渠道價值鏈是屬于企業(yè)的外部價值鏈，渠道價值鏈即為產(chǎn)品通過制造商—分銷商—經(jīng)銷商最終到達消費者的一系列環(huán)節(jié)中價值增值的過程，渠道價值鏈是企業(yè)精益營銷價值鏈的核心環(huán)節(jié)。

隨著市場發(fā)展，渠道成員的地位經(jīng)歷了一個從“重視制造商階段”到“重視經(jīng)銷商階段”，再到“重視消費者階段”的過程。經(jīng)濟學家認為企業(yè)之間通過簽訂協(xié)議或契約可以達到與一體化相似的結果，制造商和分銷商、物流商的合作就是通過正式和非正式的合同安排對市場機制進行調(diào)整。

簽訂協(xié)議或契約的過程就是渠道價值鏈締造的過程。渠道價值鏈可分為“分銷鏈條”和“物流鏈條”?！胺咒N鏈條”由制造商與經(jīng)銷商、分銷商共同打造，“物流鏈條”由制造商和物流商共同打造?？傊?，制造商是整個渠道價值鏈的設計者。

“分銷鏈條”和“物流鏈條”分別具有不同的優(yōu)勢，分析如下：

1．在“分銷鏈條”中，制造商與分銷商之間的環(huán)節(jié)是渠道價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，也是降低渠道成本、增值渠道利潤最大的環(huán)節(jié)。

1997年11月，格力在湖北成立了第一家合資銷售公司，從而開創(chuàng)了獨具一格的制造商和分銷商合作的專業(yè)化銷售道路。

“分銷鏈條”的具體優(yōu)勢表現(xiàn)在6點：

(1)打開新市場

制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作可以降低開發(fā)新市場的風險。在新市場建立銷售組織成本高昂，銷售代表和管理人員的招聘與培訓必不可少，而且由于前期的投人比較大，銷售額可能無法彌補投入，使經(jīng)營初期處于嚴重虧損狀態(tài)。制造商和經(jīng)銷商、分銷商合作后，可以利用后者已經(jīng)建立起來的渠道網(wǎng)絡和銷售團隊將產(chǎn)品迅速鋪向市場。

(2)降低供貨源頭成本

中國已進入買方市場，許多領域都供大于求，商品價格日趨下滑，企業(yè)利潤越來越薄，渠道利潤空間也相應越來越小，在這種狀況下，對渠道成本的控制就顯得舉足輕重。原來，為了利益最大化，制造商先提高供貨成本，再對經(jīng)銷商、分銷商給予廣告、促銷等政策的支持進行壓貨；為了利益最大化，分銷商則一邊向制造商要人要政策，一邊不斷地竄貨，破壞制造商的整個價格體系?，F(xiàn)在，讓制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作就從源頭上控制了整個供貨成本。

(3)抵制新進入者，提高競爭優(yōu)勢

整合營銷學代表人物舒爾茨曾說：20世紀90年代，唯有“通路”和“傳播”能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品、價格乃至廣告都無可奈何同質化的今天，渠道的差異化競爭應是各企業(yè)著力的重點，可以說市場決戰(zhàn)在渠道，而其核心是渠道資金的競爭，落腳點則是對終端零售商的占領。制造商和分銷商合作，使得二者整合成銷售聯(lián)合體，實現(xiàn)了制造商快速對零售網(wǎng)點的占領，從而能夠形成渠道競爭優(yōu)勢，有力阻擊競品在終端的優(yōu)勢。

(4)提高產(chǎn)品與服務質量

在以消費者為中心的今天，產(chǎn)品要以最方便的途徑讓消費者購買，這對制造商是一個巨大的挑戰(zhàn)：要能對消費者的購買需求和評價做出最快捷的反應，否則就難以在瞬息萬變的市場上立足。傳統(tǒng)的廠商關系由于是松散的、間接的、利益相對獨立的，制造商與消費者的直接溝通受到廠商對立的制約，從而影響了渠道效率。

(5)降低渠道成本

制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作，有利于縮短渠道的長度使得渠道變得更加扁平化、更加可控，減少了渠道沖突，降低了渠道成本。同時，渠道成員的合作中，預購、集中采購或商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本的滲透，體現(xiàn)在制造商與分銷商共同經(jīng)營，共同承擔經(jīng)營風險，充分利用雙方的資源，有利于實現(xiàn)雙贏，同時降低產(chǎn)品成本，為消費者提供更好的產(chǎn)品與服務等方面。

(6)聯(lián)合對抗強勢終端

以前，經(jīng)銷商、分銷商在與超級終端的PK中勢單力薄，利益不斷被終端盤剝而無可奈何。這是因為他們不得不借助這些強勢終端銷售產(chǎn)品?，F(xiàn)在，制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作，使之不再完全借助強勢終端銷售產(chǎn)品。他們一邊自建終端，一邊聯(lián)合對抗終端的不合理要求。

2．物流環(huán)節(jié)是制造企業(yè)成為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源”。而保證這一利潤源實現(xiàn)的關鍵是降低物流成本，打造“物流鏈條”(即制造商與物流商的戰(zhàn)略合作)。

在市場競爭日益激烈的今天，原材料和勞動力價格利潤空間日益狹小，勞動生產(chǎn)率的潛力空間也有限，加工制造領域的利潤趨薄，通過降低原材料消耗、勞動力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動生產(chǎn)率來獲取更大的利潤已較為困難。因而，商品生產(chǎn)和流通中的物流環(huán)節(jié)成為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源”，而保證這一利潤源實現(xiàn)的關鍵是降低物流成本。因此，生產(chǎn)企業(yè)為了提高自身的競爭力，取得成本競爭的優(yōu)勢，必須將眼光轉向于物流——“降低成本的寶庫”。

物流模式的選擇關系到貨物運轉的速度和管理的效益。很多企業(yè)在建立起銷售渠道之后，要花費大量的人力、物力、財力來保證產(chǎn)品的流通。

一般來說，“物流鏈條”具有以下優(yōu)勢：

(1)減少硬件投資，降低物流管理成本

我們以蒙牛為例進行分析。在眾多的乳業(yè)品牌中，蒙牛的低溫奶市場增長率是競爭對手的5倍。要知道，低溫市場首先看的是產(chǎn)品，在乳業(yè)市場主要產(chǎn)品就是酸奶。酸奶的保質期短，一般是14～21天，而且對溫度要求非常高。從牛奶擠出運送到車間加工，直到運到市場銷售，全過程都必須保持2～6℃之間貯存。建設冷鏈配送系統(tǒng)要求冷藏罐、冷藏車等等，人力、物力成本投入非常大。如果自己投資，約需3～5個億。不僅僅如此，自己投資物流硬件，還面臨一個管理車隊的巨大難題，比如維修問題、加油腐敗問題等等，這些如果管理不善肯定提高企業(yè)的運營成本。

在物流環(huán)節(jié)，蒙牛整合了大量的社會資源。目前，參與蒙牛集團原料、產(chǎn)品運輸?shù)?00多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，都是由社會投資完成。有人開玩笑說，蒙牛只問奶的事，不問車的事。車主買來運奶車，刷上蒙牛的統(tǒng)一標識，與蒙牛簽訂運奶合同，人稱蒙牛的“奶的士”——蒙牛運奶出租車。這樣，蒙牛不僅在運輸上以保證時間、減少物流管理費用等來實現(xiàn)它的冷鏈物流的低溫運作。而且把節(jié)省下來的約3～5個億的資金全部投入到品牌打造環(huán)節(jié)去，從而在短短幾年實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

(2)縮短商品在途時間，有利于在交易過程中減少商品周轉過程的費用和損失

打造“物流鏈條”的第一種做法就是把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系。這樣，就能利用物流企業(yè)高素質的物流管理人員和技術人員，能充分利用物流專業(yè)化設備、設施和先進的物流管理信息系統(tǒng)，發(fā)揮專業(yè)化的物流運做管理經(jīng)驗，從而降低物流成本。

此外還可以減少從事物流業(yè)務的人員，削減工資支出；提高單證處理效率，減少單證處理費用；提高庫存管理能力，降低存貨水平，削減存貨成本；削減運輸、存儲設備等的投資，降低資金成本費用；提高運輸效率，減少運輸費用等。

在德國，使用第三方物流，物流成本可以下降到商品總成本的10％。在我國，中海集團與寶鋼集團簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；越來越多的汽車廠商將物流業(yè)務外包的范圍擴大到整車物流、入廠物流和售后零件物流等領域中；中國遠洋物流集團先后與海爾、長虹、中核集團、TCL等建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系。這些都是很好的嘗試。

(3)重新分配渠道利潤，更好地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖

打造“物流鏈條”的第二種做法就是把經(jīng)銷商轉變成物流配送商，以更好地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖。寶潔、聯(lián)合利華、華潤啤酒、伊利、腦白金等品牌現(xiàn)在正著手把經(jīng)銷商變成物流配送商，對經(jīng)銷商的支援、管理、控制空前地強化。導購、促銷、維護等市場人員的工資、費用多由廠家負擔，經(jīng)銷商已經(jīng)由一個獨立的產(chǎn)品經(jīng)營實體，轉變成以物流中轉為核心的配送實體。

這種做法實質上就是品牌強化對渠道的控制權，對渠道利潤重新分配。只有這樣，才能更好地去實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖。

渠道價值鏈的管理主要是和經(jīng)銷商、分銷商、物流商的一起學習總結，目的是讓渠道成員獲得自我學習和自我糾錯的能力，以確保渠道質量越來越好。

制造商可以利用以下公式來管理渠道價值鏈：

教會渠道成員自我學習和糾錯的方法=學習和糾錯的方法+可觀的利潤+前進的共識

1．學習和糾錯的方法=不斷召開慶功現(xiàn)場會

即每2～3個月在樣板市場召開經(jīng)銷商、分銷商或物流商經(jīng)驗總結現(xiàn)場會，總結成功的經(jīng)驗、介紹優(yōu)化的方法和戰(zhàn)術，同時探討存在的問題以及解決的思路，與分銷商、物流商一起分享如何賺錢、如何管理、如何生活更有意義的話題，并就這些問題達成共識。這樣做的結果是大家會很快將經(jīng)驗復制到其他市場上去。

以召開慶功會為例，什么是慶功會呢?哪個省的經(jīng)銷商、分銷商、物流商做得好，就月月開會，反復地開會，在省里開、縣里開。通過慶功會，不斷把各地優(yōu)秀的方法集中共享，快速地普及，讓所有的渠道成員與企業(yè)一起得到最快速的成長。教他們做事、教他們賺錢，他們跟你如果合作3年感覺比3年前有了巨大的進步，未來的3年他們肯定愿意接著跟你學。

2．可觀的利潤

這里要強調(diào)一點，那就是在渠道成員成長的同時，必須保證渠道成員可觀的利潤。沒有利潤這點基礎，長期地靠方法沒有可能。必須堅持一個原則：利益是基礎。沒有利潤，將不愿做變得愿做，不會做變得會做，對于大多數(shù)人來講是不可行的，無論這個渠道成員跟你公司是什么樣的關系，都很難實現(xiàn)。在這個問題上，尤其是對企業(yè)來講，永遠無法回避。保持最根本的利潤回報是整個渠道價值鏈建設得以推進的基本前提。

3個月可以沒有利潤，6個月可以沒有利潤，1年再沒有利潤，你的語言和所有的決定都將變得蒼白。所以說，企業(yè)一定要解決好渠道成員在推進當中的盈利問題，這樣才能把最好的方法以最快的速度在全國普及開。

3．前進的共識

要經(jīng)常對經(jīng)營渠道成員宣傳品牌理念，利用各種工具，取得渠道成員對品牌理念的認同，這樣才能統(tǒng)一經(jīng)銷商、分銷商、物流商的意識、觀念和行為，確保商流、物流、貨幣流、信息流及營銷流的流通速度，提升渠道價值鏈的整體價值，共同成長，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

分銷過程本身并不能增加產(chǎn)品本身的價值，只是通過產(chǎn)品的流通和提供的服務，提高了產(chǎn)品的附加值。從消費者角度來講，任何的分銷活動均屬于非增值作用，分銷活動所發(fā)生的費用只使他們付出了額外代價。分銷渠道價值鏈的增值目的就是要盡量減少消費者付出的額外代價。但對于企業(yè)來說，只有把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品送到消費者手中，企業(yè)的一切活動才是有價值的，因此分銷渠道永遠不可缺少，企業(yè)能做的就是如何整合好所有的分銷渠道。

(一)整合分銷渠道

首先，整合分銷渠道我們應以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務于分銷商轉移到顧客上來。顧客滿意，是企業(yè)取得良好業(yè)績的基礎，這也是分銷渠道價值鏈的增值目的，這是一個被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為渠道整合和增值創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，廠家就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。才能打下分銷渠道價值鏈的增值的堅實基礎。因此，渠道的整合應該從滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩個方面來確定，應該從主要目標顧客群的角度來評價渠道的業(yè)績和表現(xiàn)，關注渠道的運作(分銷、推廣、銷售、服務和其他)是否有效和迅速。同時，渠道的整合應該正確面對渠道沖突的問題，不能因為擔心沖突就放棄具有細分價值的渠道。渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，是競爭激烈的市場環(huán)境中，為激發(fā)分銷商的活力必須保持的一種摩擦而已。這些摩擦會對廠商有利，因為它對那些不努力或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用，從而提高渠道效率。危險的沖突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客。這種現(xiàn)象容易造成分銷商對廠商的報復或放棄銷售廠商產(chǎn)品，從而造成渠道價值鏈受損。因此，這是必須采取措施防止的渠道沖突。

其次，加強客戶關系管理，提升信息管理的價值。應對現(xiàn)有一級分銷商進行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可以用的，對不可以用的堅決淘汰。對于可用的分為必須培訓的和必須改造的。對于必須培訓的要求分銷商無條件接受培訓，反之則劃入不可以用之列，予以淘汰。對于必須改造的，重點幫助它們建立業(yè)務隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。從而保持渠道價值鏈的健康狀態(tài)，并在此基礎上科學建立健全客戶檔案。客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區(qū)域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的信息管理方法、手段對客戶進行全方位的管理，并將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對二批商和零售商、對市場的管理手段和管理工具。

再次，渠道價值鏈的增值無論做什么和怎么做，都必須由業(yè)務員去推動和操作。即使運用現(xiàn)代信息技術和手段，也不可能取代分銷商和業(yè)務員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。渠道價值鏈的增值，在很大程度上取決于業(yè)務員能否正確認識創(chuàng)新的必要性和緊迫性，能否提升創(chuàng)新所需要的個人技能。目前大多數(shù)企業(yè)業(yè)務員的作用是以個體推銷為基礎進行定義的，而渠道價值鏈的增值管理是以專業(yè)營銷和體系營銷為基礎的。業(yè)務員所做的工作，不再是以銷售量為核心，而是以扎實的市場營銷基礎工作為核心。對業(yè)務員的考核首先是行動過程的行動要點，其次才是銷售量?？陀^地說，對于業(yè)務員決不是簡單的培訓和教育就可以解決的問題。真正的困難在于這是一個最終使業(yè)務員專業(yè)化和職業(yè)化的過程。因此廠商必須著重解決業(yè)務員的專業(yè)化和職業(yè)化問題。

(二)渠道價值鏈增值策略

1．建立穩(wěn)定的溝通制度

與分銷商達成發(fā)展共識。充分的溝通能有效促使分銷商認可廠商的價值觀念、廠商的發(fā)展戰(zhàn)略，認可廠商的主要領導人，有利于形成共謀發(fā)展的合作伙伴關系。一般有以下具體操作方法。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和分銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系，通過高層領導傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展；企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

2．管理直達終端

終端是渠道價值鏈的末端，是保障顧客利益的關鍵，管理直達終端才能真正達到渠道價值鏈增值的目的。管理直達終端就必須做好以下工作。建立基本的檔案：制作零售店分布的地圖，建立零售店檔案，建立主要店員檔案，建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經(jīng)常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據(jù)店員銷售的手機數(shù)量進行積分式獎勵。促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣，促銷活動才會取得最好效果，這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情，增強企業(yè)品牌的影響力。培訓店員：零售店的店員在銷售中起的作用是最大的。一個性能價格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產(chǎn)品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加其對企業(yè)的認同，增加對產(chǎn)品的認同，有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標，增加銷售技巧。

3．完善的價格體系

價格體系的制定中必須清晰明確各級代理、批發(fā)的價格、市場零售的價格及各級利潤點，并以硬性制度要求執(zhí)行；廠商重新審視自己的成本及利潤，在保證自己利潤的前提下，明確預設最大空間的、針對整個網(wǎng)絡各級代理及批發(fā)商的返利比例；設定返利條件及結算方式，如：廠商可給予經(jīng)銷商、批發(fā)商的返利共計10個點(10％)；其中可設定7％為總經(jīng)銷的返利最大比例；3％為批發(fā)商的返利最大比例。返利的條件為：完全按公司的價格制度執(zhí)行銷售，返利3％；完成經(jīng)銷合約中規(guī)定銷售量并有超額，返利1％，沒有跨區(qū)域銷售，返利0．5％；廠商市場推廣、促銷、管理計劃執(zhí)行較好，返利1％等?？偨?jīng)銷商與批發(fā)商只要做到以上條款中的任何一條，廠方就按照預先設定的返利比例支付。但這其中必須注意的是返利比例的設立，決不可以隨意設定。這其中必須通過嚴密的數(shù)學公式核算，既要起到激勵經(jīng)銷商的作用，又要起到控制、管理的作用，如：完全執(zhí)行廠商的價格計劃，返利3％，但如果違反價格計劃，經(jīng)銷商同樣可以獲得3％甚至大于3％的利潤時，該比例的設定就沒有起到控制作用，所以經(jīng)銷商的利潤空間決不可以大于3％。另外，如果經(jīng)銷商只執(zhí)行了價格策略而沒有進行其他的如市場開拓、推廣等工作時，完全可能影響到銷量問題，這樣的話，就必須在經(jīng)銷條款中明確規(guī)定銷售量等其他相關問題。同樣的如果約束條款太多，經(jīng)銷商感覺難以獲得返利，又會失去激勵、促進的作用。總之，這部分制度的設定必須是在管理、控制、可行性、藝術性和科學性幾方面因素的相結合下完成，是理性與感性的共存。