管理學(xué)、心理學(xué)名詞。萊曼·波特（L.W.Porter)和愛德華·勞勒（E.E.Lawler)以期望理論為基礎(chǔ)導(dǎo)出的更完備的激勵(lì)模式，較好地說(shuō)明了整個(gè)激勵(lì)過(guò)程。

這個(gè)激勵(lì)模式，是激勵(lì)系統(tǒng)一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)拿枋?，他告訴我們，激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)，不一定就能獲得所需的行動(dòng)和努力，職工也不一定會(huì)滿意。要形成獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性因素。

通過(guò)激勵(lì)模式，可以分析出這樣幾點(diǎn)：

• 努力來(lái)自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。而覺察出來(lái)的努力和獎(jiǎng)勵(lì)的概率也受到過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際績(jī)效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過(guò)去曾經(jīng)完成的話，他將樂意做出努力并對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的概率更加清楚。

• 工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，如對(duì)完成目標(biāo)所需從事的活動(dòng)，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。

• 獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)員工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績(jī)很少有關(guān)系時(shí)，這樣的獎(jiǎng)賞將不能成為提高績(jī)效的刺激物。

• 激勵(lì)措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于受激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公平。

• 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

現(xiàn)代西方激勵(lì)理論是從上一世紀(jì)初西方發(fā)達(dá)國(guó)家的管理實(shí)踐中逐步發(fā)展起來(lái)的，其內(nèi)容比較豐富。根據(jù)所研究激勵(lì)側(cè)面的不同可以分為：內(nèi)容激勵(lì)理論、行為改造激勵(lì)理論、過(guò)程激勵(lì)理論和綜合激勵(lì)理論。其主要觀點(diǎn)有：

　 1. 馬斯洛的需求層次理論。亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）從人的需要來(lái)研究激勵(lì)，認(rèn)為人有生理、安全、社交、尊重、成就五種需要，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足后，高層次需要才會(huì)成為主導(dǎo)需要，各層次需要的強(qiáng)度不同。相應(yīng)的管理措施在于滿足員工的個(gè)性需要，引導(dǎo)其向高層次需要發(fā)展，發(fā)揮激勵(lì)效果。

2.赫茨伯格的雙因素理論。弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）指出，對(duì)工作的滿意因素有兩類：與工作條件相關(guān)，處理不當(dāng)就會(huì)引起員工不滿意，而處理得好也只是使員工感到?jīng)]有不滿意的因素稱為保健因素；與工作自身相關(guān)，處理得好就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果的因素稱為激勵(lì)因素。這就要求管理者在保證工作條件的情況下，從工作本身尋找刺激激勵(lì)員工。

3.弗魯姆的期望理論。維克托·弗魯姆（V.H.Vroom）認(rèn)為，人的工作行為是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，激勵(lì)力量等于目標(biāo)價(jià)值與期望值的乘積。要適當(dāng)控制期望值，期望值太小使員工失去信心，太大會(huì)使員工失去挑戰(zhàn)。因此，組織需根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的要求，致力于提高員工的工作期望、獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)聯(lián)性和效價(jià)強(qiáng)度。

4.亞當(dāng)斯公平理論。斯塔西·亞當(dāng)斯（J.S.Adams）指出，員工會(huì)將自己獲得的報(bào)酬與投入的比值與組織內(nèi)其他人做比較，同時(shí)還會(huì)與過(guò)去自己的這個(gè)比值做比較，只有相當(dāng)時(shí)他才會(huì)認(rèn)為公平，否則，他會(huì)要求增加收入或減少工作量。因此，在支付報(bào)酬時(shí)要力求公正，不但要注意客觀的絕對(duì)值，還要注意主觀的相對(duì)值。

5.帕特和勞勒的綜合激勵(lì)理論。萊曼·波特(Lyman Porter)和愛德華·勞勒（E.Lawler）將激勵(lì)過(guò)程看作外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果的共同作用過(guò)程。激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化循環(huán)的過(guò)程：獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿意→努力，這其中還有個(gè)人完成目標(biāo)的能力，獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個(gè)方面，才能取得滿意的激勵(lì)效果。

“水不激不揚(yáng)，人不激不奮” 是我國(guó)古代典型的激勵(lì)思想。中國(guó)古代在激勵(lì)方面有頗多論述和實(shí)踐，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.情感激勵(lì)。

人具有豐富復(fù)雜的情感世界，感情因素對(duì)人的工作積極性和創(chuàng)造性有很大的影響。 “士為知己者死”就是最典型的例證；劉備三顧茅廬，也是用那份真誠(chéng)感動(dòng)了諸葛亮，諸葛亮感激涕零，用了一生的精力和智慧來(lái)報(bào)答劉備。這些典故都表達(dá)了通過(guò)感情溝通，以心交心增強(qiáng)歸屬心理、激勵(lì)下屬的思想。

2.表率激勵(lì)。

榜樣的力量是無(wú)窮的，在我國(guó)古代十分推崇領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用?？鬃又赋觯汗芾碚摺捌渖碚涣疃?；其身不正，雖墨子提出榮譽(yù)激勵(lì)令不從。”管理者個(gè)人的舉止行 動(dòng)其實(shí)就是下屬模仿的對(duì)象，是無(wú)聲的命令；“大禹治水三過(guò)家門而不入”的故事以及“身先士卒”的成語(yǔ)都說(shuō)明了表率作用的重要意義。

3.獎(jiǎng)懲激勵(lì)。

獎(jiǎng)與懲共同構(gòu)成對(duì)人的雙向激勵(lì)，兩者不應(yīng)偏廢。古人認(rèn)為要以獎(jiǎng)為主，以罰為輔，加強(qiáng)正面激勵(lì)。眾所周知的“重賞之下，必有勇夫”就是獎(jiǎng)賞激勵(lì)的最好說(shuō)明；韓非也指出:“明君之行賞也,暖乎如時(shí)雨,百姓利其澤;其行罰也,畏乎如雷霆,神圣不能解也。故明君無(wú)偷賞,無(wú)赦罰。偷賞,則功臣?jí)櫰錁I(yè); 赦罰,則奸臣易為非?！敝挥凶龅蕉魍⑹?，賞罰分明，才能達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的真正效果。

4.榮譽(yù)激勵(lì)。

榮譽(yù)可滿足人的自尊需要，從而激發(fā)人們的斗志和工作積極性。墨子早就提出榮譽(yù)激勵(lì)：“諸守柞格者三出卻適，守以令召賜食前，予大旗。署百戶邑，著他人財(cái)物，建其旗署，令皆明白知之，日某之旗.”對(duì)于有功士兵，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還以他的名字命名一面大旗，立于各營(yíng)之中，使他在全軍享有很高的名聲和榮譽(yù)。

我國(guó)古代思想家還提出了其他一些激勵(lì)理論，比如目標(biāo)激勵(lì)，孫子指出“上下同欲者勝”，將帥和士兵要確定同樣的目標(biāo)，心往一處想，勁往一處使，這樣才能取得勝利；孫子對(duì)物質(zhì)激勵(lì)也很重視，指出:“故車戰(zhàn)得車十乘已上，賞其先得者”，賞賜率先殺敵，取得敵人戰(zhàn)車的士兵。此外，還有公平激勵(lì)、勞酬相符激勵(lì)、考核激勵(lì)、法理激勵(lì)等。

一、目標(biāo)激勵(lì)

行為學(xué)家認(rèn)為：人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來(lái)滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來(lái)的緊張，他會(huì)更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)必須注意三點(diǎn)：

一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對(duì)象的需要。即要把激勵(lì)對(duì)象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來(lái)，使激勵(lì)對(duì)象表現(xiàn)出積極的目的性行為。

二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。

三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過(guò)低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。正確的做法應(yīng)將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。

二、物質(zhì)激勵(lì)

所謂物質(zhì)激勵(lì)，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。

三、情感激勵(lì)

情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問(wèn)候，一番安慰話語(yǔ)，都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。

運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對(duì)象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問(wèn)家訪、交往娛樂、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵(lì)對(duì)象，通過(guò)感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會(huì)把你對(duì)他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動(dòng)。

四 、負(fù)激勵(lì)

根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，也就是我們通常所說(shuō)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。所渭負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

在組織工作中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過(guò)樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無(wú)形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。

五、差別激勵(lì)

人的需求包括：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如：對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級(jí)業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

六、公平激勵(lì)

公平激勵(lì)源出于美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動(dòng)機(jī)和積極性不僅受自己絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的還受相對(duì)報(bào)酬的影響。下屬總會(huì)把自己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí)，就會(huì)有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會(huì)導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

運(yùn)用公平激勵(lì)，要做到努力滿足激勵(lì)對(duì)象的公平意識(shí)和公平要求。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個(gè)人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們?cè)趫?bào)酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

公平激勵(lì)，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對(duì)平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對(duì)激勵(lì)對(duì)象的分配、晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)、使用等方面，要力爭(zhēng)做到公正合理，人人心情舒暢。

七、信任激勵(lì)

信任激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問(wèn)題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說(shuō)“疑則勿任，任則勿疑”?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的用人不疑，更是重要用人原則。

應(yīng)用信任激勵(lì)，要注意三點(diǎn)：

一是用人不疑的對(duì)象必須是德才兼?zhèn)洌诠ぷ魃夏芊判姆攀值娜瞬?。?duì)那種投機(jī)鉆營(yíng)的“奸臣”和平庸無(wú)能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。

二是切忌輕信閑言碎語(yǔ)?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。

三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵(lì)他們充分發(fā)揮主觀能動(dòng)作用。

八、心智激勵(lì)

哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵(lì)措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵(lì)后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬(wàn)條建議，平均每人31條，它為公司帶來(lái)900億日元利潤(rùn)，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤(rùn)的18%。

下屬的潛能不被激勵(lì)，藏著就是無(wú)能。而下屬的潛能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。

這種對(duì)心的激勵(lì)可以帶來(lái)智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵(lì)心與激勵(lì)智要結(jié)合起來(lái)。

中國(guó)上市公司的激勵(lì)模式多種多樣，但多采用業(yè)績(jī)股票模式。這種只和工作業(yè)績(jī)掛鉤，不涉及股價(jià)的激勵(lì)方式，和沒有上市的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是一樣，是處在“做利潤(rùn) ”階段，而不是“做市值”階段。這說(shuō)明，中國(guó)上市公司的經(jīng)營(yíng)者并不是在“真正為廣大流通股股東創(chuàng)造市場(chǎng)增值”的目標(biāo)下，通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和股市價(jià)值的相關(guān)性為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，從而為自己創(chuàng)造財(cái)富。

一、業(yè)績(jī)股票:廣泛使用的激勵(lì)模式

業(yè)績(jī)股票在中國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中占較大的比例，是目前被采用最廣泛的一種激勵(lì)模式。

業(yè)績(jī)股票（也可稱為業(yè)績(jī)股權(quán)），是指公司根據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績(jī)水平，以普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)形式支付給經(jīng)營(yíng)者。通常是公司在年初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股票。

在業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式中，很多公司以凈資產(chǎn)收益率（Return On Equity,ROE）作為考核標(biāo)準(zhǔn)。在這種模式中，公司和受激勵(lì)者通常以書面形式事先約定業(yè)績(jī)股票獎(jiǎng)勵(lì)的基線。ROE達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)，公司即按約定實(shí)施股票激勵(lì)，經(jīng)營(yíng)者得到股票；ROE每增加一定比例，公司采用相應(yīng)比例或累進(jìn)的形式增加股票激勵(lì)數(shù)量。

中國(guó)A股上市公司中，“佛山照明”（000541）、“福地科技”（000828）、“天藥股份”（600488）的業(yè)績(jī)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃都是每年提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，部分或全部用來(lái)購(gòu)買本公司的股票。

它們具有以下幾個(gè)共同特點(diǎn)：高管人員的年度激勵(lì)獎(jiǎng)金建立在公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)之上，直接與當(dāng)年利潤(rùn)掛鉤，一般與當(dāng)年公司的凈資產(chǎn)收益率相聯(lián)系；公司每年根據(jù)高管的表現(xiàn),提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金；公司獎(jiǎng)勵(lì)基金的使用是通過(guò)按當(dāng)時(shí)的市價(jià)從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙；高層管理人員持有的本公司股票在行權(quán)時(shí)間上均有一定限制；高層管理人員的激勵(lì)獎(jiǎng)金在一開始就全部或部分轉(zhuǎn)化為本公司的股票，實(shí)際上在股票購(gòu)買上有一定的強(qiáng)制性。

但三家公司的業(yè)績(jī)股票激勵(lì)計(jì)劃的具體實(shí)施方案又各有特點(diǎn)（見附文）。

業(yè)績(jī)股票激勵(lì)計(jì)劃有利有弊。完全通過(guò)公司以前的業(yè)績(jī)來(lái)衡量管理人員的表現(xiàn)，這對(duì)行業(yè)本身不景氣的公司而言未必合理。畢竟兩者的相關(guān)性不大。

按當(dāng)年公布年報(bào)后規(guī)定日期的市價(jià)買入股票，在市場(chǎng)有效的情況下，管理者不能因該年公司業(yè)績(jī)的好壞獲得額外收益，但經(jīng)營(yíng)者必須考慮自己今后任職期間公司的發(fā)展，因此，該種方式有一定的長(zhǎng)期激勵(lì)約束效用，且經(jīng)營(yíng)者的股票收入必須在離職后才能兌現(xiàn)，也有一定的期權(quán)性質(zhì)。

經(jīng)營(yíng)者在任職期間必須持有獲獎(jiǎng)的股票，一旦公司的業(yè)績(jī)下降，從而導(dǎo)致股票價(jià)格下跌，同樣受到損失，該種方式的懲罰效果比期權(quán)更加合理，但是這種方式同時(shí)又可能制約在股票期權(quán)激勵(lì)下經(jīng)營(yíng)者勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、大膽創(chuàng)新的意愿。

當(dāng)公司今年業(yè)績(jī)較好的時(shí)候，二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格較高，如果提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金數(shù)量一定，管理人員獲得的股票獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)較少，這與事先確定行權(quán)價(jià)格，并可以根據(jù)實(shí)際情況確定發(fā)放數(shù)量的股票期權(quán)相比，成本較高，且激勵(lì)效果會(huì)受到削弱。

實(shí)行期權(quán)必要條件之一是股價(jià)應(yīng)與公司業(yè)績(jī)相對(duì)稱。公司業(yè)績(jī)良好，股價(jià)相應(yīng)上升，反之則降，這就需要一個(gè)完善合理的資本市場(chǎng)，然而這正是我國(guó)當(dāng)前不具備的。例如去年某家推行股權(quán)激勵(lì)的上市公司業(yè)績(jī)上漲了20%-30%，但股價(jià)卻跌了50%。在此種情況下可能出現(xiàn)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)雖好、股價(jià)卻下降，而一些經(jīng)營(yíng)不好的股價(jià)反升，直接造成經(jīng)理人員預(yù)期不穩(wěn)，負(fù)擔(dān)加重，導(dǎo)致激勵(lì)失效。

以業(yè)績(jī)?yōu)樨?zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵(lì)模式有其固有的缺陷，如對(duì)于激勵(lì)對(duì)象崗位責(zé)任的界定、業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定具有較大的隨意性，對(duì)方案制定的要求較高等。尤其是傳統(tǒng)行業(yè)上市公司，較高的激勵(lì)成本也決定了激勵(lì)對(duì)象難以擴(kuò)大。

二、股票增值:簡(jiǎn)單易行的激勵(lì)模式

股票增值權(quán)（Stock Appreciation Rights, SARs）是公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。

按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實(shí)施可以是用現(xiàn)金實(shí)施，也可以折合成股票來(lái)加以實(shí)施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。

股票增值權(quán)經(jīng)常在三個(gè)條件下使用，第一個(gè)是股票薪酬計(jì)劃可得股票數(shù)額有限，第二個(gè)是股票期權(quán)或股票贈(zèng)予導(dǎo)致的股權(quán)稀釋太大，第三個(gè)是封閉公司，沒有股票給員工。

“中石化”（600028）和“三毛派神”（000779）均采取了股權(quán)增值方案。

“中石化”2000年向境外發(fā)行H股時(shí)，預(yù)留股份作為股票來(lái)源，對(duì)高層管理人員采用股票增值權(quán)激勵(lì)。根據(jù)上市時(shí)股票價(jià)格與行使時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升部分作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。授予對(duì)象是480名在關(guān)鍵部門工作的中高級(jí)管理人員—包括董監(jiān)事（不含獨(dú)立董事）、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、各職能部門負(fù)責(zé)人和各分、子公司及附屬公司負(fù)責(zé)人。這次股票增值權(quán)數(shù)量是2.517億股H股，占總股本的0.3%。具體的行權(quán)方法是行權(quán)價(jià)為H股發(fā)行價(jià)，即1.61港元，兩年后行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、第四、第五年的行權(quán)比例分別為30%、30%和40%，有效期是五年。

在股票增值權(quán)的考核指標(biāo)上，“中石化”專門設(shè)立了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵效績(jī)指標(biāo)主要包括利潤(rùn)、回報(bào)率和成本降低額等三個(gè)方面。增值權(quán)持有人必須在考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)后，才能行使權(quán)力。因此，股票增值權(quán)能否行使，不僅與公司的股價(jià)相連，還與個(gè)人的業(yè)績(jī)密切相關(guān)。上市公司高級(jí)管理層的收入將分成三塊，即工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票增值權(quán)；后兩部分是浮動(dòng)的，占到了個(gè)人收入的65%至75%。

“中石化”股票增值方案很有特點(diǎn)：

直接從對(duì)外發(fā)行的股票留取部分作為獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。這在國(guó)內(nèi)上市公司激勵(lì)機(jī)制方案中是非常少見的。

股票增值模式的激勵(lì)幅度比較大，浮動(dòng)的收入占到了高管人員目標(biāo)總收入的大部分，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票期權(quán)占到了潛在薪酬總額的75%。而且管理人員層次越高，期權(quán)的比例也越高。以2000年披露的薪酬為例，“中石化”6名執(zhí)行董事共獲得基薪36萬(wàn)元，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金39.5萬(wàn)元，兩項(xiàng)合計(jì)75.5萬(wàn)元，平均每人 12.5萬(wàn)元。假定這6名執(zhí)行董事人均100萬(wàn)股期權(quán)，在行權(quán)的五年內(nèi)只要上漲1元，收入就是100萬(wàn)元。

“三毛派神”2001年1月董事會(huì)決定建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行股票增值權(quán)激勵(lì)方案。上市公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的股票增值權(quán)，每一股增值權(quán)的價(jià)值為年底和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值，用獎(jiǎng)勵(lì)基金方式分年度發(fā)放資金，并每年留取部分作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。方案激勵(lì)對(duì)象為公司董事、高管人員、技術(shù)骨干等。以公司凈資產(chǎn)增值為評(píng)定指標(biāo)，股權(quán)從股票增值基金中發(fā)放。增值權(quán)持有人分四步對(duì)其增值權(quán)行權(quán)。第一年兌現(xiàn)20%，第二年、第三年各兌現(xiàn)30%，剩余20%作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在員工離職時(shí)兌現(xiàn)。

這套方案至今還沒有進(jìn)入實(shí)際操作階段。從方案本身來(lái)說(shuō)，它還是具備比較鮮明的特點(diǎn)：

成功解決了激勵(lì)的股票來(lái)源問(wèn)題。利用公司的每股凈資產(chǎn)的增值作為激勵(lì)的實(shí)施手段，并不涉及中國(guó)當(dāng)前法律、政策上的有關(guān)限制。具體的激勵(lì)方案由股東大會(huì)通過(guò)便可執(zhí)行，無(wú)需其他部門審批。相比其他方案，股票增值權(quán)更簡(jiǎn)單、方便、易于操作。

用凈資產(chǎn)增值作為激勵(lì)的指標(biāo)，避免了當(dāng)前中國(guó)股票市場(chǎng)價(jià)格與公司基本面偏離，股價(jià)不能反映公司和管理者業(yè)績(jī)的問(wèn)題。

方案的不足是通常由于每股凈資產(chǎn)的增值都比較小，受激勵(lì)對(duì)象能夠獲得的收益也相應(yīng)比較少。股票增值權(quán)應(yīng)有的激勵(lì)效率便會(huì)降低。同時(shí)，這一激勵(lì)方案與其公司的股票價(jià)格在市場(chǎng)上的表現(xiàn)無(wú)直接關(guān)系，可能產(chǎn)生公司經(jīng)營(yíng)層利益和股東利益不一致的現(xiàn)象。

中國(guó)上市公司目前的股權(quán)增值方案和國(guó)外相比，仍然是比較保守的，存在較多的限制條件。

第一，股票增值權(quán)的主要設(shè)計(jì)思路是以公司股票在市場(chǎng)的價(jià)格升幅來(lái)給持有人員創(chuàng)造收益的。增值權(quán)持有人要想獲得收益，必須努力提升公司的業(yè)績(jī)，以換取市場(chǎng)的認(rèn)同而使股價(jià)上揚(yáng)。這樣，股價(jià)的上揚(yáng)要求也即是對(duì)持有人強(qiáng)有力的約束。國(guó)內(nèi)的公司在制定這類激勵(lì)方案時(shí)，除了宏觀方面的限制外，一般都還會(huì)加上其他的條件，如“中石化”的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與“三毛派神”的凈資產(chǎn)增值。多重的限制條件對(duì)管理層提出了更高的要求，但同時(shí)也削弱了股票增值權(quán)的激勵(lì)效率。

第二，激勵(lì)收益金額較低。“中石化”的股票增值權(quán)方案給了管理人員最多70%的浮動(dòng)收入。如果H股的價(jià)格上漲了1元，就可能會(huì)給數(shù)位高管帶來(lái)百萬(wàn)元的收入。當(dāng)然，這對(duì)他們以前的工資來(lái)說(shuō)，是一筆不菲的收入。但是，相對(duì)他們給公司帶來(lái)的收益，這卻是非常微小的一部份，接近0.3%而已。管理人員創(chuàng)造的價(jià)值與他們的所得仍不成比例。

三、股票期權(quán):政策邊緣的激勵(lì)模式

股票期權(quán)（Stock Options）是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方（也稱立權(quán)人），通過(guò)收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方（也稱持權(quán)人）。持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股票市場(chǎng)價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。在美國(guó)，那些進(jìn)入指數(shù)的股票，一般都有標(biāo)準(zhǔn)化的期權(quán)合約在市場(chǎng)上交易，這些股票期權(quán)合約的交易與發(fā)行股票的公司無(wú)關(guān)。

股票期權(quán)作為公司給予經(jīng)理人員購(gòu)買本公司股票的選擇權(quán)，是公司長(zhǎng)期激勵(lì)制度的一種。持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

股票期權(quán)的設(shè)計(jì)原理與股票增值近似，區(qū)別在于：認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)時(shí)，持有人必須購(gòu)入股票；而股票增值權(quán)的持有者在行權(quán)時(shí)，可以直接對(duì)股票的升值部分要求兌現(xiàn)，無(wú)需購(gòu)買股票。

受權(quán)人通過(guò)股票期權(quán)獲得的收入一般由行權(quán)價(jià)差收入和轉(zhuǎn)售增值收入兩部分組成。如果在約定的行權(quán)期股票市價(jià)高于約定價(jià)（行權(quán)價(jià)），股票期權(quán)受權(quán)人就會(huì)向公司購(gòu)買約定數(shù)量的股票（行權(quán)），從而獲得價(jià)差收入；如果所購(gòu)股票的市價(jià)在行權(quán)后繼續(xù)上升，受權(quán)人就通過(guò)股票轉(zhuǎn)售獲得股票增值轉(zhuǎn)讓收入。在股票市價(jià)低于約定價(jià)格時(shí)，被授予者可以放棄行使購(gòu)買股票的權(quán)利。

受權(quán)人行權(quán)需滿足一定的條件，如從受權(quán)到行權(quán)有一定的時(shí)間限制等。公司向受權(quán)人提供的股票，可以是公司從市場(chǎng)上購(gòu)買的股票（即回購(gòu)股票），也可以是公司新發(fā)行的股票（增發(fā)股票）。受權(quán)人的收益與股票市價(jià)、行權(quán)條件以及稅制有關(guān)。

目前，“長(zhǎng)源電力”（000966）、“清華同方”（600100）、“東方電子”（000682）、“中興通訊”（000063）等均推行了股票期權(quán)方案。

“長(zhǎng)源電力”的股票期權(quán)激勵(lì)方案的主體思路：設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)，主要是進(jìn)行股票期權(quán)方面的管理，如業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)定和期權(quán)的執(zhí)行。激勵(lì)范圍包括公司董事、監(jiān)事、高管人員及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。方案的具體內(nèi)容是，以凈資產(chǎn)收益率9%、總資產(chǎn)報(bào)酬率3.87%為考核指標(biāo)，股票期權(quán)數(shù)量為社會(huì)公眾股的 0.1%；股票期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后，股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)的110%到120%。用于激勵(lì)的股票由薪酬與考核委員會(huì)從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入。

“長(zhǎng)源電力”的方案參照了國(guó)際通行的做法，同時(shí)兼顧了中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)。在西方典型的股票期權(quán)案例中，一般都沒有設(shè)立授予期權(quán)評(píng)定指標(biāo)。只有通過(guò)努力工作，提高公司業(yè)績(jī)并最終促使股價(jià)上升，管理層才能通過(guò)行權(quán)獲得行權(quán)價(jià)差收入。但中國(guó)股市的實(shí)情是市場(chǎng)價(jià)格很難反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無(wú)明顯相關(guān)性。若單純以市場(chǎng)股價(jià)為指標(biāo)，管理層很難受到應(yīng)有的激勵(lì)，授權(quán)評(píng)定指標(biāo)的設(shè)立則明確規(guī)定了管理層的努力目標(biāo)?！伴L(zhǎng)源電力”管理層達(dá)到了規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，就可以實(shí)現(xiàn)較高的收益。

在國(guó)外，解決股票來(lái)源一般有三種方法：第一，原股東把其股權(quán)出讓給經(jīng)營(yíng)者。在中國(guó)，由于內(nèi)部人控制問(wèn)題，采用這種方法會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將國(guó)有股份以較低的價(jià)格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。國(guó)有股的出讓會(huì)受到諸多的限制并必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序。這種方法存在較大的難度。

第二，公司增發(fā)新股給經(jīng)營(yíng)者。目前中國(guó)的新股發(fā)行政策尚沒有關(guān)于準(zhǔn)許從上市公司首次公開發(fā)行中預(yù)留股份以實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃的規(guī)定，增發(fā)新股的政策也沒有相關(guān)的條款。

第三，公司自二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)股票來(lái)滿足股票期權(quán)的需求。這種方法存在著制度障礙，我國(guó)《公司法》規(guī)定“公司不得收購(gòu)本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份與持有本公司股票的其他公司合并時(shí)除外?！蹦壳皩?shí)行股票期權(quán)激勵(lì)方案的公司大都以本公司的某個(gè)機(jī)構(gòu)代表受權(quán)者購(gòu)買股票，或委托外面的基金公司進(jìn)行代購(gòu)股票。在“長(zhǎng)源電力”中，薪酬與考核委員會(huì)在具體操作這一事務(wù)。

中國(guó)股票期權(quán)的特點(diǎn)之一是行權(quán)價(jià)較低。在國(guó)際通行做法中，股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)不能低于授予時(shí)該股票的市場(chǎng)價(jià)，這樣可以保證期權(quán)對(duì)管理層的激勵(lì)作用。在中國(guó)目前情況下，股票的市場(chǎng)價(jià)格并不能實(shí)時(shí)、正確地反映公司的業(yè)績(jī)，自然也就無(wú)法正確反映公司管理層的表現(xiàn)。較低的行權(quán)價(jià)的設(shè)立，可以確保公司管理層在完成規(guī)定的業(yè)績(jī)情況下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的激勵(lì)作用。

四、復(fù)合模式:多管齊下的激勵(lì)模式

復(fù)合模式綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式。以“廣州藥業(yè)”（600332）和“吳忠儀表”（000862）為例，分析該模式。

“廣州藥業(yè)”自2001年起實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，以凈資產(chǎn)利潤(rùn)率12%為考核目標(biāo)，達(dá)標(biāo)后按照不高于公司當(dāng)年利潤(rùn)的6%提取激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)基金在當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)成本中列支。董事會(huì)下設(shè)專門機(jī)構(gòu)—薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)公司股權(quán)激勵(lì)和考核的管理。按照方案設(shè)想，激勵(lì)對(duì)象獲得的激勵(lì)基金不能立即兌現(xiàn)，而是由激勵(lì)對(duì)象信托給一個(gè)“由公司統(tǒng)一指定”的受托人，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以受托人的名義購(gòu)買“廣州藥業(yè)”的股票。

在推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，“廣州藥業(yè)”對(duì)下屬的兩家子公司進(jìn)行了改制。2001年12月，“廣州市醫(yī)藥公司”改制為“廣州醫(yī)藥有限公司”；2002年1月“廣州中藥一廠”改制為“廣州中一藥業(yè)有限公司 ”。以每股凈資產(chǎn)作價(jià)各增資擴(kuò)股10%，用于持股計(jì)劃。兩家企業(yè)的持股自然人都是33位，而負(fù)責(zé)人必須以100萬(wàn)元以上、300萬(wàn)元以下的現(xiàn)金入股，經(jīng)營(yíng)班子成員則按負(fù)責(zé)人70%的比例，即70萬(wàn)元以上入股；企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按負(fù)責(zé)人10%-20%的比例入股。通過(guò)兩家企業(yè)的改制，“廣州藥業(yè)”實(shí)施了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和核心骨干持股經(jīng)營(yíng)機(jī)制?！皬V州中藥一廠”2001年稅前利潤(rùn)7000萬(wàn)，在改制、經(jīng)營(yíng)者持股后，2002年1月至5月已經(jīng)達(dá)到 6500萬(wàn)。

“廣州藥業(yè)”方案的特點(diǎn)在于：第一，方案設(shè)定公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)并提取激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)基金在當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)成本中列支，董事會(huì)下設(shè)專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司股權(quán)激勵(lì)和考核的管理。無(wú)論上市公司還是子公司，在具體操作中避開政策限制，不需證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。

第二，可行性比較高。由于不是高管本人持股，就不再受拋出股票鎖定期限的影響。

第三、激勵(lì)基金兌現(xiàn)時(shí)間由公司制定而不受激勵(lì)對(duì)象是否離職的影響，可以切實(shí)達(dá)到對(duì)激勵(lì)對(duì)象中長(zhǎng)期的約束效果。

“吳忠儀表”2000年7月通過(guò)了實(shí)施員工激勵(lì)、約束機(jī)制暨股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。該方案的激勵(lì)范圍為公司決策層、經(jīng)營(yíng)管理層、主要研發(fā)人員、關(guān)鍵崗位人員等。方案采用“期權(quán)＋期股”的組合激勵(lì)—約束機(jī)制，通過(guò)期股和以全體員工為發(fā)起人設(shè)立股份有限公司。公司的設(shè)立方法是以上市公司員工為發(fā)起人，以貨幣或實(shí)物出資，設(shè)立一個(gè)新的股份有限公司。每位發(fā)起人可認(rèn)購(gòu)的股份由該員工在公司崗位、學(xué)歷職稱、工齡和職齡等因素綜合確定。股票來(lái)源有兩個(gè)渠道，期權(quán)所需股票來(lái)源渠道為二級(jí)市場(chǎng)流通股票或公司定向增發(fā)新股，而期股所需股票來(lái)源為公司定向增發(fā)新股和國(guó)有股轉(zhuǎn)讓。

期股的行權(quán)方式是在期股授予之后的第三年允許行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的20%；第四年可行權(quán)的最多量是第一年執(zhí)行期股的50%；第五年以后可行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的全部股權(quán)；期權(quán)的行權(quán)方式是在期權(quán)贈(zèng)予后的第三年允許期權(quán)持有者行權(quán)最多量為第一年贈(zèng)予期權(quán)的20%；第四年可行權(quán)最多量為第一年贈(zèng)予期權(quán)的50%；第五年必須將第一年贈(zèng)予的尚未行權(quán)的期權(quán)全部行權(quán)完畢，否則將失去行權(quán)的權(quán)利。從期權(quán)贈(zèng)予日到期權(quán)行權(quán)這段時(shí)間，公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則即使二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格高于行權(quán)價(jià)格，被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)。先將國(guó)有股轉(zhuǎn)讓到“期股賬戶”，其所有權(quán)仍屬國(guó)家，再通過(guò)施行期股計(jì)劃，將被授予人的薪酬部分轉(zhuǎn)入“期股賬戶”。行權(quán)后股票所有權(quán)轉(zhuǎn)移到行權(quán)人的股票賬戶，國(guó)家得到股權(quán)轉(zhuǎn)讓資金（行權(quán)人的薪酬部分），從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)有股逐步減持的目的。同時(shí)，為了保證被授予人的利益，購(gòu)買期股的資金要鎖定在期股賬戶內(nèi)，直至滿足期股變現(xiàn)的要求。基于這些考慮，期股在薪酬中所占比例及其流動(dòng)性以及行權(quán)價(jià)格的確定等就成為期股方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題。

“吳忠儀表”的方案實(shí)施后，公司內(nèi)國(guó)有股比例由47.37%降低到30%；“三年期股計(jì)劃所需股份+員工持股公司受讓國(guó)有股份”合計(jì)占現(xiàn)有股本比率為17.39%。

“吳忠儀表”的方案具備很鮮明的特色。第一、新方案實(shí)施后，國(guó)家和員工持股公司分別成為第一股東和第二股東。員工持股公司的存在，改變了原有的國(guó)有資產(chǎn)管理缺位問(wèn)題。

第二、把產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與員工激勵(lì)很好的結(jié)合起來(lái)。在產(chǎn)權(quán)改革的同時(shí)把長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制建立起來(lái)。

第三、建立“期股賬戶”把實(shí)行期股計(jì)劃與國(guó)有股減持相結(jié)合。通過(guò)期股和以全體員工為發(fā)起人設(shè)立的股份有限公司受讓國(guó)有股（或法人股）組合方式，一方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)有股的逐步減持，是國(guó)有股權(quán)減持和上市公司股權(quán)重組的一種新方式；另一方面把國(guó)有股權(quán)作為期股股票來(lái)源，通過(guò)在公司內(nèi)部設(shè)立一個(gè)“期股賬戶”將期股計(jì)劃和國(guó)有股減持方案有機(jī)結(jié)合了起來(lái)。

五、虛擬股票:高科技企業(yè)的常用模式

虛擬股票（Phantom Stocks）是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。

虛擬股票和股票期權(quán)有一些類似的特性和操作方法，如激勵(lì)對(duì)象和公司在計(jì)劃施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等。兩者的區(qū)別在于：虛擬股票并不是實(shí)質(zhì)性的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，它實(shí)際上是將獎(jiǎng)金延期支付；虛擬股票資金來(lái)源于企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金。

由于虛擬股票的發(fā)放會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)生現(xiàn)金支出，如果股價(jià)升幅過(guò)大，公司可能面臨現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)，因此一般會(huì)為計(jì)劃設(shè)立專門的基金。

虛擬股票在高科技企業(yè)如IT業(yè)中采用較多?！吧虾Ｘ悗X”（600171）、“銀河科技”（000806）等公司均采取了虛擬股票激勵(lì)機(jī)制。

上世紀(jì)90年代后期，“上海貝嶺”面臨著人才流失的壓力。行業(yè)內(nèi)人才處于稀缺狀態(tài)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則采取了較為有力的激勵(lì)措施。公司原來(lái)的“基本工資+獎(jiǎng)金”的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)的需求。

在這種情況下，1999年7月“上海貝嶺”開始在企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有激勵(lì)計(jì)劃”。這套方案的總體構(gòu)思是將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“ 虛擬股票”并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。公司每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來(lái)實(shí)施這一計(jì)劃。在年初，董事會(huì)與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵(lì)對(duì)象簽訂協(xié)議，年底按協(xié)議考核確定獎(jiǎng)勵(lì)基金提取數(shù)額及每個(gè)獲獎(jiǎng)人員所獲虛擬股票的數(shù)額（按考核情況及市價(jià)折算）。職工虛擬持股后，若實(shí)施送配股，將同步增加持有的股數(shù)；若分紅，職工也將獲得相應(yīng)的現(xiàn)金。員工持有達(dá)到一定年限后，可將虛擬股票按一定的速度分階段兌現(xiàn)。

該方案授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。對(duì)這兩種對(duì)象“上海貝嶺”實(shí)行了不同的激勵(lì)制度。高級(jí)管理人員采用“年薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的結(jié)構(gòu)。比如控股公司對(duì)由其推薦、委派、提名并在公司領(lǐng)薪的總經(jīng)理、黨組織書記等公司主要負(fù)責(zé)人實(shí)施年收入辦法。年收入主要由基薪和加薪獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成?；绞且阅甓葹閱挝?，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、管理復(fù)雜程度及其它參考因素確定的基本報(bào)酬；加薪屬于風(fēng)險(xiǎn)收入，與經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)成果、工作經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及貢獻(xiàn)掛鉤。加薪可以有現(xiàn)金和股票兩種形式。公司在對(duì)受益人進(jìn)行考核以后，按其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向受益人增發(fā)和特別獎(jiǎng)勵(lì)1—5個(gè)月基薪的現(xiàn)金或等值的股票。股票在一定時(shí)間內(nèi)不得兌現(xiàn)和流通，但受益人享有分紅、轉(zhuǎn)增股本等權(quán)利。當(dāng)受益人任職超過(guò)2年，期股累計(jì)超過(guò)5萬(wàn)元時(shí)，可兌現(xiàn)超過(guò)部分的20%。任職到期，或正常離職滿一年后可按約定時(shí)間表兌現(xiàn)股票。對(duì)于高級(jí)技術(shù)人員，采用“年薪+獎(jiǎng)金+虛擬股票期權(quán)+營(yíng)業(yè)收入提成”的收入結(jié)構(gòu)。在獲得虛擬股票期權(quán)的人員中，占總數(shù)20%的科技人員獲得了總額度的80%，而其他人員則獲得了剩余的20%。期權(quán)授予時(shí)，通過(guò)一定程度的考核，最終確定每一位有權(quán)獲得虛擬股票期權(quán)的人員的具體獲得數(shù)額。

“上海貝嶺”作為我國(guó)最早推行股票期權(quán)的上市IT公司，其虛擬股票方案獨(dú)具創(chuàng)意。其方案并不涉及股票的買賣運(yùn)作，沒有違規(guī)的嫌疑，但通過(guò)虛擬股票的引入，將公司股價(jià)與員工利益聯(lián)系在了一起。在目前的制度環(huán)境下，不失為一種變通的方式。國(guó)家在股票期權(quán)問(wèn)題上還沒有明確的政策，虛擬股票期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進(jìn)行操作。

虛擬股票模式需要關(guān)注幾個(gè)問(wèn)題：第一，股票二級(jí)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。如果在二級(jí)市場(chǎng)股票的波動(dòng)幅度加大，公司將承擔(dān)很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，可能發(fā)生兌付危機(jī)，給公司造成損失。最明顯的是，一旦今后股價(jià)大漲，其激勵(lì)基金可能無(wú)法支付到期應(yīng)兌現(xiàn)的金額。長(zhǎng)期執(zhí)行也缺乏相應(yīng)的資金支持，處理比較復(fù)雜。

第二，行權(quán)價(jià)如何確定。行權(quán)價(jià)定高了，則獲利空間小，不會(huì)有經(jīng)營(yíng)者去買；定低了則會(huì)使人感到不公平。其中存在一個(gè)股票期權(quán)行權(quán)價(jià)激勵(lì)和約束的強(qiáng)度問(wèn)題。國(guó)際上，行權(quán)價(jià)主要分為現(xiàn)值有利法、等現(xiàn)值法和現(xiàn)值不利法，其參照系是該公司在股市上的現(xiàn)行股價(jià)。我國(guó)當(dāng)前的股市存在不合理性，股價(jià)偏離其實(shí)際價(jià)值，且波動(dòng)較大，所以照此確定行權(quán)價(jià)很難。國(guó)內(nèi)企業(yè)如要確定行權(quán)價(jià)，最合適的是實(shí)行現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價(jià)低于當(dāng)前股價(jià)，否則激勵(lì)的效果差。

第三，如何考核參與虛擬期權(quán)計(jì)劃的人員。對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)的考核，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與其業(yè)績(jī)掛鉤的前提。如果考核指標(biāo)無(wú)需任何努力即可達(dá)到，或者并不是在期權(quán)與期股的作用下實(shí)現(xiàn)的，那么，激勵(lì)合約并未實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。以凈資產(chǎn)收益率還是以股價(jià)作為考核指標(biāo)呢？一般情況下，公司的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過(guò)去的表現(xiàn)，股票二級(jí)市場(chǎng)的表現(xiàn)用來(lái)預(yù)期上市公司未來(lái)現(xiàn)金流。一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來(lái)。

虛擬股票模式避免了以變化不定的股票價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)去衡量公司業(yè)績(jī)和激勵(lì)員工，從而避免了由于投機(jī)或其它宏觀變量等經(jīng)理人員不可控因素引起公司股票非正常波動(dòng)時(shí)對(duì)期權(quán)價(jià)值的影響；同時(shí)，虛擬股票實(shí)質(zhì)上是一種資金的延期支付，在目前的制度環(huán)境下這不失為一種避免違規(guī)操作的好方法。

六、MBO:管理價(jià)值提升的激勵(lì)模式

管理層收購(gòu)（Management Buyout即MBO，又稱“經(jīng)理層融資收購(gòu)”）是指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購(gòu)買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的，并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會(huì)或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購(gòu)主體，一次性或多次通過(guò)其受讓原股東持有的上市公司國(guó)有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。

目前，已有“宇通客車”（600066）、“粵美的”（000527）、“深圳方大A”（000055）、“佛塑股份”（000973）等上市公司試行MBO方案（有關(guān)前三個(gè)公司的MBO過(guò)程及模式見《新財(cái)富》2002年1月號(hào)《陽(yáng)光下的管理層收購(gòu)》）。

“宇通客車”、“粵美的”MBO方案共同點(diǎn)是，均為投資公司收購(gòu)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，避開了相關(guān)法律對(duì)諸多問(wèn)題特別是股票來(lái)源的限制，使持股方案能順利實(shí)施；第二，管理層和其他員工自己出資認(rèn)購(gòu)公司股份，既能保證激勵(lì)，又能保證約束；第三，轉(zhuǎn)讓的法人股，相對(duì)成本較低；第四，以協(xié)議方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，價(jià)格高于公司每股凈資產(chǎn)，容易獲得國(guó)資管理部門的許可。

管理層收購(gòu)資金是很大的問(wèn)題。對(duì)國(guó)企老總來(lái)說(shuō)，一下子很難拿出上千萬(wàn)元上億元來(lái)，非國(guó)有銀行、信托投資公司及民營(yíng)資本，將成為MBO的主要資金來(lái)源。一般的做法是，管理層以私人財(cái)產(chǎn)作抵押，成功收購(gòu)后，再改用公司股權(quán)作抵押，有時(shí)出資方也會(huì)成為股東。

七、業(yè)績(jī)單位:規(guī)避股價(jià)影響的激勵(lì)模式

和業(yè)績(jī)股票相比，業(yè)績(jī)單位減少了股價(jià)的影響。業(yè)績(jī)單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金。在業(yè)績(jī)單位方案下，高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了有期初市盈率影響的痕跡外，不再受到股價(jià)的其它影響。

“東方創(chuàng)業(yè)”（600278）、“天通股份”（600330）、“天大天財(cái)”（000836）等上市公司實(shí)施了業(yè)績(jī)單位激勵(lì)方案。下面對(duì)“東方創(chuàng)業(yè)”的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

2000 年10 月，“東方創(chuàng)業(yè)”通過(guò)了經(jīng)營(yíng)者群體及主要業(yè)務(wù)骨干激勵(lì)方案。方案規(guī)定，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（稅后利潤(rùn)指標(biāo)），提取稅后利潤(rùn)的2%作為基本獎(jiǎng)勵(lì)金；超額完成指標(biāo)，再按超額區(qū)間分段提取，作為超額獎(jiǎng)勵(lì)金：超額10%（含10%），提取超額部分的30%；超額10%-20%（含20%），再提取此區(qū)段的40%；超額20%以上，再提取此區(qū)段的50%（以50%為限）。

激勵(lì)方案特別強(qiáng)調(diào)收益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則，在設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金的同時(shí)規(guī)定，若實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)低于指標(biāo)的10%，按上年度經(jīng)營(yíng)者收入扣減30%。低于10%-20%，扣減40%；低于20%-30%，扣減50%（以50%為限）。獎(jiǎng)勵(lì)基金中，30%采用現(xiàn)金形式，分發(fā)給有關(guān)個(gè)人，70%為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管。激勵(lì)方案還規(guī)定，在合同期間離開公司的，或有嚴(yán)重錯(cuò)誤使公司遭受損失的，公司有權(quán)酌情減少或取消其獎(jiǎng)勵(lì)基金。

據(jù)“東方創(chuàng)業(yè)”2000年年報(bào)披露，公司從當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的9821萬(wàn)元稅后利潤(rùn)中提取經(jīng)營(yíng)者群體及業(yè)務(wù)骨干獎(jiǎng)勵(lì)金682萬(wàn)元。獎(jiǎng)勵(lì)基金從當(dāng)年的凈利潤(rùn)或成本中支出。

這套激勵(lì)方案的激勵(lì)作用是比較大的。而且，該方案特別強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是指股東大會(huì)通過(guò)的當(dāng)年盈利指標(biāo)，而不是規(guī)定每年必須保持一定的增長(zhǎng)率。這樣的處理更為靈活。

八、經(jīng)營(yíng)者持股:風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)的激勵(lì)模式

經(jīng)營(yíng)者持股，即管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股票的來(lái)源有公司無(wú)償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購(gòu)買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購(gòu)買。激勵(lì)對(duì)象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營(yíng)企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。

國(guó)內(nèi)公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股，通常是公司以低價(jià)方式補(bǔ)貼受益人購(gòu)買本公司的股票，或者直接規(guī)定經(jīng)營(yíng)層自行出資購(gòu)買。目前“浙江創(chuàng)業(yè)”（600840）、“中遠(yuǎn)發(fā)展”（600641）等上市公司已經(jīng)實(shí)施經(jīng)營(yíng)者持股計(jì)劃。下面以這兩家公司為案例進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

“浙江創(chuàng)業(yè)”的經(jīng)營(yíng)者持股計(jì)劃規(guī)定，高管人員在限定的時(shí)間內(nèi)，用個(gè)人的資金從二級(jí)市場(chǎng)上買入一定數(shù)量的本公司社會(huì)公眾股，在任職期間內(nèi)將被鎖定，只能在離職6個(gè)月后才能拋出。新一屆董事是在1999年6月買入本公司的股票，平均價(jià)在10.4元左右。激勵(lì)范圍包括正副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘等8人。其中，總經(jīng)理持股最高，為2萬(wàn)股。該公司2001年12月董事會(huì)改選，在新一屆董事會(huì)中，目前只有總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘三人仍持有公司的股份。對(duì)于新的董事會(huì)，公司仍有意向執(zhí)行持股計(jì)劃，但還沒有具體的執(zhí)行日期。

這一方案的特點(diǎn)在于：第一、公司強(qiáng)制要求高層管理人員從市場(chǎng)上購(gòu)買公司的股票，并在任期內(nèi)鎖定。通過(guò)股票將管理層的利益與公司的發(fā)展捆綁在一起。由于股票在任期內(nèi)鎖定，只有在離職半年后才能拋出。這樣，可以有效地減少管理層的短期行為。

第二、可以更好地保護(hù)中小股東的利益。管理層持有本公司的股份一般都只有萬(wàn)余股，占到公司總股本的一個(gè)很小比例。由于管理層本身就是小股東，考慮事情和做出決策時(shí)必定會(huì)從照顧到中小股東的利益。這樣，公司也會(huì)更加容易贏得他們的支持。

第三、該方案對(duì)管理層的約束多于激勵(lì)。管理層購(gòu)入公司股票的收益同期權(quán)一樣，可以由行權(quán)價(jià)差收入和轉(zhuǎn)售增值收入兩部分。但不同的是，在該方案中，管理層人員必須自行解決資金來(lái)源，先購(gòu)買股票。做法有點(diǎn)相當(dāng)于管理層在公司質(zhì)押自己的財(cái)產(chǎn)。相對(duì)股票期權(quán)，自然激勵(lì)作用少了許多，約束作用卻相當(dāng)明顯。這樣的方案如果處理不好，可能會(huì)對(duì)管理人員造成相當(dāng)?shù)呢?fù)面作用。

九、延期支付:避免經(jīng)營(yíng)短期化的激勵(lì)模式

延期支付，也稱延期支付計(jì)劃（Deferred Compensation Plan），是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。在既定的期限后或在該高級(jí)管理人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象。激勵(lì)對(duì)象通過(guò)延期支付計(jì)劃獲得的收入來(lái)自于既定期限內(nèi)公司股票的市場(chǎng)價(jià)格上升，即計(jì)劃執(zhí)行時(shí)與激勵(lì)對(duì)象行權(quán)時(shí)的股票價(jià)差收入。如果折算后存入延期支付帳戶的股票市價(jià)在行權(quán)時(shí)上升，則激勵(lì)對(duì)象就可以獲得收益。但如果該市價(jià)不升反跌，激勵(lì)對(duì)象的利益就會(huì)遭受損失。

延期支付計(jì)劃和股票期權(quán)的區(qū)別在于：在期權(quán)模式下，如果股票價(jià)格上升，激勵(lì)對(duì)象可以行權(quán)；但如果股票價(jià)格下跌，則受益人可以放棄行權(quán)來(lái)保證自己的利益不受損失。延期支付的激勵(lì)對(duì)象只有通過(guò)提升公司的業(yè)績(jī)，促使公司股價(jià)上升來(lái)保證自己的利益不受損失。

“寶信軟件”（600845）、“三木集團(tuán)”（000632）以及武漢模式中的“武漢中商”（000785）、“武漢中百”（000759）和“鄂武商”（000501）等均采用了延期支付激勵(lì)方案。下面對(duì)“寶信軟件”、“三木集團(tuán)”的方案進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

“寶信軟件”的延期支付方案主要思路是制定“雙十方案”，按照當(dāng)年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)核算一定的股權(quán)累積金對(duì)公司核心骨干人員實(shí)施延期支付激勵(lì)制度?！半p十方案 ”是指公司業(yè)績(jī)的目標(biāo)下限為剔除非經(jīng)常性因素的影響后凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10%，股權(quán)累積金比例的上限為當(dāng)年利潤(rùn)的10%，該方案的授予對(duì)象為公司骨干人員，延期時(shí)限為3年。

“寶信軟件”的延期支付方案激勵(lì)額度較大，是公司上年度的凈利潤(rùn)的10%。以2001年為例，這一金額達(dá)到380萬(wàn)元；激勵(lì)范圍廣，2001年度受益人共有150人，占公司員工總數(shù)的20%；資金來(lái)源獨(dú)特，是從營(yíng)運(yùn)成本中支出。從營(yíng)運(yùn)成本中出資，在稅前列支，股東容易接受，但卻會(huì)減少國(guó)家稅收，原則上需要國(guó)家稅務(wù)機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)。

“三木集團(tuán)”的延期支付方案主要思路是公司對(duì)完成考核指標(biāo)的管理層進(jìn)行“效益薪金”獎(jiǎng)勵(lì)，并進(jìn)行一定時(shí)間的凍結(jié)，以任職期限為延期期限。

在本方案中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬結(jié)構(gòu)由三部分組成：年薪、股票、福利。總裁除了拿年薪12萬(wàn)元，還根據(jù)上一年度的“綜合業(yè)績(jī)”—完成的利潤(rùn)指標(biāo)及對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的努力程度，來(lái)確定“效益薪金”，而且70%的效益薪金要用于購(gòu)買本公司股票。公司高級(jí)管理人員和下屬公司經(jīng)理人員實(shí)行按凈利潤(rùn)5%提取效益薪金制度，效益薪金70%再用于購(gòu)買本公司股票，并鎖定用于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)抵押。對(duì)適宜劃小經(jīng)營(yíng)的外貿(mào)等子公司經(jīng)理人員按公司注冊(cè)資本10%-30%的比例持虛股（即只有分紅權(quán)，沒有實(shí)際所有權(quán)），然后再用所得紅利的70%，轉(zhuǎn)為其個(gè)人對(duì)公司的實(shí)際出資，使虛股轉(zhuǎn)為實(shí)股，逐步使子公司經(jīng)營(yíng)者個(gè)人實(shí)際出資達(dá)到公司注冊(cè)資本的10%-30%?？毓勺庸窘?jīng)營(yíng)者實(shí)行“持股經(jīng)營(yíng)”，持股比例從5%到30%不等。對(duì)有經(jīng)營(yíng)管理能力，而資金不足的經(jīng)營(yíng)者，先給10%的“干股 ”，若經(jīng)營(yíng)的好，來(lái)年的紅利全額“填空”。經(jīng)過(guò)多年努力，逐步變“干股”為“實(shí)股”，一直到規(guī)定的限額。

“三木集團(tuán)”的延期支付方案在集團(tuán)公司與子公司采用了不同的激勵(lì)方法。公司的高級(jí)管理人員是采取效益薪金制度，子公司經(jīng)營(yíng)者要求持股經(jīng)營(yíng)。所有者和經(jīng)營(yíng)者有機(jī)結(jié)合。方案中先授予激勵(lì)對(duì)象股權(quán)，將其所持股份的紅利轉(zhuǎn)為實(shí)際出資，直至激勵(lì)對(duì)象實(shí)際持有股份。這一方案成功地解決了經(jīng)營(yíng)者對(duì)持股的現(xiàn)金要求。

延期支付模式具有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，延期支付收益與公司的業(yè)績(jī)緊密相連。管理層必須關(guān)注公司的股市價(jià)值。只有股價(jià)上升，激勵(lì)對(duì)象才能保證自己的利益不受損害；而實(shí)現(xiàn)簽訂的契約可以規(guī)定，如果激勵(lì)對(duì)象工作不力或者失職導(dǎo)致企業(yè)利益受損，可以減少或取消延期支付收益進(jìn)行懲罰；

第二，延期支付方式可以激勵(lì)管理層考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策，以免經(jīng)營(yíng)者行為短期化。

十、員工持股:從勞動(dòng)者走向所有者的激勵(lì)模式

員工持股計(jì)劃（Employee Stock Ownership Plans，簡(jiǎn)稱ESOP），由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，并委托公司進(jìn)行集中管理。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動(dòng)者和所有者的雙重身份。

員工持股是國(guó)有法人股減持的一個(gè)通道。上市公司建立員工持股計(jì)劃可以改善上市公司治理機(jī)制。員工擁有一定比例的股份，在一定程度上有利于完善監(jiān)督機(jī)制，改善公司治理結(jié)構(gòu)失效帶來(lái)的問(wèn)題。在目前的經(jīng)濟(jì)背景下，員工持股計(jì)劃作為一種激勵(lì)機(jī)制，在人才競(jìng)爭(zhēng)中具備明顯的作用。通過(guò)員工持股，企業(yè)和個(gè)人都能夠獲得可持續(xù)發(fā)展。

員工持股的方式通常有兩種：一是通過(guò)信托基金組織，用計(jì)劃實(shí)施免稅的那部分利潤(rùn)回購(gòu)現(xiàn)有股東手中的股票，然后再把信托基金組織買回的股票重新分配給員工；二是一次性購(gòu)買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織并回購(gòu)原股東手中的股票?；刭?gòu)后原購(gòu)票作廢，企業(yè)逐漸按制定的員工持股計(jì)劃向員工出售股票。

“大眾科創(chuàng)”（600635）、“金地集團(tuán)”（600383）等實(shí)施了員工持股計(jì)劃。有關(guān)“大眾科創(chuàng)”員工持股情況見《新財(cái)富》2002年9月號(hào)《持股會(huì)》一文，下面主要分析“金地集團(tuán)”的方案。

1994年，“金地集團(tuán)”開始試行企業(yè)內(nèi)部職工持股。該次持股計(jì)劃，設(shè)計(jì)了2530萬(wàn)股作為內(nèi)部員工持股的股份總額，每股面值為1元。規(guī)定員工持股總值不得超過(guò)總股本的30%。實(shí)行職工持股制度后，公司總股本中約70%為國(guó)有股和法人股，約30%為內(nèi)部職工股。在內(nèi)部職工股的總量中，70%供現(xiàn)有員工認(rèn)購(gòu)，30%作為預(yù)留股份，用于獎(jiǎng)勵(lì)公司優(yōu)秀人員和新增員工認(rèn)購(gòu)。員工持股不轉(zhuǎn)讓、不交易、不繼承,員工離開公司或退休就要退股。

職工持股的資金來(lái)自三塊：?jiǎn)T工個(gè)人出資、公司劃出專項(xiàng)資金借給員工以及工會(huì)從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)。職工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)公司股份，占資金來(lái)源的35%-50%。公司為職工個(gè)人提供貸款，專用于認(rèn)購(gòu)公司股份，大體占資金來(lái)源的35%。貸款本息從企業(yè)分紅中扣回。利率參考同期住房貸款利率。從公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金中提出一部分直接獎(jiǎng)勵(lì)給企業(yè)的優(yōu)秀職工。

“金地集團(tuán)”的員工持股計(jì)劃，建立了投資分紅和勞動(dòng)報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制；員工持股以工會(huì)社團(tuán)法人形式持有公司股份解決了員工單個(gè)持股對(duì)企業(yè)決策影響力小的問(wèn)題。預(yù)留股份作為獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工紅股和提供符合持股資格的新進(jìn)員工認(rèn)購(gòu)，對(duì)企業(yè)可持續(xù)的引進(jìn)人才，作了很好的制度鋪墊。