào)整。調(diào)查資料表明，美國90%的公司采用了績效工資。我國的廣大企業(yè)在2000年前后開始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業(yè)單位在2006年的工資改革中也都設(shè)置了績效工資單元。

㈢激勵(lì)工資

激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵(lì)工資看成是可變工資，包括短期激勵(lì)工資和長期激勵(lì)工資。短期激勵(lì)工資，通常采取非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)。例如：在普拉克思航空公司的化學(xué)與塑料分部，每個(gè)季度如果達(dá)到或者超過了8%的資本回報(bào)率目標(biāo)，就可以得到一天的工資；回報(bào)率達(dá)到9.6%，在這個(gè)季度工作了的每個(gè)員工可得到等于兩天工資的獎(jiǎng)金；如果達(dá)到20%的資本回報(bào)率，任何員工都可以得到等于8.5天的工資獎(jiǎng)金。而長期激勵(lì)工資，則把重點(diǎn)放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì)把精力主要放在投資回報(bào)、市場占有率、資產(chǎn)凈收益等組織的長期目標(biāo)上。

雖然激勵(lì)工資和績效工資對雇員的業(yè)績都有影響，但兩者有三點(diǎn)不同：一是激勵(lì)工資以支付工資的方式影響員工將來的行為，而績效工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可，即時(shí)間不同；二是激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前已確定，與此相反，績效工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉；三是激勵(lì)工資是一次性支出，對勞動(dòng)力成本沒有永久的影響，業(yè)績下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降，績效工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加。

㈣福利和服務(wù)

包括休假（假期）、服務(wù)（醫(yī)藥咨詢、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金），福利越來越成為薪酬的一種重要形式。

構(gòu)成總薪酬的除了以上四種形式之外，非貨幣的收益也影響人們的行為。包括：贊揚(yáng)與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。其他相關(guān)的形式可能包括：成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論。全國經(jīng)濟(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試人力資源管理專業(yè)知識用書，將薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，據(jù)此，我們可以將薪酬結(jié)構(gòu)做一細(xì)分，如表所示

薪酬管理，是人力資源管理作業(yè)活動(dòng)的重要組成部分，其作用不僅體現(xiàn)在人力資源管理內(nèi)部，對于整體組織管理也具有重要意義，尤其體現(xiàn)在薪酬水平上。

㈠薪酬管理對整體組織管理的作用

⑴薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)

薪酬是勞動(dòng)者提供勞動(dòng)的回報(bào)，是對勞動(dòng)者各種勞動(dòng)消耗的補(bǔ)償，因此薪酬水平既是對勞動(dòng)者勞動(dòng)力價(jià)值的肯定，也直接影響著勞動(dòng)者的生活水平。所謂以人為本的管理思想，就是要尊重人力資本所有者的需要，解除其后顧之憂。很難想象一個(gè)組織提倡以人為本，其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質(zhì)生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證其員工基本生活，更要適應(yīng)社會(huì)和個(gè)人的全方位發(fā)展，提供更全面的生活保障，建立起適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的薪制度。

⑵薪酬戰(zhàn)略是組織的基本戰(zhàn)略之一

一個(gè)組織有許多子戰(zhàn)略，例如市場戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，其中的薪酬戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略的最重要組成部分，因而也是一個(gè)組織的基本戰(zhàn)略之一。一個(gè)優(yōu)秀的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)對組織起到四個(gè)作用：

①吸引優(yōu)秀的人才加盟；

②保留核心骨干員工；

③突出組織的重點(diǎn)業(yè)務(wù)與重點(diǎn)崗位；

④保證組織總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

⑶薪酬管理影響著組織的贏利能力

薪酬對于勞動(dòng)者來說是報(bào)酬，對于組織來講也意味著成本。雖然現(xiàn)代的人力資源管理理念不能簡單地以成本角度來看待薪酬，但保持先進(jìn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效地控制人工成本，發(fā)揮既定薪酬的最大作用，對于增加組織利潤，增強(qiáng)組織贏利能力進(jìn)而提高競爭力無疑作用是直接的。

㈡薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)系

由于現(xiàn)代人力資源管理的整體性特征，薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節(jié)同樣具有密切的聯(lián)系，董克用和葉向峰認(rèn)為主要關(guān)系如下：

⑴薪酬管理與工作分析的關(guān)系。

工作分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，尤其對于崗位工資制來說，更是建立內(nèi)部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的崗位說明書是進(jìn)行工作評價(jià)確定薪酬等級的依據(jù)，工作評價(jià)信息大都來自崗位說明書的內(nèi)容。即使在新的技能工資體系中，工作分析仍然具有重要的意義，因?yàn)樵u價(jià)員工所具備的技能，仍然要以他們從事的工作為基礎(chǔ)來進(jìn)行。

⑵薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系。

薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系主要體現(xiàn)在人力資源供需平衡方面，薪酬政策的變動(dòng)是改變內(nèi)部人力資源供給的重要手段，例如提高加班工資的額度，可以促使員工增加加班時(shí)間，從而增加人力資源供給量，當(dāng)然這需要對正常工作時(shí)間的工作嚴(yán)格加以控制。

⑶薪酬管理與招聘錄用的關(guān)系。

薪酬管理對招聘錄用工作有著重要的影響，薪酬是員工選擇工作時(shí)考慮的重要因素之一，較高的薪酬水平有利于吸引大量應(yīng)聘者，從而提高招聘的效果。此外，招聘錄用也會(huì)對薪酬管理產(chǎn)生影響，錄用人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)是決定組織薪酬總額增加的主要因素。

⑷薪酬管理與績效管理的關(guān)系。

薪酬管理和績效管理之間是一種互動(dòng)的關(guān)系。一方面，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵(lì)薪酬的實(shí)施需要對員工的績效做出準(zhǔn)確的評價(jià)；另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時(shí)地給予不同的激勵(lì)薪酬，也有助于增強(qiáng)激勵(lì)的效果，確?？冃Ч芾淼募s束性。

⑸薪酬管理與員工關(guān)系管理的關(guān)系。

在組織的勞動(dòng)關(guān)系中，薪酬是最主要的問題之一，勞動(dòng)爭議也往往是由薪酬問題引起的，因此，有效的薪酬管理能夠減少勞動(dòng)糾紛，建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的組織文化，維護(hù)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。

㈠吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工；

㈡鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力；

㈢鼓勵(lì)員工高效率地工作。

㈠高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用

從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價(jià)以及績效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結(jié)果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時(shí)也是一種過程。進(jìn)而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會(huì)反過來對進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造過程的人的來源以及價(jià)值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。

目前，我國相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦；只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵(lì)因素。即高的薪酬水平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動(dòng)力市場上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。

㈡薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達(dá)五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成，看上去甚是復(fù)雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)是一種機(jī)械式的設(shè)計(jì)思路，認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等，都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上，很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因?yàn)榧热荒銌为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過多還會(huì)造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個(gè)人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。

從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來看，對于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來說，以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價(jià)方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過分析和評價(jià)之后確定的崗位。比如說，很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大，你可以說他們是在同一個(gè)行政級別上，卻不能說他們屬于同一個(gè)等級的崗位。對一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險(xiǎn)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評價(jià)的結(jié)果表明，不同的部門經(jīng)理職位通常可以被劃分為三到四個(gè)不同的崗位等級。

對企業(yè)來說，對技術(shù)類人員實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價(jià)以及再評價(jià)的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴國家的職稱評定系統(tǒng)來界定技術(shù)類人員技能等級的做法，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評價(jià)和重新評價(jià)，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。

㈢薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果較差

在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對于員工的激勵(lì)主要取決于兩大主要工具，一個(gè)工具是績效加薪，另外一個(gè)工具是獎(jiǎng)金的發(fā)放。所謂績效加薪，就是在員工現(xiàn)有基本薪酬的基礎(chǔ)上，參考市場薪酬水平，同時(shí)主要根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果（有時(shí)還要考慮員工所在部門的業(yè)績以及整個(gè)公司的業(yè)績）來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎(jiǎng)金也是一個(gè)主要與員工個(gè)人的績效相關(guān)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但是兩者之間存在一個(gè)具有較大差異的特征：績效加薪會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高，而獎(jiǎng)金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎(jiǎng)金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點(diǎn)，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導(dǎo)致企業(yè)在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構(gòu)成較大壓力的地步。而與此同時(shí)，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當(dāng)然的既得權(quán)利，而不是一種激勵(lì)性的力量。因此，企業(yè)可以在績效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎(jiǎng)金，而在績效不佳時(shí)適當(dāng)控制獎(jiǎng)金的發(fā)放，從而適當(dāng)控制成本。

當(dāng)前，在我國許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距，但實(shí)際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績。

員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵(lì)效果越明顯，員工就會(huì)更好的工作，于是就會(huì)得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán)；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會(huì)陷入負(fù)向循環(huán)，長此以往，會(huì)造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會(huì)平均比較和公正度。

社會(huì)平均比較是指員工會(huì)將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會(huì)提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會(huì)降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價(jià)值進(jìn)行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上，人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒有對公平度的認(rèn)同，員工也會(huì)很難認(rèn)同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。

提高薪酬管理的滿意度可以從與社會(huì)平均水平比較和提高公平度兩個(gè)方面進(jìn)行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個(gè)問題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時(shí)，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個(gè)問題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結(jié)果上。

比如，在制定薪酬制度時(shí)，我們可以讓員工參與進(jìn)來。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔(dān)心，員工參與薪酬制度的制定會(huì)極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個(gè)問題在現(xiàn)實(shí)中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實(shí)際上，員工不會(huì)因?yàn)樽陨淼睦娑鴮?dǎo)致不負(fù)責(zé)任的決策。

員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會(huì)發(fā)現(xiàn)并解決問題；如果員工不參與，當(dāng)政策執(zhí)行時(shí)，同樣會(huì)暴露出問題，但這時(shí)往往已喪失了解決問題的時(shí)機(jī)。

另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任?？傊?，溝通、參與與信任會(huì)顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。

案例一:IBM的薪酬管理

如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的效果，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高績效文化。

每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但絕不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。

案例二:薪酬管理在河南理工大學(xué)圖書館應(yīng)用分析^[2]

薪酬是指員工從事組織所需要的勞動(dòng)而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是組織支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。它作為激勵(lì)手段，在人力資源管理中具有十分重要的作用。高校圖書館是學(xué)校的文獻(xiàn)信息中心，它支撐著學(xué)校的人才培養(yǎng)、教學(xué)和科研工作，是學(xué)校的重要組成部分。

長期以來，高校圖書館由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和教育體制的影響，在薪酬管理上相對滯后，缺乏科學(xué)、合理的分配體系。這種狀況嚴(yán)重制約了高校圖書館自身的發(fā)展，因而，高校圖書館要想可持續(xù)發(fā)展，必須對其薪酬管理進(jìn)行改革。

一、傳統(tǒng)高校圖書館分配制度中存在的問題

1.傳統(tǒng)的分配制度缺乏激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是以人本理論為基礎(chǔ)、以人為中心的管理活動(dòng)，它追求管理活動(dòng)的人性化。激勵(lì)機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ)、以人為中心的人力資源管理理論。激勵(lì)的基本任務(wù)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高組織的工作效率。薪酬的激勵(lì)包括當(dāng)期激勵(lì)和長期激勵(lì)。當(dāng)期激勵(lì)是指在職工獲得一定的業(yè)績時(shí)，組織及時(shí)地給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)；長期激勵(lì)是指組織為職工提供一個(gè)心理預(yù)期，使職工對自己未來的薪酬水平有一定的了解，能夠激發(fā)職工工作的積極性。

然而，長期以來高校圖書館一直沿用事業(yè)單位薪酬管理模式，在收入分配上以職工職稱作為薪酬定級的依據(jù)，不論工作人員的學(xué)歷、水平、貢獻(xiàn)以及工作表現(xiàn)如何，一律平均分配；在用人制度上“論資排輩”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，工作人員普遍缺乏競爭意識，在這種工作環(huán)境下，部分有進(jìn)取心的工作人員也漸漸失去了工作的積極性，致使圖書館人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。現(xiàn)行的圖書館薪酬制度在客觀上限制了員工個(gè)人能力的發(fā)揮，從而影響了圖書館事業(yè)發(fā)展。

2.傳統(tǒng)的分配制度缺乏考核機(jī)制

考核是實(shí)施有效激勵(lì)的關(guān)鍵，它能幫助管理者進(jìn)行人事決策，有助于提拔優(yōu)秀員工、鞭策后進(jìn)員工、培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)不稱職人員、懲罰違紀(jì)分子，還為工作出色者增加工資提供依據(jù)?？冃Э己瞬粌H是發(fā)現(xiàn)員工能力、知識差距的重要方法，實(shí)施員工培訓(xùn)制度的有力依據(jù)，還是發(fā)現(xiàn)和選拔人才的有效措施。

高校圖書館的考核是依據(jù)崗位職責(zé)的要求對職工的政治思想素質(zhì)、知識基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)能力、實(shí)際貢獻(xiàn)的全面評估與考查?？己私Y(jié)果應(yīng)作為職工聘任、調(diào)配、職務(wù)升降、獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)等的重要依據(jù)。

但長期以來，高校圖書館的考核工作一直是有名無實(shí)、流于形式，因?yàn)閳D書館的領(lǐng)導(dǎo)和職工總是認(rèn)為圖書館工作難以量化，從而忽視了對考核工作的實(shí)施，使年度評優(yōu)、評先進(jìn)工作由于沒有定性和定量的考核標(biāo)準(zhǔn)而變得無據(jù)可依。這種做法不但不利于公平競爭，而且也不利于職工的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

二、高校圖書館實(shí)行薪酬管理的必要性

1.實(shí)行薪酬管理是吸引人才、留住人才的有效途徑

不論企業(yè)還是事業(yè)單位，要發(fā)展就需要具有不同技能與知識的員工。對組織而言，在吸引和保留這些擁有特定技能與知識的員工的問題上，薪酬起到十分重要的作用。

員工對薪酬公平性的評價(jià)直接影響著工作行為，因此合理的薪酬有利于提高員工的滿意度和工作績效。以往，高校圖書館職工的工資按工齡遞增，即高工齡高工資，并且職位部門不分主次，實(shí)行等級同酬，既沒有依據(jù)其相對價(jià)值來定薪，又沒有把工作績效和收入分配有機(jī)地結(jié)合起來，這種分配制度影響了職工工作的積極性。高校圖書館實(shí)行薪酬管理，可以把職工的勞動(dòng)所得與勞動(dòng)付出相結(jié)合，提高職工的公平感，可以使現(xiàn)有的職工安心本職工作，也可以吸引不同專業(yè)的高層次人才加入到高校圖書館隊(duì)伍中來。

2.實(shí)行薪酬管理能促進(jìn)人力資源的合理配置

資源的合理配置問題被認(rèn)為是一切經(jīng)濟(jì)制度的一個(gè)基本問題。組織的資源大體上可分為物質(zhì)資源、財(cái)力資源、人力資源和信息資源四類。在這四類資源中，人力資源的配置與使用至關(guān)重要。薪酬具有調(diào)節(jié)人力資源的作用，它能使組織中的勞動(dòng)力得到合理的配置。

首先，由于人們通常愿意到工資高、工作環(huán)境好的組織去工作，因此薪酬能夠在勞動(dòng)力市場中影響勞動(dòng)力供求關(guān)系并引導(dǎo)勞動(dòng)力資源配置的流動(dòng)方向；其次，由于生產(chǎn)技術(shù)的提高和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，對員工的知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)提出了更高的要求，組織通過對薪酬水平的調(diào)整來引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)組織亟需的知識和技能，以此來實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。

由于高校圖書館職工完成崗位工作所需要的專業(yè)知識、腦力、體力、職責(zé)等各不相同，崗位之間的薪酬就應(yīng)該有所不同，這樣不但有利于崗位競爭，而且能促進(jìn)職工學(xué)習(xí)更多的知識和技能，從而提高圖書館職工的整體素質(zhì)。

3.薪酬管理是職工“自我價(jià)值”實(shí)現(xiàn)與否的判斷依據(jù)

薪酬不僅僅是自己勞動(dòng)所得，在一定程度上代表著職工自身的價(jià)值及圖書館管理者對職工工作的認(rèn)同，也代表著職工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)較低層次的物質(zhì)需求得到滿足后，人們開始追求更高境界的精神需求，包括社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

人都有一種“自我實(shí)現(xiàn)”的內(nèi)在需求，這種需求應(yīng)該在某種程度上受到社會(huì)的認(rèn)可和肯定，人們“自我實(shí)現(xiàn)”的需求不僅體現(xiàn)在權(quán)利、地位上，也體現(xiàn)在薪酬水平上。也可以說，薪酬是人們“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”與否的判斷依據(jù)。

三、薪酬管理在河南理工大學(xué)圖書館的應(yīng)用研究

1.薪酬體系建立的過程

薪酬體系是一個(gè)PDCA（Plan-計(jì)劃；Do-執(zhí)行，實(shí)施；Check-檢查；Action-處置實(shí)施改善對策）的循環(huán)體系，涉及到工作分析、職位評估等許多方面，薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是使組織薪酬制度體現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力”。設(shè)計(jì)合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度一般需經(jīng)歷以下6個(gè)步驟（見下圖）：

(1)職位分析

職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。一個(gè)職位的產(chǎn)生定有其必要性。這個(gè)職位也就是組織中人與事結(jié)合的一個(gè)平臺，這個(gè)職位對員工的最基本的要求由這個(gè)平臺上的流程及組織對這個(gè)平臺的要求來決定。不管誰來做，都最起碼要達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，換句話說，只有達(dá)到這個(gè)職位的要求，才能登上這個(gè)平臺。河南理工大學(xué)圖書館結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)，在對本館各個(gè)崗位進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上明確了各職務(wù)和崗位的關(guān)系，然后編寫職位說明書，確定崗位職責(zé)。

(2)職位評價(jià)

職位評價(jià)也稱工作評價(jià)，就是根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對價(jià)值差異。

它是薪酬級別設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。高校圖書館的職位評價(jià)重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。通過比較館內(nèi)各個(gè)職位的相對重要性得出職位等級序列，然后根據(jù)職位等級序列確定職工的薪酬水平。

(3)薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。一個(gè)組織在確定自己的薪酬水平之前要進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)查的對象最好是與自己有競爭關(guān)系的組織或同行業(yè)的類似企業(yè)。河南理工大學(xué)圖書館在制定職工薪酬制度時(shí)，調(diào)查了其他兄弟院校圖書館職工的薪酬水平、公共圖書館職工的薪酬水平和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的市場價(jià)格。

(4)薪酬定位

高校圖書館在分析本校其他部門職工薪酬水平、公共圖書館職工的薪酬水平和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)自身狀況制定職工的薪酬水平。一般說來，高校圖書館的薪酬水平應(yīng)與公共圖書館的薪酬水平相當(dāng)或高于市場上的勞動(dòng)力價(jià)格，這樣才具有競爭力。

(5)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

高校圖書館薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)往往要綜合考慮3個(gè)方面的因素：一是職位等級；二是個(gè)人的技能和資歷；三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的分別是職位工資、技能工資和績效工資，也有些圖書館將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

(6)薪酬體系的實(shí)施和修正

在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，規(guī)范化的組織都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。組織的人力資源管理部門、宣傳部門應(yīng)及時(shí)向員工介紹薪酬制定的依據(jù)，以贏得廣大員工的理解和支持。

2.河南理工大學(xué)圖書館的薪酬體系構(gòu)建原則

河南理工大學(xué)圖書館在建立薪酬體系時(shí)，充分體現(xiàn)了公平性原則、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則及薪酬與績效掛鉤的原則。

(1)公平性原則

薪酬設(shè)計(jì)的公平性原則不是傳統(tǒng)分配上的平均主義，必須綜合考慮教職工的工作投入與成果產(chǎn)出及對本館的貢獻(xiàn)。公平性有外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性3個(gè)層次。外部公平性主要體現(xiàn)在與同行業(yè)或當(dāng)?shù)仄渌袠I(yè)的平均薪酬水平的比較上，一般來說高校教職工的整體薪酬水平應(yīng)略高于其他行業(yè)的平均薪酬水平；內(nèi)部公平性即同一圖書館內(nèi)部不同工作之間薪酬的公平性，這與對圖書館的貢獻(xiàn)成正比；個(gè)人公平性是指圖書館內(nèi)同類工作之間薪酬的公平性，個(gè)人的勞動(dòng)付出與所得薪酬之間的公平性以及個(gè)人原來、目前和未來期望薪酬之間的公平性。

(2)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則

河南理工大學(xué)圖書館建立薪酬體系時(shí)堅(jiān)持以物質(zhì)激勵(lì)為核心。因?yàn)橐M(jìn)和穩(wěn)定優(yōu)秀人才已經(jīng)成為高校圖書館競爭和人力資源開發(fā)的首要問題。高校圖書館職工的需求是多種多樣的，不同年齡層、不同經(jīng)歷背景的館員有著不同的需求側(cè)重，但是有一點(diǎn)是相同的，即最基本的物質(zhì)需求。

中國古代有“衣食足而知榮辱，倉糜實(shí)而知禮節(jié)”的說法，可見物質(zhì)激勵(lì)在薪酬管理中的重要作用。

人們的物質(zhì)需求與精神需求往往是交織在一起的。河南理工大學(xué)圖書館的精神激勵(lì)主要是指提供給職工的不能量化的貨幣形式之外的各種激勵(lì)措施，包括為館員提供良好的工作生活環(huán)境與具有吸引力的校園人文環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有吸引力的工作任務(wù)，賦予他們工作的成就感、榮譽(yù)感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位，給予他們彈性工作時(shí)間及學(xué)校對人才個(gè)人的表彰，等等。

(3)薪酬與績效掛鉤原則

要使薪酬的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來，績效考核與薪酬掛鉤是普遍行之有效的方法。考核可以使圖書館職工從結(jié)果中找到自身存在的問題和明確進(jìn)一步的發(fā)展方向。河南理工大學(xué)圖書館充分發(fā)揮考核的作用，把考核結(jié)果與職工的薪酬掛鉤，做到優(yōu)勞優(yōu)酬，真正使職工感受到“一份耕耘一份收獲”的公平感，從而從根本上激發(fā)了職工的工作熱情和提高了職工的工作質(zhì)量。

3.河南理工大學(xué)圖書館職工的薪酬體系

目前，我國高校圖書館實(shí)行的分配制度是基本工資和校內(nèi)津貼并存的薪酬結(jié)構(gòu)。河南理工大學(xué)圖書館職工的校內(nèi)津貼包括崗位津貼、業(yè)績津貼和福利3個(gè)部分。

(1)基本工資

高校圖書館職工的基本工資分為國家工資和地方補(bǔ)貼兩部分。國家工資實(shí)行的是1993年工資改革以后確立的全國高校統(tǒng)一的職務(wù)等級工資制；地方補(bǔ)貼部分包括省職務(wù)崗位津貼和綜合補(bǔ)貼兩項(xiàng)。綜合補(bǔ)貼是對1993年工資改革以前地方政府發(fā)放的各項(xiàng)補(bǔ)貼的整合，只要是在編教工均按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平均發(fā)放。國家工資和地方補(bǔ)貼原封不動(dòng)地實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資制度。

(2)校內(nèi)津貼

崗位津貼。

高校的崗位津貼是學(xué)校根據(jù)自身的支付能力支付給職工的報(bào)酬之一?？梢哉f崗位津貼也是激勵(lì)館員的一種方法和手段，是市場經(jīng)濟(jì)體制下的薪酬管理模式。

這種制度有利于真實(shí)、客觀地反映館員的工作能力和工作積極性。河南理工大學(xué)圖書館制定了傾斜于有突出貢獻(xiàn)的館員和關(guān)鍵技術(shù)崗位的館員的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)（見下表）。在制定崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)時(shí)注意強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵技術(shù)崗位與一般崗位的區(qū)別，并將不同崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)拉開，以求做到留住人才，進(jìn)而吸引人才。

河南理工大學(xué)圖書館職工崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績津貼 　　

業(yè)績津貼=崗位職責(zé)外業(yè)績點(diǎn)×業(yè)績點(diǎn)單價(jià)，河南理工大學(xué)圖書館職工的業(yè)績點(diǎn)單價(jià)為80元/個(gè)。 　　

職工的業(yè)績點(diǎn)包括文檢課的教學(xué)工作量、申報(bào)課題和發(fā)表學(xué)術(shù)論文等。 

福利 　　

福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充。為職工提供某種服務(wù)、便利和保障等方式傳遞了圖書館對職工的關(guān)懷，有利于增強(qiáng)圖書館的凝聚力。河南理工大學(xué)圖書館職工的福利主要包括為職工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、學(xué)術(shù)休假、職務(wù)晉升、給予工作獎(jiǎng)勵(lì)以及改善其工作環(huán)境等。這些福利項(xiàng)目激發(fā)了職工的工作積極性和愛崗敬業(yè)的精神。 　　

高校圖書館薪酬管理制度的建立是一個(gè)系統(tǒng)工程，牽涉到方方面面，并且沒有現(xiàn)成的模式可資借鑒，但筆者相信隨著時(shí)間的推移和圖書館界同仁的共同努力，高校圖書館的薪酬管理制度將會(huì)逐步完善。

案例三：民營企業(yè)薪酬管理問題及對策^[3]

中國民營企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇，正在以飛快的速度發(fā)展著，是中國經(jīng)濟(jì)增長的重要支柱。但同時(shí)，民營企業(yè)在諸多方面，特別是企業(yè)職工薪酬方面，尚有諸多亟待解決的問題，這已成為制約中國民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。本文將分析中國民營企業(yè)薪酬管理缺陷，并提出完善中國民營企業(yè)薪酬管理的對策。

一、中國民營企業(yè)的特點(diǎn)

在中國大部分民營企業(yè)都是中小企業(yè)，他們經(jīng)營機(jī)制靈活，與其他企業(yè)相比擁有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，由于規(guī)模適度往往生產(chǎn)成本相對較低、產(chǎn)品花樣多、質(zhì)量好；民營企業(yè)市場化程度較高，體制領(lǐng)先、充滿活力。在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，民營企業(yè)已成為中堅(jiān)力量。

二、中國民營企業(yè)薪酬管理缺陷

1.沒有形成合理的薪酬制度

在中國，大多數(shù)民營企業(yè)都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個(gè)制度有機(jī)結(jié)合，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個(gè)制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。甚至有些企業(yè)老板僅憑談判情況與以往經(jīng)驗(yàn)定奪員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，缺少科學(xué)性，致使企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在進(jìn)行薪酬決策時(shí)，主觀因素作用大，沒有科學(xué)依據(jù)。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業(yè)尚沒有認(rèn)識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業(yè)缺乏專門從事人力資源管理的專業(yè)人員。對人力資源的管理大部分是由非專業(yè)人員進(jìn)行，其結(jié)果是力不從心。

2.薪酬要素比例失衡

企業(yè)薪酬一般由基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業(yè)中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業(yè)員工在薪酬方面會(huì)有不同需求，薪酬要素結(jié)構(gòu)不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵(lì)效果。甚至在很多中小民營企業(yè)，沒有進(jìn)行自助福利的設(shè)計(jì)，致使激勵(lì)效果很差。有些企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵(lì)作用的有效發(fā)揮。

3.薪酬分配政策不合理

由于缺乏競爭的環(huán)境，同時(shí)受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，企業(yè)不依據(jù)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)程度，而僅僅以員工所處級別及工作內(nèi)容作為分配標(biāo)準(zhǔn)，致使中小民營企業(yè)薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。

4.缺乏有效的薪酬管理激勵(lì)機(jī)制

雖然績效工資制是中小民營企業(yè)普遍采用的形式，但實(shí)際上員工的工資沒有真正同員工的績效結(jié)合。由于缺少科學(xué)合理的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無法對員工的工作貢獻(xiàn)科學(xué)準(zhǔn)確地衡量，薪酬與績效不相匹配導(dǎo)致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵(lì)功能。

另外，中小民營企業(yè)薪酬制度缺乏長期激勵(lì)機(jī)制，一些中小民營企業(yè)管理層往往難以摒棄“重物質(zhì)，輕人力”的觀念，認(rèn)為員工的高付出勞動(dòng)都能通過即時(shí)高薪酬補(bǔ)償，認(rèn)識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵(lì)機(jī)制。

5.薪酬分配缺乏公平性

由于種種原因，多數(shù)民營企業(yè)尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業(yè)老板在員工應(yīng)聘時(shí)或與之談判后，憑經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內(nèi)部員工工資標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系的不規(guī)范現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認(rèn)同感與歸屬感，影響了工作積極性。

三、完善民營企業(yè)薪酬管理的對策

1.堅(jiān)持人本主義理念為核心的薪酬管理制度

中小民營企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵，所以中小民營企業(yè)要樹立以人為本管理理念，薪酬管理也要堅(jiān)持以人為本。所謂以人為本的薪酬管理制度，就是處處體現(xiàn)對職工的關(guān)愛，處處以滿足員工的需求為出發(fā)點(diǎn)。在企業(yè)內(nèi)，員工有各種各樣的需求，有些人看重獎(jiǎng)金，有些人看重晉升職務(wù)、授予職稱，有些人看重對人格的尊重等等。

要想管理好企業(yè)，就要管理好人，要想管理好人，就應(yīng)該以人本為本，以員工為中心，了解員工需求的多樣化，并制定相應(yīng)措施，建立以人為本的薪酬管理制度，最大限度地激發(fā)員工的積極性。

2.制定公平高效的薪酬分配政策

企業(yè)的各種制度中，公平思想是根本，薪酬管理制度要達(dá)到激勵(lì)目的，公平是前提條件。公平的薪酬分配政策是企業(yè)在吸引人才的重要途徑。對于員工來說，公平的薪酬分配政策是努力工作的動(dòng)力。企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使員工相信付出與回報(bào)的對等性，否則會(huì)使員工喪失的工作積極主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

薪酬分配制度要體現(xiàn)公平與效率的原則，薪酬政策的公平并不等于平均，而是指企業(yè)員工獲得的薪酬應(yīng)該和各自的工作貢獻(xiàn)成正比，公平的薪酬政策允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距與檔次。

由于工作崗位重要程度不同、人員知識結(jié)構(gòu)與工作能力不同，不同人員給企業(yè)帶來的效益是不同的，可以適當(dāng)調(diào)整不同的薪酬分配比重，以發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。對于一般崗位的員工，可以依據(jù)市場供求決定薪酬水平，對于企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工、企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員可將薪酬定位在市場薪酬水平之上，以吸引與留住人才，確保市場競爭力。

3.實(shí)行公開透明的薪酬支付制度

科學(xué)薪酬制度要求信息公開透明，企業(yè)管理層要保證薪酬分配信息渠道暢通，準(zhǔn)確將信息傳達(dá)給員工，使員工對企業(yè)薪級制度和職級，每一級的起薪點(diǎn)與頂薪點(diǎn)等規(guī)定做到心中有數(shù)，摒棄保密的薪酬支付制度，避免企業(yè)員工之間不必要的猜測，影響工作積極性。

規(guī)定薪酬支付實(shí)施細(xì)則，讓員工充分了解高薪與低薪的原因，了解“高有高的道理，低有低的不足”這樣的信息。同時(shí)，可以讓企業(yè)員工代表參加薪酬制度制定工作，提出意見和建議。在薪酬制度實(shí)施后，企業(yè)也要傾聽職工的心聲，可以開設(shè)員工交流信箱，隨時(shí)聽取并解答企業(yè)員工在薪酬方面的疑問，確保企業(yè)薪酬信息透明。

4.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

合理的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)往往會(huì)對企業(yè)員工的行為起到積極的引導(dǎo)作用，會(huì)使企業(yè)員工的行為滿足企業(yè)需要。薪酬具有保健和激勵(lì)兩大功能，固化的薪酬制會(huì)加強(qiáng)薪酬的保健功能，減弱薪酬的激勵(lì)功能，助長員工吃大鍋飯，出工不出力風(fēng)氣。

因此，中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要注意設(shè)置績效工資，充分發(fā)揮績效工資的激勵(lì)功能?？冃ЧべY的設(shè)置原則應(yīng)該是隨著崗位級別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加績效工資的比例也相應(yīng)增加，確保企業(yè)各級員工工作績效決定薪酬收入，薪金與績效掛鉤。對企業(yè)員工工作績效可以實(shí)行量化考核，根據(jù)考核結(jié)果來確定績效工資數(shù)量，以保證薪酬對企業(yè)員工起到正向激勵(lì)作用。

5.重視非貨幣薪酬的作用

對大多數(shù)民營企業(yè)采用貨幣薪酬，但是員工在貨幣需求得到滿足后更重視諸如個(gè)人未來發(fā)展前途，職業(yè)生涯規(guī)劃等非物質(zhì)方面。民營企業(yè)改變實(shí)行單一貨幣性薪酬，要重視非貨幣薪酬的作用，與非貨幣性薪酬結(jié)合起來，使薪酬發(fā)揮最大激勵(lì)的作用。

綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理問題已成為制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，因此改進(jìn)薪酬管理成為民營企業(yè)亟待解決的問題。事實(shí)上，中國民營企業(yè)薪酬管理方面存在諸多的問題是由眾多因素引起的，涉及多個(gè)方面。要充分發(fā)揮薪酬效能，把薪酬的作用真正體現(xiàn)出來，是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與各方共同努力。