登錄

馬文·鮑爾

百科 > 管理學(xué)家 > 馬文·鮑爾

1.馬文·鮑爾生平簡(jiǎn)介

出生于

1903年8月1日,俄亥俄州辛辛那提

教育背景

  • 布朗大學(xué),學(xué)士,1925年
  • 哈佛法學(xué)院 法學(xué)學(xué)士 1928年
  • 哈佛商學(xué)院,工商管理碩士,1930年
  • 1927年與海倫 M·麥克勞克琳結(jié)婚。海倫·鮑爾于1985年1月去世。
  • 1988年與克洛爾德·德·維茨·斯圖爾特結(jié)婚??寺鍫柕掠?999年8月去世。

逝世于

影響世界進(jìn)程的100位管理大師
1.亞當(dāng)·斯密
(Adam Smith,1723-1790)
2.羅伯特·歐文
(Robert Owen,1771-1858)
3.查爾斯·巴貝奇
(Charles Babbage,1792-1871)
4.弗雷德里克·W·泰勒
(Frederick W. Taylor,1856-1915)
5.卡爾·巴思
(Carl G. Barth,1860-1939)
6.亨利·甘特
(Henry L. Gantt,1861-1919)
7.弗蘭克·吉爾布雷斯
(Frank B. Gilbreth,1868-1924)
8.莉蓮·吉爾布雷斯
(Lillian Moller Gilbreth,1878-1972)
9.哈林頓·埃默森
(Harrington Emerson,1853-1931)
10.莫里斯·庫(kù)克
(Morris Cooke,1872-1960)
11.亨利·法約爾
(Henry Fayol,1841-1925)
12.馬克斯·韋伯
(Max Weber,1864-1920)
13.(Lyndall F. Urwick,1891-1984)
14.盧瑟·古利克
(Luther H. Gulick,1892-1993)
15.瑪麗·帕克·福萊特
(Mary Parker Follett,1868-l933)
16.雨果·孟斯特伯格
(Hugo Munsterberg,1863-l9l6)
17.喬治·埃爾頓·梅奧
(George Elton Mayo,1880-1949)
18.弗里茨·羅特利斯伯格
(Fritz J. Roethlisberger,1898-1974)
19.赫伯特·西蒙
(Herbert A. Simon)
20.亞伯拉罕·馬斯洛
(Abraham Maslow,1908-l970)
21.克萊頓·阿爾德佛
(Clayton Alderfer)
22.戴維·麥克利蘭
(David McClelland)
23.道格拉斯·麥克雷戈
(Douglas McGregor,1906-1964年)
24.約翰·莫爾斯
(John Morse)
25.威廉·奧奇
(William G. Ouchi)
26.克瑞斯·阿吉里斯
(Chris Argyris)
27.庫(kù)爾特·勒溫
(Kurt Lewin,1890 - 1947)
28.利蘭·布雷德福
(Leland Bradfurd)
29.伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納
(B. F. Skinner)
30.阿爾伯特·班杜拉
(Albert Bandura)
31.萊曼·波特
(Lyman Porter)
32.維克托·弗魯姆
(Victor H. Vroom)
33.弗雷德里克·赫茨伯格
(Frederick Herzberg)
34.斯塔西·亞當(dāng)斯
(J. Stacy. Adams)
35.哈羅德·凱利
(Harold H. Kelley)
36.哈羅德·孔茨
(Harold koontz,1908-1984)
37.切斯特·巴納德
(Chester Barnard,1886-1961)
38.斯坦利·西肖爾
(Stanley E. Seashore)
39.羅伯特·坦南鮑姆
(Robert Tannenbaum)
40.俄亥俄州立大學(xué)研究小組
41.倫西斯·利克特
(Rensis Likert)(密執(zhí)安研究)
42.羅伯特·布萊克
(Robert R. Blake)
43.弗雷德·菲德勒
(Fred E. Fiedler)
44.羅伯特·豪斯
(Robert J House)
45.保羅·赫塞
(Paul Hersey)
46.理查德·約翰遜
(Richard A. Johnson)
47.弗里蒙特·卡斯特
(Fremont E. Kast)
48.詹姆斯·羅森茨韋克
(James E. Rosenzweig)
49.詹姆斯·米勒
(James Grier Miller)
50.梅薩·羅維奇
(M. Mesarovie)
51.彼得·德魯克
(Peter Drucker)
52.歐內(nèi)斯特·戴爾
(Ernest Dale)
53.威廉·紐曼
(William Newman)
54.艾爾弗雷德·P·斯隆
(Alfred P.Sloan)
55.保羅·勞倫斯
(Paul R. Lawrence)
56.弗雷德·盧桑斯
(Fred Luthars)
57.瓊·伍德沃德
(英國(guó),Joan Woodward)
58.亨利·明茨伯格
(Henry Mintzberg)
59.埃爾伍德·斯潘塞·伯法
(Elwood Spencer Buffa)
60.W·愛(ài)德華茲·戴明
(W. Edwards Deming)
61.約瑟夫·朱蘭
(Joseph Juran)
62.戴爾·卡耐基
(Dale Carnegie)
63.詹姆士·錢(qián)皮
(James Champy)
64.馬文·鮑爾
(Marvin Bower)
65.大前研一
(Kenichi Ohmae)
66.湯姆·彼得斯
(Tom Peters)
67.布魯斯·亨德森
(Bruce Henderson)
68.亨利·福特
(Henry Ford)
69.小托馬斯·沃森
(Thomas Watson Jr.)
70.戴維·帕卡德
(David Packard)
71.盛田昭夫
(Akito Morita)
72.松下幸之助
(Konosuke Matsushita)
73.羅伯特·湯賽德
(Robert Townsend)
74.哈羅德·杰寧
(Harold Geneen)
75.(Igor Ansoff)
76.邁克爾·波特
(Michael Porter)
77.加里·哈默爾
(Gary Hamel)
78.理查德·帕斯卡爾
(RiChard Pascale)
79.羅莎貝斯·莫斯·坎特
(Rosabeth Moss kanter)
80.查爾斯·漢迪
(Charles Handy)
81.艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒
(Alfred Chandler)
82.蘇曼特拉·戈沙爾
(Sumantra Ghoshal)
83.彼得·圣吉
(Peter Senge)
84.吉爾特·霍夫斯塔德
(Geert Hofstede)
85.馮斯·瓊潘納斯
(Fons Trompenaars)
86.艾德佳·沙因
(Edgar Schein)
87.埃里奧特·杰奎斯
(Elliott Jaques)
88.阿爾文·托夫勒
(Alvin Toffler)
89.約翰·奈斯比特
(John Naisitt)
90.瑪麗·帕克·福列特
(Mary Parker Follett)
91.沃倫·本尼斯
(Warren Bennis)
92.勞倫斯·彼得
(Laurence Peter)
93.西奧多·萊維特
(Theodore Levitt)
94.菲利普·科特勒
(Philip Kotler)
95.杰伊·洛希
(Jay W. Lorsch)
96.愛(ài)德華·勞勒
(Edward Lawler)
97.沃倫·施密特
(Warren H. Schmidt)
98.簡(jiǎn)·莫頓
(Jane S. Mouton)
99.特倫斯·米切爾
(Terence R. Mitchell)
100.肯尼斯·布蘭查德
(Kenneth Blanchard)
[編輯]

2003年1月22日

職業(yè)生涯

  • 1930—1933:在俄亥俄州的眾達(dá)律師事務(wù)所擔(dān)任公司法執(zhí)業(yè)律師,擁有俄亥俄州和馬薩諸塞州的律師執(zhí)業(yè)資格。
  • 1933年,受聘加入詹姆斯·麥肯錫新成立的會(huì)計(jì)和工程管理事務(wù)所,當(dāng)時(shí)只有兩個(gè)分所和15員工。馬文從1935年至1950年擔(dān)任紐約分公司經(jīng)理,從1950年至1967年擔(dān)任公司董事長(zhǎng)總裁。之后應(yīng)合伙人的請(qǐng)求,他繼續(xù)為客戶(hù)和公司服務(wù),直到1992年正式退休。

其他職務(wù)

  • 凱斯西保留地大學(xué)校董會(huì)董事、董事長(zhǎng)(1968—1971)
  • 布朗大學(xué)校董會(huì)董事(1968—1973)
  • 經(jīng)濟(jì)學(xué)教育聯(lián)合會(huì)主席(是任職時(shí)間最長(zhǎng)的主席)(1967—1986)
  • 經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會(huì)(理事/副主席和執(zhí)行委員會(huì)委員)
  • 通用汽車(chē)學(xué)院訪問(wèn)學(xué)者委員會(huì)委員(1962—1965)
  • 耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中心顧問(wèn)委員會(huì)委員
  • 紐約布朗克斯韋爾學(xué)校管理委員會(huì)委員(1945—1948)
  • 哈佛商學(xué)院聯(lián)誼會(huì)理事
  • 布魯金斯學(xué)院商業(yè)項(xiàng)目顧問(wèn)委員會(huì)委員
  • 佛羅倫薩.波爾頓基金會(huì)會(huì)長(zhǎng)
  • 美國(guó)生活的宗教與哈佛商學(xué)院聯(lián)誼會(huì)理事
  • 國(guó)際管理學(xué)會(huì)委員
  • 哈佛商學(xué)院(訪問(wèn)學(xué)者委員會(huì)委員、主席;院長(zhǎng)管理顧問(wèn)委員會(huì)主席)

所獲榮譽(yù)

  • 美國(guó)管理咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)會(huì)的創(chuàng)立會(huì)員和首任會(huì)長(zhǎng)(1969)
  • 入選《財(cái)富》雜志商業(yè)名人堂(1989)
  • 獲得哈佛商學(xué)院授予的“杰出服務(wù)獎(jiǎng)”(1968)
  • 哈佛大學(xué)350年校慶獲得哈佛獎(jiǎng)?wù)拢?986)
  • 哈佛商學(xué)院設(shè)立馬文·鮑爾領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)教席(1995)
  • 他的著作《管理的意志》于1966年出版,該書(shū)在2002年出版的《商業(yè);最根本的餓資源》一書(shū)中入選歷史上最重要的70部商業(yè)著作
  • 入選布朗大學(xué)“改變了一個(gè)世紀(jì)的校友”(2000)

主要著作

  • 《高級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)》(哈佛大學(xué)出版社,1949年)
  • 《管理的意志》(1966年)該書(shū)現(xiàn)已有德語(yǔ)、法語(yǔ)、瑞典語(yǔ)、芬蘭語(yǔ)、西班牙語(yǔ)和日語(yǔ)等多個(gè)版本。
  • 《認(rèn)識(shí)麥肯錫》(1979年)
  • 《領(lǐng)導(dǎo)的意志》(哈佛商學(xué)院出版社,1997年)
  • 《回憶錄》(2003)
  • 大量關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)和一般管理的文章。

2.馬文·鮑爾與麥肯錫的傳奇

1933年,因?yàn)轳R文·鮑爾所在律師事務(wù)所減薪,他與當(dāng)教師的新婚妻子的微薄薪水不足以養(yǎng)家,他從箱子里翻出2年前麥肯錫事務(wù)所創(chuàng)始人詹姆斯·麥肯錫發(fā)給他的工作邀請(qǐng)函。他與妻子沒(méi)錢(qián)下館子,就坐在一家小冰淇淋店里鑄鐵造的椅子上討論是否要接受這份工作。

馬文·鮑爾是同時(shí)從哈佛法學(xué)院和商學(xué)院拿到學(xué)位的第一人。他在律師事務(wù)所負(fù)責(zé)處理企業(yè)破產(chǎn)和重組問(wèn)題。他深深感覺(jué)到,一家企業(yè)處于破產(chǎn)邊緣,很大程度上是因?yàn)檫^(guò)多的層級(jí)關(guān)系,使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法像一線員工那樣接觸到真實(shí)的信息,這導(dǎo)致他們的決策脫離現(xiàn)實(shí)。如果能夠幫助這些企業(yè)打破這種層級(jí)關(guān)系,使決策建立在正確的信息基礎(chǔ)上,那么情形將是冰火兩重天。他此刻對(duì)律師事務(wù)所已漸失興趣,他想要給那些生意人提供幫助。

2年前麥肯錫發(fā)出邀請(qǐng)是因?yàn)樗吹今R文談及一家服裝企業(yè)破產(chǎn)重組的論文,留下深刻印象。但由于麥肯錫事務(wù)所在芝加哥,馬文從報(bào)紙上得知那里黑幫橫行,這讓他打消了前去面試的念頭?,F(xiàn)在,新的原因使他決定重拾機(jī)會(huì)。馬文沒(méi)有足夠的錢(qián)買(mǎi)兩張火車(chē)臥鋪票,夫妻倆便共用一張臥鋪前往芝加哥。

馬文·鮑爾與麥肯錫在芝加哥的風(fēng)云際會(huì),奠定了現(xiàn)代管理咨詢(xún)業(yè)的基礎(chǔ)。盡管馬文·鮑爾加入麥肯錫事務(wù)所時(shí),這家提供法律及工程管理咨詢(xún)的事務(wù)所已成立多年,但正規(guī)的管理咨詢(xún)業(yè)務(wù),卻是從馬文·鮑爾手上起步。幾年以后,麥肯錫去世,馬文·鮑爾及幾位合伙人買(mǎi)下已經(jīng)易主的麥肯錫公司,并且他成為事實(shí)上的掌舵人,但他決定將麥肯錫作為公司商標(biāo)一直沿用下去,這既表達(dá)他對(duì)自己的老板兼老師的知遇之恩,同時(shí)也因?yàn)樗J(rèn)為, 如果他掌舵就改名為鮑爾公司,那下一任掌舵人是不是又要將公司改為自己的名字呢?

在馬文·鮑爾將麥肯錫公司的主業(yè)定位于企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)時(shí),管理咨詢(xún)在美國(guó)還是一個(gè)不入流的概念,人們覺(jué)得這是個(gè)有點(diǎn)歪門(mén)邪道的東西,與中國(guó)幾年前的 “策劃業(yè)”處境頗為類(lèi)似。甚至在那時(shí),從商都是美國(guó)的真正精英人士所鄙視的事情。

但馬文·鮑爾卻選擇了為生意人服務(wù)的事業(yè)。他稱(chēng)自己是專(zhuān)家,厭惡別人稱(chēng)他是商人。他當(dāng)律師時(shí)負(fù)責(zé)破產(chǎn)重組的經(jīng)驗(yàn)奠定了他一生的事業(yè)軌跡:為商界提供管理智力上的支持。馬文近乎狂熱地相信:美國(guó)的首席執(zhí)行官們有著一種真實(shí)的尚未得到滿(mǎn)足的需求,那就是對(duì)有關(guān)政策和 管理的建議的需求,而且他們會(huì)樂(lè)于接受外人的幫助,只要這些外人能夠從他們的角度了解問(wèn)題,并且具有很高的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。

這個(gè)現(xiàn)代管理咨詢(xún)行業(yè)的奠基者就是這樣一個(gè)堅(jiān)定的理想主義者,并且他為自己樹(shù)立了極高的標(biāo)桿,而這些標(biāo)桿效應(yīng),將在未來(lái)幾十年中直接提升整個(gè)管理咨詢(xún)行業(yè)的地位。

馬文·鮑爾提供咨詢(xún)服務(wù)的前提是:客戶(hù)公司的最高決策者,公司CEO必須參與進(jìn)來(lái),麥肯錫與CEO合作,對(duì)CEO負(fù)責(zé),為CEO工作。因?yàn)橹挥羞@樣,才能保證麥肯錫提供的解決方案能夠充分受到重視,并且在推行時(shí)不會(huì)遇到阻力。這在麥肯錫被稱(chēng)為“高層工作方法”。

馬文·鮑爾還為麥肯錫樹(shù)立了其他的高標(biāo)桿:只關(guān)注最重大問(wèn)題,只做那些決定著客戶(hù)公司戰(zhàn)略方向或公司經(jīng)營(yíng)全局的重要項(xiàng)目。麥肯錫逐漸建立起來(lái)的聲譽(yù),及在收入方面的優(yōu)勢(shì)地位,使麥肯錫可以將不涉及重大問(wèn)題的項(xiàng)目拒之門(mén)外。

雖然作為專(zhuān)業(yè)服務(wù)提供者,麥肯錫只有不斷獲得客戶(hù)的滿(mǎn)意,才能有新的收入來(lái)源,但馬文·鮑爾卻并不愿因此喪失獨(dú)立人格。他提供的管理咨詢(xún)服務(wù)完全依照一套客觀的標(biāo)準(zhǔn),先了解客戶(hù)公司的總體運(yùn)行狀態(tài),然后針對(duì)項(xiàng)目涉及領(lǐng)域進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,找出解決方案。盡管馬文·鮑爾在與客戶(hù)打交道時(shí)總是保持著對(duì)對(duì)方的得體尊敬,但他從不憚?dòng)谡f(shuō)出真實(shí)的情況,哪怕它是客戶(hù)不喜歡聽(tīng)到的。富有實(shí)效地解決重大商業(yè)問(wèn)題,幫助客戶(hù)找到新的思路,是麥肯錫得以成功的不二法門(mén)。

在馬文·鮑爾領(lǐng)導(dǎo)之下的麥肯錫從來(lái)不打廣告、從來(lái)不主動(dòng)招徠生意。因?yàn)樵隈R文看來(lái),廣告和主動(dòng)的招徠就暗示著要給客戶(hù)某種許諾。而麥肯錫的原則是,不給客戶(hù)任何許諾。因?yàn)閯傔M(jìn)入一個(gè)項(xiàng)目時(shí),麥肯錫也不知道自己能做什么。所以事先給客戶(hù)許諾不符合馬文心中的專(zhuān)業(yè)性原則。

麥肯錫完全憑借在商界的口碑和聲譽(yù),讓潛在客戶(hù)慕名找上門(mén)尋求幫助。這種抬高門(mén)檻、低調(diào)營(yíng)銷(xiāo)的做法無(wú)疑極大地強(qiáng)化了自己的專(zhuān)業(yè)形象和頂級(jí)地位。“不主動(dòng)”就是最大的主動(dòng),不營(yíng)銷(xiāo)就是真正的營(yíng)銷(xiāo)。對(duì)于真心想要靠專(zhuān)業(yè)性取勝,贏得尊敬,廣開(kāi)生意之路的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司來(lái)說(shuō),這是一種真正大師級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)。它的成功完全依靠的是強(qiáng)大內(nèi)功,以及堅(jiān)強(qiáng)的公司價(jià)值觀,清晰愿景,它需要頂住外界的各種誘惑,以及種種非議。在此基礎(chǔ)上,依靠人際口碑傳播。在麥肯錫進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)時(shí),以少數(shù)商界精英分子的口頭推薦為特色的“高層路線”傳播方式,促成了歐洲的麥肯錫風(fēng)暴。歐洲的企業(yè)或公共機(jī)構(gòu),將延請(qǐng)麥肯錫解決管理難題,視為一種時(shí)尚之舉。麥肯錫一時(shí)供不應(yīng)求,只嫌機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)得太慢。麥肯錫所代表的美國(guó)式管理,極大影響了戰(zhàn)后歐洲的管理重建。

馬文在1953年的一次報(bào)告中曾經(jīng)這樣形容麥肯錫的形象:我們沒(méi)有顧客(customer),我們只有客戶(hù)(client)。我們不屬于哪個(gè)行業(yè) (industry),我們自成一個(gè)專(zhuān)業(yè)(profession)。我們不是一個(gè)普通的企業(yè),我們是一家專(zhuān)業(yè)公司。我們沒(méi)有員工,我們只有擁有個(gè)人尊嚴(yán)的公司成員和同事。我們沒(méi)有商業(yè)計(jì)劃,我們只有遠(yuǎn)大志向。我們沒(méi)有規(guī)劃,我們只有價(jià)值觀。我們只是管理咨詢(xún)顧問(wèn),我們不是管理者、創(chuàng)辦者、建造者,也不是獵頭。

麥肯錫賴(lài)以成功的兩大資本是:人員,以及聲譽(yù)。馬文說(shuō):“除了人員之外,良好的聲譽(yù)是一家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司最寶貴的盈利資產(chǎn)?!?

1965年,有一家公司曾經(jīng)想花5萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)麥肯錫的一套軟件,遭到馬文的拒絕,他說(shuō):“我們不是賣(mài)軟件的,我們只為公司董事會(huì)提供戰(zhàn)略咨詢(xún),我們不能把為服務(wù)客戶(hù)而開(kāi)發(fā)的軟件又賣(mài)給別人,那會(huì)有沖突?!?

馬文·鮑爾強(qiáng)調(diào)想象力的重要性。他認(rèn)為會(huì)計(jì)審計(jì)事務(wù)是根據(jù)事實(shí)進(jìn)行的嚴(yán)謹(jǐn)歷史報(bào)告,而管理咨詢(xún)則是在事實(shí)的基礎(chǔ)上,讓想象力也參與進(jìn)來(lái),咨詢(xún)就是不受限制的假定設(shè)想性活動(dòng)。

這個(gè)當(dāng)初從事法律事務(wù)、為了掙到足夠生活費(fèi)用而投奔麥肯錫的年輕人,憑著他對(duì)美國(guó)工商管理界需求的判斷,以及執(zhí)著信念,終于成為一代管理思想大亨。這個(gè)活了99歲的人物1933年加入麥肯錫,1992年以89歲高齡正式引退。他生于1903年,逝世于2002年,是一個(gè)真正的世紀(jì)老人。馬文的一生,是對(duì)美國(guó)工商管理成熟及演變歷程的活見(jiàn)證。而在超過(guò)半世紀(jì)內(nèi)他都對(duì)美國(guó)工商管理界持續(xù)發(fā)揮影響,從麥肯錫出來(lái)任大型公司CEO的人不計(jì)其數(shù),這些人身上都打著強(qiáng)烈的馬文烙印。在晉升為教父的過(guò)程中,馬文在美國(guó)企業(yè)管理者階層心中,多少成為一個(gè)被神化的人物。提到比爾·蓋茨時(shí),人們會(huì)想到的除了軟件大帝,世界首富外,還有他的超級(jí)豪宅,慈善,以及他與情婦一年一周的私會(huì);提到拉里·埃里森時(shí),人們會(huì)想到的除了軟件巨子,億萬(wàn)富翁外,還有花花公子,壞孩子,著名探險(xiǎn)家,美洲杯帆船冠軍得主,永不服輸并意欲擊敗所有對(duì)手的硅谷狂人,甚至提到凱恩斯時(shí),除了是個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家外,人們還會(huì)想到他的雙性戀,他對(duì)藝術(shù)的特殊品味,而提到馬文·鮑爾時(shí),似乎最強(qiáng)烈的印象就是:他是一個(gè)管理教父,令無(wú)數(shù)美國(guó)CEO頂禮膜拜的人。在這個(gè)光環(huán)之下,他的一切其他個(gè)人特征,均不再明顯。 這個(gè)大亨鐘情的不是巨額財(cái)富,也不是燦爛多姿充滿(mǎn)冒險(xiǎn)色彩的生活,他鐘情一生的事情是:如何用管理思想改變商業(yè),改變世界。

馬文?鮑爾曾于1950年至1967年的17年間擔(dān)任麥肯錫公司全球董事長(zhǎng)。然而實(shí)際上,他對(duì)麥肯錫的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這一時(shí)期,他服務(wù)于麥肯錫超過(guò)60年,始終都是我們的向?qū)Ш土夹摹?

馬文?鮑爾的核心價(jià)值體系主要基于四大構(gòu)想。第一,基于高層管理視角的、對(duì)實(shí)效的不懈追求;第二,客戶(hù)利益至上的專(zhuān)業(yè)精神;第三,圍繞培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的以人為本的文化;第四,全球一體化的運(yùn)作。

鮑爾提倡的高層管理視角意味著我們時(shí)刻關(guān)注的是全球領(lǐng)先企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的高層管理者所面臨的各種重大問(wèn)題,并設(shè)計(jì)解決方案。我們追求實(shí)效,通過(guò)與客戶(hù)建立長(zhǎng)期互信的合作伙伴關(guān)系,幫助客戶(hù)取得對(duì)其整體業(yè)績(jī)的顯著、持久與實(shí)質(zhì)的提高。

專(zhuān)業(yè)精神對(duì)鮑爾來(lái)說(shuō)至高無(wú)上。他始終認(rèn)為管理咨詢(xún)應(yīng)該是一種專(zhuān)業(yè)(Profession),而不是一樁生意或業(yè)務(wù)(Business)。因此管理咨詢(xún)顧問(wèn)應(yīng)該始終把客戶(hù)利益置于首位,時(shí)時(shí)遵循職業(yè)準(zhǔn)則,勇于以客觀獨(dú)立的態(tài)度對(duì)客戶(hù)講真話。同時(shí)每一個(gè)項(xiàng)目都必須達(dá)到最高質(zhì)量,臻于至善,對(duì)客戶(hù)的承諾應(yīng)該百分 之百地予以?xún)冬F(xiàn)。

吸引杰出的人才,并通過(guò)創(chuàng)造無(wú)與倫比的環(huán)境幫助他們成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)人才,是馬文?鮑爾的畢生追求。麥肯錫公司之所以成為國(guó)際上公認(rèn)的“CEO搖籃”,正是因?yàn)?公司不斷實(shí)踐鮑爾的理想,不斷吸引最優(yōu)秀的人才,形成包容開(kāi)放,團(tuán)隊(duì)合作,以卓越論英雄,資源與經(jīng)驗(yàn)充分共享的氛圍,讓有潛質(zhì)的年輕人能迅速成長(zhǎng),承擔(dān)重任。

建設(shè)全球一體化的公司一直是馬文?鮑爾所強(qiáng)調(diào)的,無(wú)論是當(dāng)年麥肯錫從美國(guó)東海岸到西海岸,而后拓展到歐洲,還是80年代以后在亞洲的迅速發(fā)展。2008年 北京奧運(yùn)會(huì)所采用的“同一個(gè)世界,同一個(gè)夢(mèng)想”的口號(hào),與鮑爾當(dāng)年的全球“同一個(gè)公司”的構(gòu)想也是有不謀而合之處的。

馬文?鮑爾令人敬佩之處不僅在于他構(gòu)想了確立麥肯錫長(zhǎng)足發(fā)展的愿景和價(jià)值觀,還在于他畢其一生不遺余力地堅(jiān)守,哪怕意味著某些短期利益的損失。比如:如果鮑爾認(rèn)為麥肯錫為某一家公司服務(wù)并不符合該公司的真正利益,或者該公司的高層并不是致力于變革,那么就不應(yīng)該提供咨詢(xún)服務(wù)。他曾經(jīng)拒絕了不少為某些商界領(lǐng)袖提供服務(wù)的機(jī)會(huì)。

正是這樣,馬文?鮑爾建立起一個(gè)真正全球性的、具有公認(rèn)的權(quán)威地位的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司,受到了廣泛的尊敬。

今天,麥肯錫在全球40多個(gè)國(guó)家有80多個(gè)分支機(jī)構(gòu),7000多名咨詢(xún)顧問(wèn),年收入30多億美元.而規(guī)模表象無(wú)法真正傳遞這間專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)為全球商業(yè)進(jìn) 步所創(chuàng)造的意義,價(jià)值與影響.《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》如此評(píng)價(jià):“麥肯錫過(guò)去幾十年的成功在業(yè)界贏得的不僅是極高的聲望,而且是神話般的光環(huán),他們自由出入世界一流 公司的董事會(huì)(越來(lái)越多的董事會(huì)被他們的校友占據(jù)),最優(yōu)秀的商學(xué)院精英在他們的門(mén)口排著長(zhǎng)隊(duì).”這些思想精英們匯聚成全球最具影響力的管理智庫(kù),他們創(chuàng)造的管理科學(xué)與方法對(duì)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作影響深遠(yuǎn),無(wú)可比擬;全球最大的500家企業(yè)中有2/3是他們的客戶(hù),這些工商業(yè)巨子的高層決策與運(yùn)作直接受他們影響; 這里還是全球最大的CEO學(xué)校,成千上萬(wàn)的麥肯錫校友在各個(gè)領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)要職,延續(xù)影響.而這又是一家從來(lái)不打廣告的公司,他們從不公開(kāi)談?wù)摽蛻?hù),從不吹噓, 行事低調(diào),外界常常只感受到他們的光芒,對(duì)他們真正的理解近于無(wú)知.

麥肯錫的偉大還將長(zhǎng)久延續(xù).馬文傾注一生推崇的客戶(hù)價(jià)值與職業(yè)精神的信條已經(jīng)融入成為這個(gè)組織的基因,這個(gè)組織因此煥發(fā)出無(wú)比強(qiáng)大的生命力繼續(xù)發(fā)展,長(zhǎng)久延續(xù).

馬文沒(méi)有權(quán)勢(shì)與巨富,只有對(duì)他的客戶(hù),對(duì)他的門(mén)徒,對(duì)麥肯錫的巨大影響.他領(lǐng)導(dǎo)的咨詢(xún)項(xiàng)目中客戶(hù)方成員發(fā)展成為CEO的概率是同類(lèi)人員的20倍;他擔(dān)任麥肯錫總裁17年間,有50多位部下陸續(xù)成為大型公司的CEO.艾森豪威爾總統(tǒng)在政時(shí)曾請(qǐng)馬文的麥肯錫小組做過(guò)白宮的組織咨詢(xún)項(xiàng)目,事隔十幾年后,總統(tǒng)先生在一封關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)才能的信中如此評(píng)價(jià)馬文的建議,“我極為敬仰的人給我的忠告”,馬文的忠告是”你應(yīng)該關(guān)注你的工作,而不是你個(gè)人.”

3.絕對(duì)的職業(yè)精神

在30年代,年輕的馬文為什么會(huì)跟隨麥肯錫先生,后來(lái)與合伙人買(mǎi)下麥肯錫,是因?yàn)樗麍?jiān)信管理咨詢(xún)作為一個(gè)行業(yè)的意義與價(jià)值,他所構(gòu)思的 是一個(gè)當(dāng)時(shí)尚未成熟的向企業(yè)高層就重大管理問(wèn)題提供專(zhuān)業(yè),客觀,公允建議的行業(yè).馬文對(duì)管理咨詢(xún)業(yè)的信念核心就是職業(yè)精神,而職業(yè)精神的核心即客戶(hù)價(jià)值. “置客戶(hù)利益于自身之上”,這句簡(jiǎn)單普通的陳述被馬文視作第一信條,他畢生的重復(fù)與實(shí)踐讓人們理解他的認(rèn)真.

一直到80年代,這位管理咨詢(xún)業(yè)的鼻祖還在親自參與咨詢(xún)項(xiàng)目,還在訪談客戶(hù),學(xué)習(xí)客戶(hù)業(yè)務(wù)與管理的細(xì)節(jié).在訪談客戶(hù)的時(shí)候,馬文還是會(huì)遞上一頁(yè)紙,并說(shuō):“這頁(yè)紙上列著5條我們的職業(yè)原則,這可以幫助您理解麥肯錫.”

1.置客戶(hù)利益在公司利益之上

2.堅(jiān)持誠(chéng)實(shí),正直與可信任的最高標(biāo)準(zhǔn)

3.為客戶(hù)公司內(nèi)的私人與機(jī)密信息保密并為客戶(hù)內(nèi)部個(gè)人的敏感性建議保密

4.保持獨(dú)立建議,隨時(shí)準(zhǔn)備告訴客戶(hù)高層我們看到的事實(shí),即使與高層不一致,甚至影響到我們的收入與關(guān)系

5.只接受我們有能力勝任并可以為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的事情

這是馬文所定義的職業(yè)化方式,是他認(rèn)定的麥肯錫的生命,他是狂熱的倡導(dǎo)者,也是富有勇氣的捍衛(wèi)者.如果有人為了客戶(hù)的最大利益而不惜冒 失去客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn),他知道后會(huì)大加褒揚(yáng),四處宣講;如果有人違背了職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的基本原則,馬文會(huì)毫不客氣.前麥肯錫總裁榮·丹尼爾回憶說(shuō),馬文會(huì)在公司很需要用人的時(shí)候毫不猶豫地把一個(gè)頂尖人才開(kāi)除掉,甚至連5秒鐘都不用就作出決定,不管公司的損失有多大,馬文就是這樣堅(jiān)持原則的.

1967年,馬文作為麥肯錫總裁最后一次去倫敦分公司出差,在留下的一封告別信中寫(xiě)道:“我在辭別(辭去總裁)時(shí)的希望是,第一, 在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人能夠給同仁們提供關(guān)于職業(yè)化方式的正式培訓(xùn)和在工作上的輔導(dǎo);第二,在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人在任何時(shí)候覺(jué)得我們做的事情正在傷害我們的職業(yè)精神或者我們的職業(yè)精神正在無(wú)意間慢慢喪失,都會(huì)大喊出來(lái);第三,在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人在任何時(shí)候發(fā)現(xiàn)基于我們信念所建立的原則沒(méi)有得到執(zhí)行,都能站出來(lái)捍衛(wèi).”

今天,在麥肯錫的網(wǎng)頁(yè)上,我們還能清晰地讀到,職業(yè)精神是麥肯錫信念的核心,詮釋職業(yè)精神的,基本上還是馬文一直遞給客戶(hù)的那頁(yè)紙上寫(xiě)的五條原則.

馬文徹底的職業(yè)精神不僅體現(xiàn)在對(duì)客戶(hù)價(jià)值的偏執(zhí),還體現(xiàn)在他對(duì)形式與細(xì)節(jié)的苛刻.對(duì)于顧問(wèn)著裝,帽子,襪子,對(duì)于咨詢(xún)報(bào)告的裝訂,書(shū)寫(xiě)格式,標(biāo)點(diǎn)符號(hào),馬文都有嚴(yán)肅的標(biāo)準(zhǔn),可能是他在骨子里認(rèn)為這些形式最終也作用于客戶(hù)價(jià)值吧.

4.驚人的執(zhí)著

對(duì)于理想的愿景,馬文有堅(jiān)定,清晰,精確的描述:“我們沒(méi)有顧客(customers),我們只有客戶(hù)(clients);我們不屬于哪個(gè)行業(yè)(industry),我們是一個(gè)專(zhuān)業(yè)(profession);我們不是一家公司,我們不是在做生意,我們是一個(gè)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu);我們沒(méi)有員工,我們 只有一起共事的同仁;我們沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃,我們只有遠(yuǎn)大志向;我們沒(méi)有規(guī)則,我們只有共同的價(jià)值觀;我們只是管理顧問(wèn),我們不是企業(yè)家,管理者,內(nèi)部人,也不是獵頭.”

麥肯錫現(xiàn)總裁戴頤安總結(jié),“馬文的一生展示了執(zhí)著可以產(chǎn)生的巨大能量.”在馬文漫長(zhǎng)的一生中,所有認(rèn)識(shí)他的人見(jiàn)到的是一個(gè)不變的馬文,他是那樣執(zhí)著于麥肯錫的理想與信念.除了對(duì)職業(yè)精神的認(rèn)真堅(jiān)持,馬文所篤信的麥肯錫原則都不容妥協(xié).馬文堅(jiān)持發(fā)展年輕的商學(xué)院精英成為管理顧問(wèn),他相 信對(duì)高層顧問(wèn)的價(jià)值,智商,創(chuàng)造力與系統(tǒng)訓(xùn)練比經(jīng)驗(yàn)更重要,他的堅(jiān)持后來(lái)成為行業(yè)的普遍實(shí)施,一直延續(xù)至今.

馬文堅(jiān)持麥肯錫應(yīng)該”一家”專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu).這家高標(biāo)準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)有眾多分支遍布全國(guó)(后來(lái)到全球),卻會(huì)有一致認(rèn)同的鮮明個(gè)性, 共同的價(jià)值觀理念與做事的方式.馬文的執(zhí)著讓麥肯錫過(guò)去數(shù)十年在全球完全是以一家家分支機(jī)構(gòu)的自我復(fù)制而實(shí)現(xiàn)拓展,而不是象其他公司慣用兼并,收購(gòu)的方 式;馬文的執(zhí)著讓麥肯錫今天在全球80多個(gè)分支機(jī)構(gòu)仍共享一頁(yè)共同的收益表,真正是一家機(jī)構(gòu)的多個(gè)分支,而不是常見(jiàn)的多家公司(獨(dú)立的收益責(zé)任)共享一家字號(hào)的形式.

基于今天的成就,我們很容易理解馬文的執(zhí)著是值得的,甚至是自然的.但我們更需要理解的是,在整個(gè)麥肯錫發(fā)展的歷程中,馬文的執(zhí)著 所顯示的是何等的信念,智慧與勇氣!對(duì)理想的堅(jiān)持首先意味著抵擋任何偏離理想的誘惑,關(guān)于哪些業(yè)務(wù)不能做,哪些錢(qián)不要掙,馬文是清楚的,堅(jiān)決的.1963 年,馬文解雇了一位看似很成功的芝加哥的資深董事,看似不可思議的決定背后就是此君沉湎于不夠成”重大問(wèn)題”多個(gè)項(xiàng)目之中,雖然收入不菲,卻偏離方向.

在60年代末,一些服務(wù)性的公司紛紛公開(kāi)上市,如ADL,博思咨詢(xún),很多合伙人通過(guò)上市掙到大錢(qián).馬文站出來(lái)反對(duì)行業(yè)的短視風(fēng)潮,他 堅(jiān)持認(rèn)為專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)不宜公開(kāi)上市.他相信專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性不能受到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的壓力,咨詢(xún)顧問(wèn)只應(yīng)為客戶(hù)價(jià)值負(fù)責(zé),而不是為股東負(fù)責(zé).后來(lái)博思咨詢(xún)的回購(gòu),一 直到去年科爾尼的回購(gòu)都證明馬文執(zhí)著背后的智慧.

1967年,馬文卸任麥肯錫總裁,日常不再參與公司方向與決策的討論.1969年,麥肯錫在新總裁李·沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)下探索新發(fā)展路徑,其中有一個(gè)熱門(mén)題目為與DLJ(一家企業(yè)收購(gòu)基金)合資,由DLJ尋找并買(mǎi)下經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè),由麥肯錫進(jìn)行再造,扭虧為盈后賣(mài)掉企業(yè)從中獲利.看上去這確實(shí)是一個(gè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的好概念,可以賺大錢(qián),很多麥肯錫的資深董事看起來(lái)躍躍欲試.在一次決策性的大會(huì)上,馬文又站出來(lái)了,他堅(jiān)決反對(duì)任何把麥肯錫淪為生意人的誘惑.馬文的執(zhí)著又改變了麥肯錫的命運(yùn).

馬文的執(zhí)著是驚人的,但馬文卻不是固執(zhí)的.相反,馬文是開(kāi)放的,他善于學(xué)習(xí),善于變革。KidderPeabody的前董事長(zhǎng)AlbertGordon高度評(píng)價(jià)馬文思想的開(kāi)放,譽(yù)馬文為傾聽(tīng)大師,“他傾聽(tīng)是為了學(xué)習(xí)與理解,而不是去找漏洞.”

5.以個(gè)人榜樣作領(lǐng)導(dǎo)

馬文窮其一生宣揚(yáng)職業(yè)精神,更重要的是,他是這么做的,他讓自己成為麥肯錫的榜樣.理查德·卡瓦納,世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)CEO,這位前麥 肯錫董事如此評(píng)價(jià)馬文,“他不僅僅是在說(shuō)著這些信條,他確實(shí)是這么做的,這可是最有效的教育方法,他不僅僅是位好領(lǐng)導(dǎo),還是位好老師.”

馬文不是一位高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者,在他60年的麥肯錫生涯中,17年擔(dān)任總裁,更多的時(shí)間他只是一位顧問(wèn),身先士卒,研究客戶(hù)的重大管理問(wèn)題,提出獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)建議。馬文的個(gè)人工作方式成為專(zhuān)業(yè)精神最生動(dòng)的注釋,他堅(jiān)持絕對(duì)的誠(chéng)實(shí)與直率面對(duì)客戶(hù)。有一段廣為流傳的馬文軼事,在一次與一家 重大客戶(hù)的會(huì)議中,項(xiàng)目組向管理層陳述主要發(fā)現(xiàn)與思路,客戶(hù)CEO是一位極端的專(zhuān)制獨(dú)裁式者,不停打斷報(bào)告,馬文突然跳出來(lái)發(fā)飚,“XX先生,這家公司的根本問(wèn)題,是你!”之后,死一般的沉寂,麥肯錫失去了這家客戶(hù),可馬文就是這樣堅(jiān)持的.

以個(gè)人榜樣作領(lǐng)導(dǎo)是馬文的信念,他反對(duì)傳統(tǒng)以命令與控制為手段的層級(jí)制領(lǐng)導(dǎo)模式(馬文稱(chēng)之為管理).1992年,退休的馬文總結(jié)他 領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)與畢生對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)的思考,寫(xiě)了《領(lǐng)導(dǎo)的意志》.在馬文所構(gòu)筑的領(lǐng)導(dǎo)力的理想國(guó)里,領(lǐng)導(dǎo)者依靠信任,榜樣與說(shuō)服去激發(fā)人們思考與行動(dòng),從上 到下的領(lǐng)導(dǎo)力完全替代層級(jí)制的命令與控制.馬文知道他的描述只是一個(gè)理想國(guó),地位,權(quán)力與位居人上的觀念在人類(lèi)的意識(shí)中是如此的根深蒂固,領(lǐng)導(dǎo)力與層級(jí)制 將是一場(chǎng)永久的斗爭(zhēng),但他深信以榜樣作領(lǐng)導(dǎo),激發(fā)人的自尊與自信,精神與意志,是正確有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

6.高尚的人格

到底是什么讓馬文贏得人們?nèi)绱说木粗?羅杰·弗格森,美聯(lián)儲(chǔ)副主席,這位前麥肯錫董事如此歸納為什么他視馬文為杰出領(lǐng)導(dǎo)的典范:

1.他塑造麥肯錫文化的卓越能力

2.他為保持麥肯錫的非上市地位而作出顯著的個(gè)人利益犧牲

3.因?yàn)橹腔叟c謙虛,他沒(méi)有以自己的名字命名公司,本來(lái)在早年他可以這么做

4.他堅(jiān)持不懈地利用一切機(jī)會(huì)向我們強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值觀,甚至對(duì)那些已經(jīng)離開(kāi)公司的人也是如此。

如此的敬重已經(jīng)超越了對(duì)遠(yuǎn)見(jiàn),智慧與成就的尊敬,更多的是,歸根結(jié)底的是人們對(duì)高尚人格的敬意.1966年,管理咨詢(xún)業(yè)正涌動(dòng)上市賺錢(qián)的風(fēng)潮,當(dāng)時(shí),馬文擁有麥肯錫的大部分股份,完全擁有巨富的機(jī)會(huì),可是,他不可思議地反潮流行事,把自己所擁有的股份按照帳面價(jià)值回售給合伙人.從而,麥 肯錫獲得了作為一家專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ),馬文為了麥肯錫的未來(lái)放棄了個(gè)人的財(cái)富.業(yè)界贊嘆馬文無(wú)私博大的胸懷,可馬文覺(jué)得他只是作了一 個(gè)自然的決定.

“許多人說(shuō)如果我繼續(xù)留在崗位上,或把公司賣(mài)給別人,或把股份拿出去賣(mài)個(gè)高價(jià)都可以賺更多的錢(qián).我在做決定的時(shí)候沒(méi)有想這些,我想的是要建立一家在我的身后能夠長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)公司.那才是我的野心,我并不覺(jué)得自己的決定有多少慷慨?!?

7.成就偉大的歷程

馬文在擔(dān)任總裁期間,1950-1967,麥肯錫業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展,咨詢(xún)費(fèi)收入增長(zhǎng)10倍,從200萬(wàn)到2,000萬(wàn)美元,可是馬文總是聚焦在高標(biāo)準(zhǔn)上,警告公司不要增長(zhǎng)過(guò)速過(guò)大。1933年30歲的馬文投身麥肯錫,直到17年后他任總裁的時(shí)候,麥肯錫還只是一家規(guī)模不足百人的公司。到1992年馬文退休的時(shí)候,麥肯錫在全球擁有2500多名咨詢(xún)顧問(wèn),咨詢(xún)費(fèi)收入超過(guò)10億美元。

評(píng)論  |   0條評(píng)論