企業(yè)資源計劃或稱企業(yè)資源規(guī)劃簡稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.于1990年提出來的，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在資訊技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。企業(yè)資源計劃也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一，是個屬于大型制造業(yè)所使用的公司資源管理系統(tǒng)。世界500強企業(yè)中有8O％的企業(yè)都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。

ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP是先進的企業(yè)管理模式，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的解決方案。其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導向開展業(yè)務活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業(yè)的管理目標。

西方企業(yè)管理方法的發(fā)展經(jīng)歷了以下過程：

• 訂貨點法。在40年代，計算機系統(tǒng)還沒有出現(xiàn)，為了解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。
• 時段式MRP。到60年代隨著計算機系統(tǒng)的發(fā)展，使得短時間內(nèi)對大量數(shù)據(jù)進行復雜運算成為可能。于是人們提出了MRP理論，即Material Requirement Planning。
• 閉環(huán)MRP。隨著人們認識的加深及計算機系統(tǒng)的進一步普及，MRP的理論范疇也得到了發(fā)展，在70年代為解決采購、庫存、生產(chǎn)、銷售的管理，發(fā)展了生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃以及采購作業(yè)計劃理論。
• MRPII理論。 8O年代計算機網(wǎng)絡技術(shù)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部信息得到充分共享，MRP的各子系統(tǒng)也得到了統(tǒng)一，形成了一個集采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務、工程技術(shù)等為一體的子系統(tǒng)。于是發(fā)展了MRP II理論，即Manufacturing Resource Planning。
• ERP的產(chǎn)生。到了9O年代，市場競爭進一步加劇，企業(yè)競爭的空間和范圍進一步擴大，80年代主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面管理的思想隨之逐步發(fā)展成為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。9O年代初（1991）美國加特納公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念報告。

企業(yè)管理的目的是使企業(yè)更有效地運作。衡量企業(yè)運作效率，目前管理者最常用的四個判斷工具為：

• 基礎(chǔ)信息，如資金信息：現(xiàn)金流量和財務比率等；
• 生產(chǎn)信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤等；
• 能力信息，如企業(yè)相對于競爭者的專長和弱點；
• 資源分配信息，包括資源和人力等。

在引人ERP之前，企業(yè)內(nèi)信息的交流大部分是通過紙張的傳遞。盡管有的企業(yè)已經(jīng)存在這樣那樣的網(wǎng)絡系統(tǒng)，但人們還是習慣于通過有形的文件來傳達信息。這是因為企業(yè)內(nèi)的各個系統(tǒng)各自為政、互相割裂的緣故。ERP正是為了改變這種局面應運而生的。它將組織中的各個功能模塊有機地集成起來，共同運作。

如今ERP已經(jīng)廣泛流行起來，在世界范圍內(nèi)，ERP／MRP II的供應商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft幾家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3風頭為盛。

ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是有錢買來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投入大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要采取科學的方法來保證項目實施的成功。一般在實施中需要注意以下問題：

• 最高決策者和全體員工的參與。ERP的實施關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部管理模式的調(diào)整，業(yè)務流程的變化及大量的人員變動，沒有企業(yè)領(lǐng)導的參與將難于付諸于實踐。但同時ERP是企業(yè)級的信息集成，沒有全體員工的參與也是不可能成功的。

• 知識更新。ERP是信息技術(shù)和先進管理技術(shù)的結(jié)合，無論是決策者、管理者還是普通員工都要掌握計算機技術(shù)、通信技術(shù)，并將之運用到現(xiàn)代企業(yè)的管理中去。

• 規(guī)范化的數(shù)據(jù)。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)數(shù)據(jù)的全局共享，作為一個管理信息系統(tǒng)，它處理的對象是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)規(guī)范化是實現(xiàn)信息集成的前提，在此基礎(chǔ)上才談得上信息的準確、完整和及時。所以實施ERP必須要花大力氣準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。比如，產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息、客戶信息、供應商信息等。

• 業(yè)務流程重組和機構(gòu)重組。ERP是面向工作流的，它實現(xiàn)了信息的最小冗余和最大共享。傳統(tǒng)需要幾個步驟或幾個部門來完成的任務，在實施ERP系統(tǒng)之后可能只需要一次便能完成了。因此企業(yè)要讓ERP系統(tǒng)發(fā)揮作用，有必要在業(yè)務流程和組織機構(gòu)方面進行重組，以使之符合ERP的實施要求。

ERP強調(diào)對企業(yè)管理的事前控制能力，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)，看作是一個動態(tài)的、可事前控制的有機整體。ERP系統(tǒng)將上述各個環(huán)節(jié)整合在一起，它的核心是管理企業(yè)現(xiàn)有資源，合理調(diào)配和準確利用現(xiàn)有資源，為企業(yè)提供一套能夠?qū)?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F" title="產(chǎn)品質(zhì)量">產(chǎn)品質(zhì)量、市場變化、客戶滿意度等關(guān)鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統(tǒng)。

ERP是先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，主要實施對象是企業(yè)，目的是將企業(yè)的各個方面的資源（包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發(fā)揮效能，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮能量，從而取得最佳經(jīng)濟效益。ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，提出了新的管理體系結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的內(nèi)部和外部資源有機的結(jié)合在了一起。這里充分貫徹了供應鏈的管理思想，將用戶的需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及外部供應商的制造資源一同包括了進來，體現(xiàn)了完全按客戶需求制造的思想。

ERP集中反映出現(xiàn)代企業(yè)管理的理論與方法，同時也強調(diào)因地制宜的原則。但是現(xiàn)今的ERP軟件還不完善，遠沒有達到客戶對之的要求，甚至也沒有達到軟件供應商們自己所做出的承諾。用戶需要的是更周密的供應鏈計劃、更靈活地實施，希望ERP不僅能適合今天的業(yè)務流程，而且要能夠迅速改革，適應將來的新模式。如今的ERP系統(tǒng)主要弱點在計劃功能方面，即主生產(chǎn)調(diào)動模塊和制造資源計劃（MRP）模塊沒能適時地以現(xiàn)有的資源響應客戶的需求，因而難以對現(xiàn)實世界的供應鏈提供支持。

企業(yè)通過實施ERP，配套的工作是在幫助企業(yè)建流程，建制度，建規(guī)范，建標準，確保企業(yè)的TQC（交期、質(zhì)量、成本）的控制與保證能力，從而提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)競爭力，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。也就是說，如果ERP的導入，沒有配套的把流程、制度、規(guī)范、標準建立起來，ERP實施失敗的風險就很大。反之通過實施ERP，企業(yè)建立了合理的流程、規(guī)范、標準、制度，并且不斷地持續(xù)地固化和優(yōu)化（本來管理的改善是沒有止境的，是不斷改善的過程），從而達到提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

ERP的六大核心思想圖示 Engineering Data Management： 工程數(shù)據(jù)管理 Production Management： 生產(chǎn)管理 Project Management： 項目管理 Customer Service Management： 客戶服務管理 Materials Management： 物資管理 Financial Management： 財務管理

1、體現(xiàn)了對整個供應鏈資料進行有效管理的思想，實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈上的人財物等所有資源及其流程的管理；

2、體現(xiàn)了精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想，面對激烈的競爭，企業(yè)需要運用同步工程組織生產(chǎn)和敏捷制造，保持產(chǎn)品高質(zhì)量，多樣化，靈活性，實現(xiàn)精益生產(chǎn)；

3、體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想，ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，能力需求計劃等；

4、體現(xiàn)業(yè)務流程管理的思想，為提高企業(yè)供應鏈的競爭優(yōu)勢，必然帶來企業(yè)業(yè)務流程的改革，而系統(tǒng)應用程序的使用也必須隨業(yè)務流程的變化而相應調(diào)整。

由于各個ERP廠商的產(chǎn)品風格與側(cè)重點不盡相同，因而其ERP產(chǎn)品的模塊結(jié)構(gòu)也相差較大。對于初次了解ERP的讀者來說，有時可能會覺得弄不清到底哪個才是真正的ERP系統(tǒng)。所以，在這里，我們撇開實際的產(chǎn)品，從企業(yè)的角度來簡單描述一下ERP系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，即ERP能夠為企業(yè)做什么，它的模塊功能到底包含哪些內(nèi)容。

ERP是將企業(yè)所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業(yè)的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能模塊以不同于以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其它類型的企業(yè)如一些非生產(chǎn)，公益事業(yè)的企業(yè)也可導入ERP系統(tǒng)進行資源計劃和管理。這里我們將仍然以典型的生產(chǎn)企業(yè)為例子來介紹ERP的功能模塊。

在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）和財務管理（會計核算、財務管理）。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應的接口，能夠很好的整合在一起來對企業(yè)進行管理。另外，要特別一提的是，隨著企業(yè)對人力資源管理重視的加強，已經(jīng)有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統(tǒng)的一個重要組成部分。

財務管理模塊

　　企業(yè)中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其它模塊有相應的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財務部分分為會計核算與財務管理兩大塊。

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• 一、會計核算

　　會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。它由總賬、應收賬、應付帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。

• 1、總帳模塊

它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細賬及總分類賬，編制主要會計報表。它是整個會計核算的核心，應收帳、應付帳、固定資產(chǎn)核算、現(xiàn)金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其為中心來互相信息傳遞。

• 2、應收帳模塊

是指企業(yè)應收的由于商品賒欠而產(chǎn)生的正常客戶欠款帳。它包括發(fā)票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。它和客戶訂單、發(fā)票處理業(yè)務相聯(lián)系，同時將各項事件自動生成記賬憑證，導入總賬。

• 3、應付帳模塊

會計里的應付帳是企業(yè)應付購貨款等帳，它包括了發(fā)票管理、供應商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和采購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。

• 4、現(xiàn)金管理模塊

它主要是對現(xiàn)金流入流出的控制以及零用現(xiàn)金及銀行存款的核算。它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據(jù)維護、票據(jù)打印、付款維護、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現(xiàn)金有關(guān)的功能。此外，它還和應收帳、應付帳、總賬等模塊集成，自動產(chǎn)生憑證，過入總賬。

• 5、固定資產(chǎn)核算模塊

即完成對固定資產(chǎn)的增減變動以及折舊有關(guān)基金計提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀有所了解，并能通過該模塊提供的各種方法來管理資產(chǎn)，以及進行相應的會計處理。它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn)卡片和明細賬，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。它和應付帳、成本、總賬模塊集成。

• 6、多幣制模塊

這是為了適應當今企業(yè)的國際化經(jīng)營，對外幣結(jié)算業(yè)務的要求增多而產(chǎn)生的。多幣制將企業(yè)整個財務系統(tǒng)的各項功能以各種幣制來表示和結(jié)算，且客戶訂單、庫存管理及采購管理等也能使用多幣制進行交易管理。多幣制和應收帳、應付帳、總帳、客戶訂單、采購等各模塊都有接口，可自動生成所需數(shù)據(jù)。

• 7、工資核算模塊

自動進行企業(yè)員工的工資結(jié)算、分配、核算以及各項相關(guān)經(jīng)費的計提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報表，計算計提各項與工資有關(guān)的費用，自動做出憑證，導入總賬。這一模塊是和總帳，成本模塊集成的。

• 8、成本模塊

它將依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進行產(chǎn)品的各種成本的計算，以便進行成本分析和規(guī)劃。還能用標準成本或平均成本法按地點維護成本。

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• 二、財務管理

財務管理的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù)，再加以分析，從而進行相應的預測，管理和控制活動。它側(cè)重于財務計劃、控制、分析和預測：

• 財務計劃：根據(jù)前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等。

• 財務分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進行財務績效評估，帳戶分析等。

• 財務決策：財務管理的核心部分，中心內(nèi)容是作出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。

生產(chǎn)控制管理模塊

　　這一部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機的結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產(chǎn)流程的自動連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進行，而不會出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時間。

　　生產(chǎn)控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產(chǎn)、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個總生產(chǎn)計劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細分后，下達到各部門去執(zhí)行。即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購部門按此采購等等。

• 1、主生產(chǎn)計劃

它是根據(jù)生產(chǎn)計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細的進度計劃。是企業(yè)在一段時期內(nèi)的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的計劃，是以生產(chǎn)計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產(chǎn)生的。

• 2、物料需求計劃

在主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的最終數(shù)量。這才是整個部門真正依照的計劃。

• 3、能力需求計劃

它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。

• 4、車間控制

這是隨時間變化的動態(tài)作業(yè)計劃，是將作業(yè)分配到具體各個車間，再進行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。

• 5、制造標準

在編制計劃中需要許多生產(chǎn)基本信息，這些基本信息就是制造標準，包括零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計算機中識別。

• a零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予唯一的代碼識別。

• b物料清單，定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，用來編制各種計劃。

• c工序，描述加工步驟及制造和裝配產(chǎn)品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設備及所需要的額定工時和工資等級等。

• d工作中心，使用相同或相似工序的設備和勞動力組成的，從事生產(chǎn)進度安排、核算能力、計算成本的基本單位。

物流管理

• 一、分銷管理

　　銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計劃開始，對其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計，并可對銷售數(shù)量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。

• 1、對于客戶信息的管理和服務

它能建立一個客戶信息檔案，對其進行分類管理，進而對其進行針對性的客戶服務，以達到最高效率的保留老客戶、爭取新客戶。在這里，要特別提到的就是最近新出現(xiàn)的CRM軟件，即客戶關(guān)系管理，ERP與它的結(jié)合必將大大增加企業(yè)的效益。

• 2、對于銷售訂單的管理

銷售訂單是ERP的入口，所有的生產(chǎn)計劃都是根據(jù)它下達并進行排產(chǎn)的。而銷售訂單的管理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程。它包括：

• a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級，來審核訂單交易）。

• b產(chǎn)品庫存查詢（決定是否要延期交貨、分批發(fā)貨或用代用品發(fā)貨等）。

• c產(chǎn)品報價（為客戶作不同產(chǎn)品的報價）。

• d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。

• e交貨期的確認及交貨處理(決定交貨期和發(fā)貨事物安排)。

• 3、對于銷售的統(tǒng)計與分析

這時系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單的完成情況，依據(jù)各種指標做出統(tǒng)計，比如客戶分類統(tǒng)計，銷售代理分類統(tǒng)計等等，再就這些統(tǒng)計結(jié)果來對企業(yè)實際銷售效果進行評價：

• a銷售統(tǒng)計（根據(jù)銷售形式、產(chǎn)品、代理商、地區(qū)、銷售人員、金額、數(shù)量來分別進行統(tǒng)計）。

• b銷售分析（包括對比目標、同期比較和訂貨發(fā)貨分析，來從數(shù)量、金額、利潤及績效等方面作相應的分析）。

• c客戶服務（客戶投訴紀錄，原因分析）。

• 二、庫存控制

　　用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關(guān)的、動態(tài)的、及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門的需求，隨時間變化動態(tài)地調(diào)整庫存，精確的反映庫存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：

• a為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為交與采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。

• b收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗入庫。

• c收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作。

• 三、采購管理

　　確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。具體有：

• a供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。

• b催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。

• c采購與委外加工統(tǒng)計（統(tǒng)計、建立檔案，計算成本）。

• d價格分析（對原料價格分析，調(diào)整庫存成本）。

• 四、批次跟蹤管理

　　許多行業(yè)都要求物資在流轉(zhuǎn)的過程當中，需要進行產(chǎn)品批次的跟蹤管理，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，可以通過產(chǎn)品批次追溯。這樣可以清楚的知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現(xiàn)問題。這時將同樣有問題的產(chǎn)品進行隔離。

人力資源管理模塊

　　以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過程(供應鏈)為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的核心資源來進行管理。但近年來，企業(yè)內(nèi)部的人力資源，開始越來越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個獨立的模塊，被加入到了ERP的系統(tǒng)中來，和ERP中的財務、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。

• 一、人力資源規(guī)劃的輔助決策

• 對于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。

• 制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃，根據(jù)擔任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓建議，一旦機構(gòu)改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。

• 進行人員成本分析，可以對過去、現(xiàn)在、將來的人員成本作出分析及預測，并通過ERP集成環(huán)境，為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。

• 二、招聘管理

　　人才是企業(yè)最重要的資源。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競爭力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持：

• a進行招聘過程的管理，優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務工作量；

• b對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；

• c為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進行人才資源的挖掘。

• 三、工資核算

• a能根據(jù)公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結(jié)構(gòu)及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。

• b與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態(tài)化。

• c回算功能。通過和其它模塊的集成，自動根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。

• 四、工時管理

• a根據(jù)本國或當?shù)氐娜諝v，安排企業(yè)的運作時間以及勞動力的作息時間表。

• b運用遠端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中，并把與員工薪資、獎金有關(guān)的時間數(shù)據(jù)導入薪資系統(tǒng)和成本核算中。

• 五、差旅核算

　　系統(tǒng)能夠自動控制從差旅申請，差旅批準到差旅報銷整個流程。并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導進財務成本核算模塊中去。

　　【生活實例說明：】

　　一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

　　妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

　　丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……。你看可嗎？”(商務溝通)

　　妻子：“沒問題，我會準備好的。”(訂單確認)

　　妻子記錄下需要做的菜單(MPS計劃)，具體要準備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料……(BOM物料清單)，發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋……(BOM展開)，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋(共用物料)。

　　打開冰箱一看(庫房)，只剩下2個雞蛋(缺料)。

　　來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”(采購詢價)

　　小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

　　妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”(經(jīng)濟批量采購)

　　妻子：“這有一個壞的，換一個。”(驗收、退料、換料)

　　回到家中，準備洗采、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲……(工作中心)。

　　妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費時間(瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來不及(產(chǎn)能不足)，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的(產(chǎn)品委外)。

　　下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫忙準備一下?！?緊急訂單)

　　“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

　　“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！?不能并單處理)

　　“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)

　　“雞蛋又不購了，打電話叫小店送來?！?緊急采購)

　　6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”(采購委外單跟催)

　　“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”

　　門鈴響了。

　　“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！?驗收、入庫、轉(zhuǎn)應付賬款)

　　6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨)

　　“不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好?！?哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期)。

　　送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了(設備采購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有缺口了)。

　　丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?通過審核)

　　妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”(最后就是應收貨款的催要)

世界經(jīng)濟形勢、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP Ⅱ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進入90 年代，隨著網(wǎng)絡通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次— —ERP 邁進。需要再次指出的是 MRP Ⅱ 不是“ 過時了”，而是“ 不夠了”，不能滿足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發(fā)展，ERP 至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP 同MRP Ⅱ的主要區(qū)別：

ERP 是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP 除了傳統(tǒng)MRP Ⅱ系統(tǒng)的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題）；支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務及質(zhì)量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點；支持遠程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、電子商務（E-commerce、E-business）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）；支持工作流（業(yè)務流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠遠超出了制造業(yè)的應用范圍，成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應用對象。

采用計算機和網(wǎng)絡通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡通信技術(shù)的應用是ERP同MRP Ⅱ的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機/ 服 務器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡技術(shù)的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)通信技術(shù)的應用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。

ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實 時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務流程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構(gòu)也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構(gòu)的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程。ERP系統(tǒng)應用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP Ⅱ系統(tǒng)對環(huán)境變化的“ 應變性（Active）” 上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“ 能動性（Proactive）”。BPR 的概念和應用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個供需鏈的業(yè)務流程和組織機構(gòu)的重組。

ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補的關(guān)系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設的第一步，從實施MRP Ⅱ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。

1.即時性

在當今信息社會里，不僅要知己知彼，還要貴在“即時”，能否如此，其效果迥異。以外匯市場為例，國際化經(jīng)營面臨匯率變動的風險，如不能對各種匯率邊還、各國客戶訂單、各種交易，包括應收賬、應付帳、總賬等進行即時運作，那么，即使到手的企業(yè)利潤，也會因匯率的波動或緩慢的作業(yè)而縮水。在ERP狀態(tài)下，資料是聯(lián)動而且是隨時更新的，每個有關(guān)人員都可以隨時掌握即時的資訊。

2.集成性

在ERP狀態(tài)下，各種信息的集成，將為決策科學化提供必要條件。ERP把局部的、片面的信息集成起來，輕松地進行銜接，就使預算、規(guī)劃更為精確，控制更為落空，也使得實際發(fā)生的數(shù)字與預算之間的差異分析、管理控制更為容易與快速。

3.遠見型

ERP系統(tǒng)的會計子系統(tǒng)，集財務會計、管理會計、成本會計于一體，又與其他子系統(tǒng)融合在一起，這種系統(tǒng)整合，及其系統(tǒng)的信息供給，有利于財務做前瞻性分析與預測。

1.需求分析,確定現(xiàn)實目標

國內(nèi)企業(yè)發(fā)展越來越快,管理模式逐漸跟不上市場的發(fā)展,所以急需用ERP系統(tǒng)來提高管理,這種情況往往存在需求風險。企業(yè)在準備應用ERP系統(tǒng)之前,需要理性地進行需求分析:企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么?ERP系統(tǒng)是否能夠解決?在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施?基礎(chǔ)管理工作有沒有理順?人員的素質(zhì)夠不夠高?準備在上ERP之前是否需要咨詢公司協(xié)助?如果能夠決定什么是正確的事,然后再正確地做事,風險將大大降低。

2.準備“駕照”

企業(yè)利用ERP提高企業(yè)競爭力,但駛上ERP高速公路,考取管理規(guī)范的“駕照”是最基本的保證。如果企業(yè)本身基礎(chǔ)管理不規(guī)范,就必須做好打持久戰(zhàn)的準備,否則實施周期過長,企業(yè)和供應商信心將受到嚴重打擊,項目擱淺的風險就會加大;別指望ERP改變你的管理模式和業(yè)務流程,它只是管理工具和先進思想,能不能駕馭它,要看企業(yè)和供應商的能力。

3.全員參與的“一把手”工程

許多人都說ERP是“一把手工程”,只有高層領(lǐng)導重視,才能使ERP實施獲得成功。但現(xiàn)實是“一把手”太忙,往往只是名義上的項目領(lǐng)導,企業(yè)的CIO又沒有足夠的權(quán)力,項目將很難推進。因為領(lǐng)導者決定企業(yè)的經(jīng)營目標,實施ERP是為了配合企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn),因此一把手的參與是必需的。團隊對ERP實施在初期學習熱情高,但持續(xù)信心是成功實施ERP的必要條件之一。在一把手的控制下,各個部門的參與下,全體員工的積極配合下,成功才會成為可能。

4.建立項目管理體系。

ERP項目是一個具有系統(tǒng)復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程,因此,企業(yè)在ERP應用過程中,必須從系統(tǒng)工程和科學管理的角度出發(fā),建立健全工程項目管理體系和運作機制,確保ERP項目的成功實施。主要內(nèi)容包括:制訂明確、量化的ERP應用目標,進行ERP等現(xiàn)代管理知識的培訓教育,引入企業(yè)信息化咨詢,進行ERP項目需求分析,開展企業(yè)管理創(chuàng)新,實行業(yè)務流程重組,實行ERP項目監(jiān)理制和實行ERP項目評價制等,要把實施ERP看成是企業(yè)本身的重要管理改革。

5.加強培訓,提高認識

培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP項目培訓的主要目的是改變思想、提高認識。思想不統(tǒng)一絕不能進入實施階段。很多供應商的培訓多是培訓產(chǎn)品,把企業(yè)的人都講睡了,根本達不到效果。為了增加人們對ERP相關(guān)知識的了解和規(guī)范管理人員的行為方式,要通過培訓使各級管理人員不僅明確什么是ERP,它的實施將給企業(yè)帶來哪些變化,并明確實施ERP后各個崗位的人員如何適應新的工作方式。培訓最好采用授課和現(xiàn)場培訓的方式進行,對ERP理論、ERP軟件系統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面的內(nèi)容進行不同層次的培訓。

6.咨詢商、供應商即時服務

ERP不是簡簡單單一個管理工具,而是代表著先進的業(yè)務流程和管理思想。其實施是一個復雜的工程,是IT技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機融合。這需要ERP供應商和企業(yè)長期共同努力,甚至需要第三方專業(yè)咨詢服務商的參與才能夠真正完全實現(xiàn)ERP應用,達到預期目標。

7.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)信息的完善

信息是正常運行的保證,數(shù)據(jù)必須準確。很多企業(yè)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備上很難投入足夠的精力,結(jié)果是“輸入了一堆垃圾,最后輸出的還是垃圾”。為了系統(tǒng)高效運行,數(shù)據(jù)必須做到完整、準確。為了提高系統(tǒng)的運行效率,企業(yè)對相應的數(shù)據(jù)應進行合理編碼,這樣有利于系統(tǒng)的信息跟蹤與查詢。ERP基本的運行平臺就是建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)工作上,為ERP導入后的正常運作奠定了基礎(chǔ)。

8.項目小組的角色

項目小組是ERP的動力引擎,該小組的素質(zhì)直接影響企業(yè)的信息化建設。目前主要是企業(yè)搞計算機的人承擔項目小組的責任,很顯然是錯誤的,因為他們?nèi)狈芾斫?jīng)驗。項目小組是個團隊,是個互補的團隊,必須獲得企業(yè)的足夠授權(quán),要處在企業(yè)一把手和其他部門之間,這樣才能駕馭ERP,否則會經(jīng)常撞車。因為人性的最大弱點是改變,而ERP的實施是徹底改變了企業(yè)原有的工作習慣。大家習慣左手帶手表,你把它換到右手,你就會感到改變很難,何況是工作習慣呢。

9.發(fā)揮咨詢、實施顧問的作用

企業(yè)面對實施顧問或咨詢顧問往往走兩個極端,一是不相信咨詢或?qū)嵤╊檰柕淖饔?認為其不了解自己的企業(yè);二是過分依賴咨詢和實施顧問,認為其有足夠的經(jīng)驗。如果企業(yè)只把咨詢和實施顧問看成是一個商家來賺取利潤的工具,從而缺乏信任,項目將離失敗越來越近。雙方必須進行戰(zhàn)略合作,不斷地交流,互相學習,確定合理的階段性目標;要學會求同存異,大家是平等的。雙方如果能從平等互利的戰(zhàn)略合作角度出發(fā),項目的實施成功將會得到充分地保障。

10.人的作用

通過信息化建設,企業(yè)可以深刻領(lǐng)會到企業(yè)信息化過程中人、技術(shù)、管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。人是企業(yè)最核心的資源,只有充分發(fā)揮人的積極性,企業(yè)才能創(chuàng)新,才能有效地運轉(zhuǎn)起來。沒有人才隊伍,任何事物都是流于形式。ERP的實施為我國利用先進的管理技術(shù)改造傳統(tǒng)工業(yè)提供了一個機會,同時對企業(yè)也是一次挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施ERP過程中,如何培養(yǎng)企業(yè)自己的實施顧問將是實施成功的重要保證。企業(yè)有了人,有了駕照,駕馭這輛跑在高速企業(yè)信息化路上的ERP將成為可能。

ERP系統(tǒng)實施成功有二個基本條件，一個是合適的軟件，另一個是有效的實施方法。其中有效的實施方法大致上可歸納為十個方面的內(nèi)容：一是高級管理層的支持和承諾；二是有一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍；三是管理信息系統(tǒng)項目范圍的重申和監(jiān)督；四是管理信息系統(tǒng)項目小組的組成；五是管理信息系統(tǒng)項目工作的深入程度；六是詳細可行的項目計劃；七是詳細可行的項目持續(xù)性計劃；八是項目必須有適當?shù)馁Y源；九是“經(jīng)驗總結(jié)”，所有有關(guān)部門的質(zhì)量管理評估；十是項目從建模、測試、試運行到正式投入運行的轉(zhuǎn)換管理。

第一、要知己知彼，選好軟件。

選擇ERP軟件必須遵循以下四個步驟：理解ERP原理、分析企業(yè)需求、選擇軟件、選擇硬件平臺、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。前兩項是為了做到“知己”，后兩項是為了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟件，做到百戰(zhàn)不殆。

如果在購買ERP軟件之前，對MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，認為可以通過培訓來彌補，那就大錯特錯了。拿我們生活中的常識來說，如果有人到商場花幾十萬元買一件不知道是什么東西又不知道怎么使用的商品時，我們肯定會說他是個十足的傻瓜。但這類事情，在選購ERP軟件時卻是司空見慣，豈不可悲。在購買ERP軟件之前，還需要分析企業(yè)自身特點，了解企業(yè)當前迫切需要解決的問題，哪類軟件能適應企業(yè)并幫助企業(yè)解決實際問題。

企業(yè)選擇軟件，不必追究其是否為真正的ERP軟件，選擇軟件功能也不能按企業(yè)的大小來區(qū)分，而要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點、生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營管理特點的不同來選擇適用的軟件。如表1所示：

第二，選擇好的管理咨詢公司。

前面的詳細分析，說明了選擇一家富有經(jīng)驗的管理咨詢公司的重要性。企業(yè)聘請管理咨詢公司，可負責完成總體規(guī)劃的設計，對企業(yè)領(lǐng)導和全體員工進行ERP理念的培訓，項目的詳細實施計劃等等。

第三，制定具體的量化目標。

談成功離不開目標；沒有目標，成功與否就無從談起。上ERP項目如果沒有統(tǒng)一的目標，或者是太抽象即沒有具體的、量化的、可考核的目標，就沒有辦法在系統(tǒng)實施完后進行對比和評判。在實施ERP時不能再實行粗放式管理，否則會埋下不成功的潛在危機。

在雙方合作合同簽訂前，供求雙方一定要在技術(shù)協(xié)議條款中明確ERP的實施目標、具體實施內(nèi)容、實現(xiàn)的技術(shù)、實施的計劃、步驟以及分階段項目成果、驗收辦法。

第四，做好業(yè)務流程重組。

業(yè)務流程重組是對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：必須以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、必須讓執(zhí)行者有決策的權(quán)力、必須取得高層領(lǐng)導的參與和支持、必須選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組、必須建立通暢的交流渠道、組織結(jié)構(gòu)必須以目標和產(chǎn)出為中心而不是以任務為中心。做法是由管理咨詢公司在ERP實施前進行較長時間的企業(yè)管理狀況調(diào)研，提出適合企業(yè)的改進的管理模型，同時該管理模型必須考慮到企業(yè)的發(fā)展，并得到企業(yè)管理層的批準。

第五，有針對性地實施ERP，解決企業(yè)管理瓶頸。

一個完整的ERP系統(tǒng)是一個十分龐雜的系統(tǒng)，它既有管理企業(yè)內(nèi)部的核心軟件MRP—Ⅱ，還有擴充至企業(yè)關(guān)系管理（客戶關(guān)系管理CRM和供應鏈管理SCM）的軟件；既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈——人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業(yè)都不可能一朝一夕就可實現(xiàn)這一龐大的系統(tǒng)。每個企業(yè)都有自己的特點和要解決的主要矛盾，需要根據(jù)自身實際情況確定實施目標和步驟。

ERP不僅是一種軟件更是一個企業(yè)解決方案。因此，即使是同一套軟件，不同的企業(yè)其實施方法也有所不同，例如實施哪些模塊？如何進行分級培訓？ERP管理到哪一級？管理細到什么程度？與手工管理并軌時間多長？什么時間甩掉手工管理？如何強化MRP—Ⅱ計劃的實施？這些都要根據(jù)企業(yè)的需求和管理基礎(chǔ)來確定，并制定切實可行的目標和實施計劃，確保ERP的成功實施。

第六，通過培訓和制定制度，提高員工素質(zhì)，保證系統(tǒng)的正常運行。

企業(yè)實施ERP是一個循序漸進、不斷完善的過程，只有員工素質(zhì)的不斷提高，才能確保系統(tǒng)的不斷深入?？梢酝ㄟ^給企業(yè)員工定規(guī)章制度，把員工的經(jīng)濟效益與工作內(nèi)容結(jié)合起來，這樣員工的積極性可得到提高，熟悉業(yè)務的自覺性也可得到增強。

(一)人員對ERP實施效果的影響。

在對ERP影響因素的研究中,大部分學者認為,人員是ERP實施的一個非常重要的因素,這些人員包括高層管理者、ERP實施及使用人員、咨詢顧問等。其中又以高層管理者的影響最深。比如Richard B.Chase認為缺少高層管理人員義務、對MRP沒有一個正確的認識、以及MRP沒有和JIT相結(jié)合是MRP實施失敗的最主要因素;Suprateek Sarker、Allen S.Lee研究發(fā)現(xiàn),雖然堅定有力的領(lǐng)導、開放而誠實的交流和一個平衡而又被賦予權(quán)力的實施團隊,這三項啟動要素都有可能為ERP系統(tǒng)的成功實施做出貢獻,但是只有堅定有力的領(lǐng)導才是決定ERP實施成敗的必要條件。也有的學者從軟件實施者,咨詢?nèi)藛T(或咨詢公司),軟件使用者等人員因素來進行研究。從而得出這些人員的素質(zhì)及對ERP的認識和知識都是影響ERP實施效果的重要因素。

FRDRI CADAM and PETER O’DOHERTY對愛爾蘭中小企業(yè)共14個ERP實施項目進行了研究,研究主要關(guān)注在那些試圖實施ERP系統(tǒng)的組織和他們的實施伙伴之間的關(guān)系上。研究結(jié)果表明,有兩個主要方面愛爾蘭中小企業(yè)與其他國家有顯著差別:一是組織對ERP軟件本身的興趣遠遠小于其他國家;二是ERP實施周期比其他國家要短。通過進一步的研究,他們發(fā)現(xiàn),由于軟件實施者能幫助客戶糾正他們對ERP系統(tǒng)的期望和對ERP實施的態(tài)度,所以不僅在技術(shù)方面,同時也在管理和政策方面對ERP的實施效果起著重要的作用。

(二)組織因素對ERP實施效果的影響。

在對ERP實施成敗的因素進行分析時,國外的研究多從組織因素著手。研究結(jié)果顯示,組織的結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、組織環(huán)境、組織業(yè)務流程等一些組織因素都或多或少的會對ERP的實施效果和實施程度產(chǎn)生影響。

Thomas L.Legare用案例研究說明了組織因素在ERP實施績效中的作用,指出管理創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)改革對ERP實現(xiàn)收益至關(guān)重要。Kyung-Kwon Hong,Young-Gul Kim從組織適合ERP角度研究了ERP實施成功的關(guān)鍵因素,研究表明企業(yè)資源計劃實施成功主要取決于兩個因素:組織適應性和某些偶然性事件,后者包括ERP適應、程序適應和組織抵觸等。Mabert等在案例研究的基礎(chǔ)上,通過問卷調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù),實證性地檢驗了組織規(guī)模對公司ERP實施的影響。研究發(fā)現(xiàn),不同的公司規(guī)模對于ERP實施的動機、執(zhí)行戰(zhàn)略、采納ERP的類型、對基本系統(tǒng)的修改程度、實施績效等都顯示出較大的差異。

Salaheldin Ismail通過問卷調(diào)查埃及制造企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理和物料經(jīng)理來收集數(shù)據(jù),研究ERP實施的成功水平與經(jīng)理的責任、供應商支持、組織對變化的接受程度和BOM水平的相關(guān)性。研究發(fā)現(xiàn),BOM的水平與MRP實施程度非常相關(guān),組織對變化的意愿或接受程度也影響MRP的實施效果的程度,而供應商支持與MRP實施效果的程度無關(guān)。

在國內(nèi),仲秋雁等運用實證方法,確定領(lǐng)導因素、業(yè)務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持等五類因素是中國企業(yè)ERP實施的關(guān)鍵成功因素。其中,變革管理和業(yè)務流程重組對中國企業(yè)ERP實施成功的影響最大。外部支持的一個子因素——咨詢公司的幫助被證實在中國企業(yè)ERP實施過程中作用不明顯。陳升等利用在渝30家中小企業(yè)的87份有效問卷數(shù)據(jù)對企業(yè)先天條件、ERP實施過程及ERP實施績效之間關(guān)系進行了探索性路徑分析。ppp結(jié)果表明,ERP實施過程是ERP實施績效最重要也是最直接的決定因素,企業(yè)先天條件雖然不顯著影響ERP實施績效,但它對ERP實施過程產(chǎn)生顯著的正向作用。另外,劉兵等還對鋼鐵企業(yè)ERP實施成功的關(guān)鍵因素進行了分析。以成都恩威集團實施ERP的案例為研究對象,分析了中國企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵因素,研究結(jié)論與前文相近。

以上研究表明,組織結(jié)構(gòu)、組織對ERP的適應性、組織規(guī)模等對ERP實施結(jié)果起著重要的作用。但另外有些學者發(fā)現(xiàn),即使公司對這些因素進行了很好的控制,仍然無法較大地提高ERP實施的成功率,因此他們就從別的角度進行了研究,如文化、戰(zhàn)略對ERP的影響等。

(三)文化對ERP實施效果的影響。

組織當ERP系統(tǒng)在不同的文化背景下開發(fā)時,體現(xiàn)了不同的社會范疇,而這種社會范疇由于技術(shù)穩(wěn)定性而難以改變,這就導致了ERP實施上的一些不適應問題。這就是國別文化對ERP的影響原因。

ChwenSheu等用案例研究和實證分析說明了跨國公司ERP實施中的國家差異的影響,并且研究了這些差異內(nèi)容及影響方式。研究表明,文化/語言、管理方式、政府、公司政策、監(jiān)管、法律要求、內(nèi)部技術(shù)人員儲備資源、員工技能、地理、時區(qū)等六大差異都是影響跨國成功實施ERP的因素。Eric T.GWang,Gary Klein,James J.Jiang通過實證研究的方法,分析了ERP軟件的國家來源、咨詢公司的質(zhì)量、高層管理的支持、使用者等對ERP實施效果的影響。研究結(jié)果表明,由當?shù)毓烫峁┑腅RP軟件給企業(yè)帶來的問題要遠遠小于使用其他國家提供的ERP軟件帶來的問題,從而建議企業(yè)在ERP選型是要慎重考慮。Huigang Liang,Yajiong Xue,William R.Boulton and Terry Anthony Byrd通過調(diào)查統(tǒng)計,盡管國外一些知名ERP供應商,如SAP和Oracle在世界整個市場的占有率很高(將近70%),但卻無法統(tǒng)治中國市場(占有率約為中國市場的24.4%),因此他們對這個問題進行了分析,發(fā)現(xiàn)由于語言文化的差異、報告的格式和內(nèi)容的不同、成本控制模式的不同、高昂的軟件價格、企業(yè)流程再造的困難、缺少客戶支持、咨詢公司缺乏對ERP知識的深刻了解等七個方面的原因?qū)е铝薊RP實施失敗率的增加。Sarah Fister Gale認為實施ERP不僅僅是引進一個新的軟件,而是一種文化變革。

從以上對文化因素的研究來看,大部分學者都只從國別文化切入,把軟件開發(fā)企業(yè)所在國家與軟件實施企業(yè)所在國家的文化差別進行對比,而忽略了企業(yè)文化。筆者認為企業(yè)文化也是影響ERP實施的一個非常重要因素。因為在不同的企業(yè)文化中對ERP的接受程度是不同的。

案例1：以Y公司采購部ERP應用為例

Y公司是國內(nèi)一家知名汽車企業(yè),在產(chǎn)能大幅度提升的情況下,于2005年開始實施ERP系統(tǒng),第一期主要上了生產(chǎn)、物料、采購、銷售、財務、成本六個模塊,并于2008年7月全面單軌運行,現(xiàn)有模塊主要覆蓋的單位為生產(chǎn)物流部、采購部、規(guī)劃部、財務部。本文主要探討的是采購部下屬的生產(chǎn)材料采購科和一般材料采購科在ERP引入之后不同的行為結(jié)構(gòu)。

Y公司具有汽車制造業(yè)的經(jīng)典特征,并且在管理上經(jīng)歷幾次流程優(yōu)化,具備完整的程序文件,在引入ERP時沒有進行業(yè)務流程重組,在實施過程中幾乎是完全按照Y公司的業(yè)務流程來的。ERP是一個流程,流程的上下業(yè)務之間環(huán)環(huán)相扣,上面的業(yè)務沒做完沒做好就會影響到下面的業(yè)務。我們可以把它理解為一個業(yè)務流,但是在這中間某些節(jié)點上也可以被用作控制點,從而處于這一控制點的職位就具有了較之以前所不具備的控制力,并可以對業(yè)務流的相關(guān)部門實施控制行為。基于文章的篇幅,我們并不對ERP的技術(shù)能力進行全面的展開,在本案例中ERP技術(shù)這種可設置的控制力是其最基本的技術(shù)能力,但是這種技術(shù)能力的應用行為在采購部的兩個科室之間卻出現(xiàn)了分化。

(一)ERP之前

采購四分開控制不到位

Y公司的采購部分為外協(xié)技術(shù)科、生產(chǎn)材料采購科、一般材料采購科。其中外協(xié)技術(shù)科是負責需要外協(xié)采購的零部件的生產(chǎn)準備,而生產(chǎn)材料采購科負責需要外協(xié)采購的零部件的采購商務職能,一般材料采購科負責一般材料的采購商務職能以及基本建設、技措、技改及維修基建工程的外委、發(fā)包。

生產(chǎn)材料采購科和一般材料采購科除了采購對象之外,其采購程序也是有差別的。生產(chǎn)材料涉及的是零部件采購,供應商一般都是長期合作的,所以采購部一般每年與其簽一個計劃協(xié)議,確定一個當年的協(xié)議價格,有了這個計劃協(xié)議之后生產(chǎn)物流部的計劃員再根據(jù)生產(chǎn)計劃進行要貨。而一般材料采購主要是根據(jù)歸口部門(物資使用部門)計劃員提出的采購申請按需下訂單的,每一筆都是觸發(fā)式的,一般材料涉及范圍很廣,本案例所涉及的歸口部門主要是指工廠服務部,涉及到是維修備件之類的東西,是根據(jù)工廠服務部的計劃員提出的采購申請按需下訂單的,然后工廠服務部的庫管員據(jù)此收貨。

從公司的業(yè)務流程來說,一直都有采購四分開的規(guī)定,也就是申請、采購、驗收、結(jié)算四分開。在這個采購四分開的規(guī)定中,其實采購部門在其中是一個控制點,對物資使用部門從申請到驗收中間應該起到控制作用的。但是在現(xiàn)實實踐中,采購部門并沒有能夠很好地履行這一控制作用。

在沒有上ERP之前,計劃員越過采購部門直接跟供應商要貨也很常見,計劃員要貨,庫管員收貨,然后有領(lǐng)導簽字就可以報銷。這就出現(xiàn)了計劃員把采購員架空的現(xiàn)象。

能否越權(quán)采購,主要是采購員在兩個點都沒法實現(xiàn)控制,一是庫管員和計劃員是屬于同一個部門的,計劃員要貨庫管員并不會拒絕收貨。第二是財務制度上,原則上所有的采購行為都歸采購部管,發(fā)票上需要采購員簽字的,但是領(lǐng)導簽字也是有效的,采購員就沒法控制越權(quán)采購的財務結(jié)算問題。

(二)ERP之后

采購四分開的理想狀態(tài)———過程控制

ERP上來之后,采購部制定了完備的業(yè)務流程圖(見圖),借助ERP系統(tǒng)的非人格化特點,試圖把所有的行為都規(guī)范地納入到ERP的流程中,實現(xiàn)采購四分開中采購部的控制作用。由于業(yè)務的差別,生產(chǎn)材料采購和一般材料的采購流程有一定差異,但是在采購四分開中的控制原理都是一致的,就是對于實物部門的收貨行為,前有采購部的協(xié)議(或者訂單)的控制⑨,后有采購部的預制發(fā)票的控制。沒有采購部門的協(xié)議(或者訂單),這一流程就流不到收貨的庫管員那里,計劃員擅自要貨的行為是無法得到后面庫管員收貨的支持。即使庫管員擅自收貨了,由于流程沒有流到采購部預制發(fā)票,所以最后是沒有辦法實現(xiàn)財務結(jié)算的。因為這一流程并非直接流到財務部去的,而是仍然要經(jīng)過采購部,需要采購部根據(jù)實際發(fā)票在系統(tǒng)中預制發(fā)票,在預制發(fā)票的時候?qū)嶋H上對于價格、金額以及零件號都是一次審核。財務部之后根據(jù)采購部提交的發(fā)票和驗收單對采購部的預制發(fā)票再次審核。也就是說,從流程控制上來說,實際上從采購訂單(或計劃協(xié)議)到預制發(fā)票,生產(chǎn)材料采購科和一般材料采購科在采購四分開中都起到了兩次控制作用。

(三)生產(chǎn)材料和一般材料在采購控制上的分化

采購四分開在很大程度上規(guī)范了采購行為,計劃員越過采購部去要貨的情況越來越少。采購部在這中間所起到現(xiàn)實的控制作用是,越過采購部去要貨最后沒法到財務那里去結(jié)算。而已經(jīng)采取這樣的行動要到采購部去補這個程序的時候,采購部可以采取為難的行動。當然,我們可以看到,這種行為邏輯更多地體現(xiàn)在一般材料的采購問題上。生產(chǎn)材料采購和一般材料采購還是有著顯著的差異的。

基于采購程序的差異,生產(chǎn)材料和一般材料在采購四分開中的控制機制也有些微差異。因為控制最終落實到財務是否能夠結(jié)算,而財務結(jié)算主要看發(fā)票和驗收單兩個東西。生產(chǎn)材料采購是大批量重復式采購,生產(chǎn)材料采購科不需要每一次都介入計劃員要貨行為的控制,其控制行為是通過“計劃價格”這一要素實現(xiàn)的。生產(chǎn)材料采購科每年與供應商簽訂的計劃協(xié)議都有一個計劃價格,這個價格在ERP系統(tǒng)中是有有效期的,一般是一年,如果沒有簽計劃協(xié)議或者計劃協(xié)議過了有效期,那么系統(tǒng)里面顯示的計劃價就沒有了,驗收單開出來的計劃價就是0,那么就無法結(jié)算。所以,“計劃價格”這個變量就控制了生產(chǎn)物流部的計劃員必須要在采購部簽訂的框架協(xié)議范圍采購。一般材料采購由于每一次采購都是觸發(fā)式的,所以每一次采購行為的發(fā)生都必須由采購部在中間把握兩次控制作用。但同時,由于每一次采購都要涉及到有關(guān)領(lǐng)導的簽字審批,但是領(lǐng)導的簽字ERP里面沒法實現(xiàn),所以Y公司的一般材料采購現(xiàn)在是ERP體內(nèi)和體外同時進行,也就是紙質(zhì)的采購申請單和驗收單在體外都有一套在流轉(zhuǎn),這套流轉(zhuǎn)的單子上可以實現(xiàn)領(lǐng)導的簽字,同時這套單子的內(nèi)容在ERP里面都需要錄入一遍,最后才能到財務結(jié)算。這樣也就留下了一個管理上的漏洞,計劃員違規(guī)操作的行為在ERP控制上本來沒有辦法實現(xiàn)給供應商開驗收單,但是實際上可以在體外開紙質(zhì)的。也就是說,從控制內(nèi)容上來說,生產(chǎn)材料采購科可以在發(fā)票和驗收單兩個方面都實現(xiàn)控制,但是一般材料采購科只能在發(fā)票上實現(xiàn)控制,驗收單就無法實現(xiàn)控制。

當然大多數(shù)情況下,ERP采購四分開在一般材料采購中的控制作用是可以實現(xiàn)的,但是現(xiàn)實表明,人為要越過這一技術(shù)的控制也不是不可能。

案例2：洛陽軸承集團有限公司的ERP應用案例^[5]

1)公司簡介

洛陽軸承集團有限公司是我國“一五”期間建設的156項重點工程項目之一，也是國家512家重點企業(yè)和120家試點企業(yè)集團之一。洛陽軸承集團有限公司是目前我國規(guī)模最大的綜合性軸承制造廠家，自1957年投產(chǎn)以來，經(jīng)過40多年的發(fā)展，其主要生產(chǎn)設備和檢測儀器均居全國領(lǐng)先地位，部分已達到國際先進水平。

洛陽軸承集團有限公司的計算機應用起步于1981年，同國內(nèi)其它大型企業(yè)一樣，其信息化管理也經(jīng)歷了從單項管理應用、部門信息管理系統(tǒng)到企業(yè)信息網(wǎng)絡等幾個階段。20多年來，集團公司在財務、人事、設備、生產(chǎn)、計劃、供應和銷售等部門開發(fā)出了一批適合企業(yè)特點的信息管理系統(tǒng)。但由于受當時技術(shù)條件和管理水平的限制，這些管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標準，應用水平也參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個“信息孤島”，很難實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享，以至于企業(yè)的信息資源無法得到合理利用，限制了企業(yè)的發(fā)展。

隨著企業(yè)運行機制的轉(zhuǎn)換，原有粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，逼使洛陽軸承集團有限公司不得不考慮采用新的管理系統(tǒng)。目前國內(nèi)機電行業(yè)供大于求，市場競爭日趨激烈，隨著中國市場經(jīng)濟程度不斷提高以及加入WTO，像它這樣的傳統(tǒng)企業(yè)將直接面臨更為激烈的、無國界的市場競爭，如果不能有效提高企業(yè)整體競爭能力，洛陽軸承集團有限公司將處于“內(nèi)憂外患”的境地。在這種情況下，洛陽軸承集團有限公司決定實施企業(yè)資源計劃。

2)軟件選型

由于洛陽軸承集團有限公司很早就開始應用計算機系統(tǒng)來管理企業(yè)，所以該公司對計算機技術(shù)及管理軟件有著深刻的認識和理解。集團公司認為，要成功實施ERP軟件，—-個關(guān)鍵的因素是選擇好ERP產(chǎn)品。目前市場上提供的ERP產(chǎn)品很多，它們各有側(cè)重、各有所長，所以在選擇ERP軟件的時候，洛陽軸承集團有限公司重點考慮了以下幾個方面的問題：

(1)明確需求在選擇ERP軟件前，公司首先明確了企業(yè)的需求，即管理要達到的目標、實際管理中存在的問題、這些問題的急迫程度及解決的手段；其次考慮了企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對此項需求是否已達成共識，主要決策人是否能給予足夠的重視等。

(2)軟件的功能首先，商品化的軟件功能模塊很多，適用范圍較廣，這就要求集團公司必須從自身行業(yè)出發(fā)，選擇不同的功能模塊來滿足當前和今后發(fā)展的需要；其次，集團公司認為軟件可用部分的比率取決于軟件對企業(yè)的適用程度，而不是以進口或國產(chǎn)來區(qū)分；另外，還要考慮系統(tǒng)的開放性，是否預留了各種接口。

(3)開發(fā)工具任何商品化軟件都不能完全適合企業(yè)的需求，都或多或少的有用戶化和二次開發(fā)工作。所以，商品化軟件應提供必要的開發(fā)工具，并同時保證該開發(fā)工具簡單、易學。

(4)軟件文檔商品化軟件必須配備齊全的文檔，如用戶手冊、不同層次的培訓教材以及實施指南等。

(5)價格問題價格方面要考慮軟件的性能、功能、技術(shù)平臺、質(zhì)量、售后服務和技術(shù)支持等，同時要進行投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期等。另外要考慮實施周期及難度，避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)。所以軟件的投資費用一般為軟件費用、服務支持費用、二次開發(fā)費用、因?qū)嵤┭诱`而損失的收益各項之和。

另外，軟件商的信譽、穩(wěn)定性、售后服務和技術(shù)支持也需要認真考慮。

經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商考察、分析和比較后，洛陽軸承集團有限公司最終選擇了和佳公司的ERP軟件，其核心產(chǎn)品是國家“863”／CIMS主題辦公室和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，能夠面對不同的行業(yè)提供成熟的解決方案，在國內(nèi)有相當穩(wěn)定的用戶群。另外，和佳公司管理團隊和員工隊伍也比較穩(wěn)定。

3)項目實施的原則

洛陽軸承集團有限公司的ERP實施，按照“突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施”原則，把系統(tǒng)建設劃分為3個階段。

(1)以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，實現(xiàn)以集團公司財務、銷售、物資供應為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠程網(wǎng)絡系統(tǒng)對集團公司在全國各地的20多個銷售子公司進行有效管理。通過對集團公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。同時選擇1—2個管理基礎(chǔ)好的生產(chǎn)專業(yè)廠家為試點，實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，積累經(jīng)驗后在第二階段推廣。

(2)以降低生產(chǎn)成本為重點，在集團公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠家全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。同時和計算機輔助設計(CAD)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝(CAyP)系統(tǒng)相結(jié)合，建立一套完整的生產(chǎn)動態(tài)管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，通過對生產(chǎn)過程嚴密控制，降低物料消耗成本，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。

(3)以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標，將CAD系統(tǒng)、CAPP系統(tǒng)、技術(shù)文件檔案和輔助制造等系統(tǒng)集成到ERP系統(tǒng)中，形成集團完整的信息網(wǎng)絡。

“洛陽軸承集團有限公司ERP”項目從1999年12月開始實施。在近一年多的時間內(nèi)，先后實施了系統(tǒng)控制、產(chǎn)品管理、客戶管理、庫存管理、銷售業(yè)務管理、應收賬款管理、賬務及報表等子系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)的實際情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又與和佳公司合作，共同開發(fā)了銷售門市零售、駐外銷售公司管理、用戶投訴、進出口業(yè)務管理和制單系統(tǒng)等模塊，并在集團公司的多個單位進行了實施。

4)洛陽軸承集團有限公司ERP系統(tǒng)的特點

經(jīng)過一年多的努力，集團公司初步建立起了具有自己特色的ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)以和佳ERP軟件為核心，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點和實際需求，成功地進行了客戶化設計，既有先進性，又有實用性。

(1)適合國內(nèi)大中型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點

集團公司作為國內(nèi)最大的綜合軸承制造廠家之一，在國內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種達數(shù)千種之多，涉及企業(yè)管理業(yè)務的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務流程也比較復雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟時期的烙印，不適應市場經(jīng)濟的管理行為在企業(yè)中普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應企業(yè)所面對的錯綜復雜的經(jīng)營形勢，且滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，這樣才有自身的生存空間。洛陽軸承集團有限公司ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如為解決企業(yè)間的以賬抵賬、以物抵賬的問題，在應收賬管理中增加了呆賬處理；為解決重點客戶隨時用貨的要求而建立的異地倉庫的管理問題，在庫存管理中增加了零庫存管理；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)部核算功能；為滿足企業(yè)銷售網(wǎng)絡的發(fā)展，開發(fā)了駐外公司管理子系統(tǒng)等。洛陽軸承集團有限公司ERF系統(tǒng)的這些客戶化和二次開發(fā)工作對國內(nèi)其它大中型企業(yè)具有參照作用。

(2)業(yè)務流程重組

洛陽軸承集團有限公司ERP系統(tǒng)是在和佳ERP軟件的基礎(chǔ)上進行客戶化和二次開發(fā)的，它繼承了該軟件先進的管理理念、思想和方法，但在實施過程中，按照和佳ERP軟件的要求，集團公司對業(yè)務流程進行了必要的重組。

ERP系統(tǒng)是面向整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的物資流、資金流和信息流，各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、數(shù)據(jù)共享。在實施過程中，對相關(guān)的子系統(tǒng)的功能進行了綜合分析，將各子系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的操作進行梳理、組合，從主要業(yè)務流程人手，按規(guī)定的條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。這樣充分實現(xiàn)了系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，保證了數(shù)據(jù)一致性和可靠性。如在庫存管理、產(chǎn)成品管理、發(fā)票管理和統(tǒng)計管理中，洛陽軸承集團有限公司對庫存操作進行規(guī)范，將倉庫操作數(shù)據(jù)按條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的產(chǎn)成品臺賬、統(tǒng)計臺賬和財務憑證等數(shù)據(jù)。在銷售業(yè)務流程中，以提貨單數(shù)據(jù)為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票、客戶的應收賬款等數(shù)據(jù)，后續(xù)各環(huán)節(jié)只需對提貨單進行選擇或組合，不需要重復錄入數(shù)據(jù)。

(3)嚴格的安全控制

ERP系統(tǒng)內(nèi)部設置了嚴密的安全控制，每個登錄者都有明確的操作權(quán)限，任何登錄者無法越權(quán)操作。操作權(quán)限由系統(tǒng)管理員統(tǒng)一管理，每個登錄者都有登錄的口令和密碼，重要的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)有外鍵約束，避免了誤操作和非法刪除數(shù)據(jù)。系統(tǒng)不允許刪除確認過的數(shù)據(jù)，每一筆操作記錄都可以追溯到原始操作記錄。

(4)先進的系統(tǒng)應用平臺

洛陽軸承集團有限公司ERP系統(tǒng)的計算機軟、硬件平臺采用了IBM公司的產(chǎn)品，主機使用了AS／400e720系列服務器，系統(tǒng)軟件使用OS／400和DB2數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，應用軟件使用和佳ERP軟件，前臺開發(fā)工具采用當前比較先進和流行的PowBuilder6．5，系統(tǒng)全部采用圖形界面。

5)ERP項目實施的經(jīng)驗和體會

從20世紀90年代初，我國許多企業(yè)陸續(xù)從國外引進了ERP或MRPⅡ，歷經(jīng)10多年，耗資巨大，但成功率不高。相比之下，通過一年多的實踐，雖然經(jīng)歷了很多波折，但洛陽軸承集團有限公司ERP的實施是成功的。其成功的經(jīng)驗和體會對其它企業(yè)具有參照作用，主要有以下幾個方面：

(1)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素洛陽軸承集團有限公司領(lǐng)導班子對ERP項目非常重視，在企業(yè)資金非常困難的情況下，投資數(shù)百萬元建設企業(yè)信息網(wǎng)絡，實施ERP項目。并專門成立了以副總經(jīng)理為組長的ERP項目領(lǐng)導小組，領(lǐng)導親自參與實施，并時刻關(guān)注ERP的進展情況，這足以表明集團公司領(lǐng)導的重視程度和實施的決心。

(2)企業(yè)管理創(chuàng)新是ERP成功的保證ERP項目的實施不只是企業(yè)信息管理部門的事情，只有企業(yè)所有技術(shù)和業(yè)務部門都積極參與，項目才能實施成功。企業(yè)生存和發(fā)展是ERP實施的原動力，集團公司從這樣的目的出發(fā)，下決心實施ERP項目，促進企業(yè)的管理創(chuàng)新。

(3)充分認識ERP實施的復雜性和艱巨性ERP的實施是一個非常龐大的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和管理的各個方面，還涉及到企業(yè)體制和國家的大經(jīng)濟環(huán)境等諸多因素，其復雜性和艱巨性可想而知。如果對實施ERP的困難估計不足或缺乏充分的心理準備，很可能會使項目半途而廢。集團公司對ERP實施的困難有充分的估計和認識，在實施前也做好了打持久戰(zhàn)的準備。

(4)強有力的實施隊伍和嚴密的保障措施集團公司專門成立了項目實施小組，由計算機軟件人員和相關(guān)管理部門的業(yè)務骨干組成。每個子系統(tǒng)的實施按總體要求編排實施計劃，每個程序落實到人，按期考核。項目實施小組定期檢查項目完成情況，隨時根據(jù)項目進展情況協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系。

(5)加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理ERP系統(tǒng)是一個嚴密的管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的準確性、及時性和可靠性是以各業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)完整和準確為基礎(chǔ)的。系統(tǒng)中一些常用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對系統(tǒng)至關(guān)重要，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務處理都依賴于它們，如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運行將寸步難行。

6)實施ERP效益分析

一年多來，洛陽軸承集團有限公司ERP項目許多功能模塊實施成果已經(jīng)在財務、生產(chǎn)、庫存及銷售等管理方面得到了體現(xiàn)，使公司在企業(yè)管理領(lǐng)域前進了一大步，也為企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝提供了有效保證。2000年洛陽軸承集團有限公司取得了較好的經(jīng)濟效益，工業(yè)總產(chǎn)值同1999年相比增長了6．6％，利潤總額增長了15．7％，百元產(chǎn)值成本降低了6．78元，并開發(fā)出了新產(chǎn)品300多種，取得這些成績，ERP功不可沒。

ERP的實施徹底解決了洛陽軸承集團有限公司“信息孤島”現(xiàn)象，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源及信息的充分共享，從整體上提高了企業(yè)對市場迅速作出反應的能力。實施ERP后，企業(yè)所有常規(guī)產(chǎn)品和新開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)實行統(tǒng)一標準化管理，減少了數(shù)據(jù)冗余，增加了信息的準確化、標準化和集成化。ERP的實施規(guī)范和細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質(zhì)量，而且對促進企業(yè)的管理創(chuàng)新，對加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度也有很大的幫助。

洛陽軸承集團有限公司實施ERP并非一帆風順。這一點記者到洛陽軸承集團有限公司采訪的時候，處處都可以感受到。盡管聽到的和看到的都是成功之后的喜悅，但被采訪的．很多人回想起經(jīng)歷的風雨時，還心有余悸。

在上ERP之前，洛陽軸承集團有限公司有一套老系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)運行了9年多的時間，這套為公司做出過很多貢獻的系統(tǒng)，卻成為實施ERP的最大障礙。老系統(tǒng)是洛陽軸承集團有限公司自己的技術(shù)人員開發(fā)的，功能很簡單，各個部門的系統(tǒng)相互獨立，信息也不共享，除了能夠取代一些手工操作以外，對整個公司的管理并沒有太大的作用。盡管如此，很多部門卻舍不得棄之而去。ERP剛剛上線的時候，反對之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP擱淺。

最困難的時候是在2000年8月初，洛陽軸承集團有限公司的ERP已經(jīng)開始全面替代老系統(tǒng)，但很多部門都有抵觸情緒，一些部門甚至要聯(lián)合倉庫的人員回到老系統(tǒng)。領(lǐng)導滿耳朵都是反對的聲音，如此強烈的反對幾乎讓決策者對ERP失去了信心。他們認為，既然如此，干脆就回到老系統(tǒng)。在這時候，一位副總決定再給信息中心一次機會，如果真是不行，則只能回到老系統(tǒng)。那位領(lǐng)導私下對信息部門的人說，現(xiàn)在到了“短兵相接勇者勝”的時刻，ERP能不能成功就看這一搏。

為了找到ERP推不下去的真正原因，公司召開了一次會議，盡管這樣的會議在公司上上下下各個部門不知道開了多少次，但這一回是一次轉(zhuǎn)機。會議上，一邊坐著反對使用ERP的部門，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領(lǐng)導。領(lǐng)導讓反對的一方詳細說明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對的一方列出了很多理由，但是幾乎所有的問題都集中在新系統(tǒng)的操作習慣上，抱怨無非是操作過于復雜，或者與以前的操作流程差別太大，最后連領(lǐng)導也覺得實際上沒有原則性的問題存在。為了徹底做到讓反對者無話可說，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問題都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實現(xiàn)這個承諾，整整半個月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒有休息日，白天吃盒飯對付，為了防止員工生病，信息中心的領(lǐng)導都不讓開空調(diào)。半個月后，信息中心硬是把各個部門提出的反對意見一個一個解決掉了，而這時信息中心的人卻都病倒了。

經(jīng)過了這段艱難的日子之后，信息中心逐漸在這場交鋒中獲得了有利的位置，決策層領(lǐng)導也越來越堅定了實施ERP的決心。為了防止反對力量再次襲來，公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰擋道，誰下崗，誰不理解，誰調(diào)離”的強硬制度，為信息部門推動ERP掃清了不少障礙。

現(xiàn)在回想起來，洛陽軸承集團有限公司的有關(guān)負責人認為，實施ERP如同一場戰(zhàn)斗，是新、舊管理的較量。從表面上看，阻礙ERP的好像是一些無關(guān)緊要的小問題，盡管這些問題確實在某種程度上給操作人員帶來了不方便，但如此強烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實施使管理有了一個大的飛躍，管理效率的提高對于公司一些人來說卻是個威脅，意味著一些人的位置將會失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，過去管理上的漏洞為某些投機者提供了暗箱操作的溫床．而現(xiàn)在這一切將一去不復返，所以他們要抵抗。

由此看來，中國的ERP實施注定要在斗爭中進行，這與ERP本身沒有關(guān)系，只不過是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新，而這樣的革新本應該在此之前就進行完畢。由于中國企業(yè)非常復雜，這場革新就變得異常艱難，真正的斗爭是在革新與否中展開的，ERP成功與否只是外在的表象，是斗爭的結(jié)果而已。試想在洛陽軸承集團有限公司，如果沒有領(lǐng)導給信息部門一個月的時間，如果沒有信息部門不懈的努力，如果信息部門沒有很強的開發(fā)能力等，洛陽軸承集團有限公司的ERP會以失敗告終。而中國多數(shù)的企業(yè)不具備如此之多條件的組合，這應該就是今天很多企業(yè)ERP沒有真正用起來的原因所在。

既然如此，很多企業(yè)實施ERP不成功的原因就不能都歸咎于軟件，企業(yè)首先得從自己找毛病。

案例3

升華管理，舉重若輕——聯(lián)想通過實施ERP疏通企業(yè)經(jīng)絡^[5]

幾乎所有的企業(yè)都在抓管理，幾乎所有的企業(yè)都談論過ERP。ERP在中國就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿(mào)然伸手。正當許多企業(yè)為ERP而困擾之時，聯(lián)想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現(xiàn)實”這樣的氣魄，在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，成功地運用ERP這一工具梳理、規(guī)范了聯(lián)想的主要業(yè)務流程，重新建造企業(yè)發(fā)展必需的信息平臺?為其后來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

1)管理需求無法拼接

IT圈里的人都知道，多年來聯(lián)想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發(fā)展，聯(lián)想由小到大逐步成長了起來，目前聯(lián)想的銷售規(guī)模已達到了203億元人民幣。然而對于壯大后的企業(yè)應如何管理，又成為新的課題擺在了聯(lián)想決策者們的面前。聯(lián)想電腦公司副總裁、ERP項目總監(jiān)王曉巖曾經(jīng)針對企業(yè)應如何從重視開拓市場向管理和市場并重轉(zhuǎn)變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長初期，我們更多地關(guān)注于市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了?！睆倪@個比喻可以看出，開拓市場是前提條件。沒有資金積累就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就會變得更為重要。

聯(lián)想公司目前的業(yè)務分為3大類：從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售全部自主的品牌電腦；代理國外品牌產(chǎn)品的分銷業(yè)務；以服務為主，同時包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務。從1992年開始，聯(lián)想就開發(fā)了自己的MIS系統(tǒng)，但那時的MIS主要是以財務為核心的、根據(jù)企業(yè)的運營需求而定制的管理系統(tǒng)。在以后的幾年運轉(zhuǎn)過程中，由于企業(yè)需求的發(fā)展，曾經(jīng)對系統(tǒng)進行過不斷的調(diào)整。1996年，聯(lián)想電腦公司與利瑪公司合作實施了MRPⅡ，但該系統(tǒng)仍然停留在一個定制的系統(tǒng)范圍內(nèi)，而隨著公司的發(fā)展，老的業(yè)務系統(tǒng)必須根據(jù)需求不斷添加新的模塊，用聯(lián)想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯(lián)想的信息系統(tǒng)建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有2種：一種是買一條新的；另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規(guī)模的擴大，相應會帶來組織架構(gòu)和業(yè)務流程的變革和調(diào)整，而對于這種從根本上的調(diào)整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應發(fā)展的需要，甚至會成為業(yè)務發(fā)展的桎梏。

到1997年為止，聯(lián)想公司的營業(yè)額已經(jīng)達到人民幣100多億，業(yè)務模式也在不斷增加，企業(yè)大了之后，運營情況能夠做到實時了解是一個最基本的需求，因此對于MIS系統(tǒng)的要求越來越高。為此，聯(lián)想公司決定建立一套具有先進的管理理念和業(yè)務流程的全方位的管理信息系統(tǒng)。在最初的系統(tǒng)選型過程中，考慮到公司正面臨著強大的業(yè)務經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量的人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而確定購買成熟的產(chǎn)品，但目前國內(nèi)的軟件產(chǎn)品普遍規(guī)模太小，功能的完善性較差，為了保證系統(tǒng)的先進性和穩(wěn)定可靠，決定購買國際上先進的管理軟件。另外，由于歷史的原因，聯(lián)想公司客觀上存在著組織架構(gòu)分割和地域之間聯(lián)系松散等問題，導致公司信息系統(tǒng)建設非常零散，各業(yè)務模塊之間沒有一個統(tǒng)一的建設標準，因此希望建立一個高度集成的、保證信息互通的管理平臺。經(jīng)過調(diào)研論證，聯(lián)想公司認為，SAP的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的，為了給公司的進一步發(fā)展開辟更加廣闊的管理空間，聯(lián)想公司決定采用SAP公司的管理軟件——R／3系統(tǒng)作為企業(yè)管理的基本平臺。

2)多方咨詢共同探討

聯(lián)想ERP主要圍繞制造、代理和系統(tǒng)集成這3大部分業(yè)務進行實施。在系統(tǒng)實施前，德勤咨詢公司曾經(jīng)為聯(lián)想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTra山實施方法論和流程改造與設計模板。作為產(chǎn)品提供方，SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體上的分析。SAP咨詢部總監(jiān)劉建先生介紹說：“SAP軟件集國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著很多優(yōu)秀的管理流程。最初聯(lián)想希望在許多方面調(diào)整流程，因為聯(lián)想公司有一套很成熟的財務管理系統(tǒng)，如果全部采用SAP的流程，可能對聯(lián)想內(nèi)部的管理模式改變很大，隨著評估的深入，我們感到應該通過系統(tǒng)來整合聯(lián)想每個部門的業(yè)務。SAP為聯(lián)想提供了一整套的業(yè)務流程模板，將聯(lián)想業(yè)務按信息流進行整合。但通過與聯(lián)想的交流，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想有很多好的管理經(jīng)驗，而且這些好的做法很適合中國本地特點，比如在銷售方面聯(lián)想公司在給代理的政策方面有非常獨到的做法，如果將這些做法用SAP系統(tǒng)來管理就不太適合，因為中國銷售渠道的特點是比較動態(tài)化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標準化，最終我們決定對這一部分進行二次開發(fā)，對于一些渠道的優(yōu)惠政策都做了保留，而SAP系統(tǒng)在這一部分僅用來配置現(xiàn)有的業(yè)務模式?！?

從SAP的角度看，聯(lián)想原來的財務部是一個非常大的職能部門，并且有一套非常完善的財務系統(tǒng)，用于單據(jù)處理及財務分析等，但這個職能部門與其它業(yè)務部門是脫節(jié)的，業(yè)務部門向財務部門報單據(jù)有一個滯后時間，另外很難保證準確性，所以，集團想從財務的角度來監(jiān)控、指導就存在一定問題。由于成本控制不夠細，所有的業(yè)務信息都處于滯后和散亂的狀態(tài)，因此在成本方面從整個集團考慮就受影響，這也是聯(lián)想迫切需要實施ERP的原因之一。財務部分利用了SAP的強項，成本管理方面依據(jù)了SAP的模式，對于聯(lián)想財務的控制幫助非常大。SAP的成本管理包括以下幾部分：成本中心將所有的費用管理起來；利潤中心管理模式把中國企業(yè)中的每一個事業(yè)部當做一個利潤中心來看；生產(chǎn)成本管理是很多企業(yè)非常需要的，根據(jù)原材料狀況、生產(chǎn)費用狀況推算出銷售成本，為定價起決定作用。這幾塊合起來構(gòu)成一個整體的成本管理解決方案，它不僅僅控制成本費用，而是將整體業(yè)務通過成本管理這幾個關(guān)鍵的模塊管理起來。

3)梳理流程實施ERP

聯(lián)想ERP系統(tǒng)主要分5大部分：財務模塊、管理會計模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產(chǎn)計劃模塊。王曉巖總監(jiān)說：“按照常規(guī)工作模式，開發(fā)管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發(fā)，但對于ERP系統(tǒng)來說，這樣做周期太長。R／3系統(tǒng)具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個參數(shù)(Switch)配置的方式實現(xiàn)不同的功能，來滿足和適應不同企業(yè)的需求。在實施之前，德勤公司為聯(lián)想的ERP系統(tǒng)進行了項目咨詢。按照德勤的方法論，該項目需通過5個階段來實現(xiàn)：第一階段范圍評估，第二階段目標確認，第三階段流程設置，第四階段系統(tǒng)配置和測試，第五階段交付使用。實施過程中，我們認識到，第三階段流程設置是該項目實施的關(guān)鍵階段?！睂τ诹鞒淘O汁，聯(lián)想主要關(guān)注于3個層次的工作：第一層是清理、規(guī)范了現(xiàn)有流程，找出缺少的流程，把不規(guī)范的流程規(guī)范化；第二層是對流程的系統(tǒng)化、集成化，如利用R／3中的物料管理模塊，將所有事業(yè)部原來不統(tǒng)一的做法標準化，如采購系統(tǒng)，原來公司的做法是在臨近采購時拿出單據(jù)直接報賬，這是一種零散的做法，而R／3系統(tǒng)使每一部門在采購前必須經(jīng)過系統(tǒng)審查后，訂單才可以到部門。同樣的方法也在財務、銷售、生產(chǎn)和制造領(lǐng)域發(fā)揮了作用，使公司內(nèi)部真正形成了幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)；第三層是將這些優(yōu)化統(tǒng)一的流程在計算機系統(tǒng)中實現(xiàn)，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。

最初的進度要求是，所有流程設計都必須在第三階段完成，包括系統(tǒng)培訓在內(nèi)，但這種進度設計是基于實施人員對R／3系統(tǒng)非常了解的前提之下，但實施如此大的系統(tǒng)對于聯(lián)想還是第一次，對于德勤公司的方法論和SAP公司的R／3系統(tǒng)如何與本企業(yè)的流程相結(jié)合還不完全理解。王曉巖說：“實際上到了項目實施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，在真正理解了方法論的含意后，我們又回過頭來對第三階段的缺陷進行彌補、修正。通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發(fā)展的，而是在不斷實踐的過程中螺旋上升、反復交錯的。德勤的方法論本身只是一個思想，對于這些思想的理解就像學游泳一樣，無論老師如何強調(diào)姿勢和要領(lǐng)，但只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正了解那些要領(lǐng)的含意，只有在實踐的過程中才能夠完成對動作要領(lǐng)的回想和完善?！?

雖然R／3系統(tǒng)設計了一系列的Switch，但對于一個中國的大企業(yè)來說，不可能所有的功能都能通過Switch來實現(xiàn)和滿足。對于R／3系統(tǒng)中極富特色的部分，公司都不計代價地吸收到其ERP系統(tǒng)中，如信用管理，過去聯(lián)想對信用管理的認識僅限于是支持某一產(chǎn)品銷售的促銷手段，由于國內(nèi)企業(yè)資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個產(chǎn)品銷售部門自行掌握，但從國際標準的角度看，信用額度代表著一個企業(yè)的資金狀況，在這一方面聯(lián)想吸取了系統(tǒng)的寶貴經(jīng)驗，將信用額度集中到了事業(yè)部一級進行管理。

對于R／3系統(tǒng)的不足，在聯(lián)想ERP系統(tǒng)也得到了補充。例如聯(lián)想集團經(jīng)過多年的實踐和摸索，在自行開發(fā)的財務系統(tǒng)中積累了寶貴的經(jīng)驗。在1995年以后，根據(jù)當時的財務狀況，聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)，所購買的元器件隨著庫存時間的增加，其價值也發(fā)生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進時的價值，沒有體現(xiàn)出虧損，導致大家都不關(guān)心對庫存產(chǎn)品的處理，使庫存越積越多，給企業(yè)造成很大的經(jīng)營風險。另外，由于國內(nèi)的特殊原因，許多企業(yè)的應收賬款長期不能回收而成為壞賬。針對這種情況，賬務系統(tǒng)制定了一項“計提兩面金”制度，即“計提削價準備金”和“計提壞賬準備金”。“計提削價準備金”的具體操作方法是，當產(chǎn)品進入庫存后3個月就開始折算損耗，在損益上減去10％，一年以后，該產(chǎn)品無論是否已經(jīng)賣出，在賬面上已經(jīng)沒有價值了。而“計提壞賬準備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計提，一旦回收還可以反沖。這些優(yōu)越的特性都在ERP系統(tǒng)中得到了保留，并與R／3系統(tǒng)開發(fā)了相應的接口。正因為聯(lián)想是一個IT企業(yè)，擁有一大批對應用系統(tǒng)極為了解的科技人員，他們對IT技術(shù)本身的把握能力非常強，因此，在這些系統(tǒng)的二次開發(fā)過程中，聯(lián)想的科技人員發(fā)揮了極大的作用。

4)ERP帶來了什么

在談到ERP系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務流程所起的作用時，王曉巖總監(jiān)說：“流程設計是配置的基礎(chǔ)，但反過來配置又會對流程有一定限制，因為流程設計不能是無邊界的想像，它必須結(jié)合系統(tǒng)去做。另外，在設計流程過程中，必須對許多細節(jié)非常清楚，如果不結(jié)合系統(tǒng)就很難深入到細節(jié)，在第三階段，項目組清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個業(yè)務流程，在全公司范圍內(nèi)，特別是業(yè)務部門進一步鞏固了流程和流程優(yōu)化的意識，初步掌握了流程優(yōu)化的方法，為公司通過規(guī)范化的管理提高競爭力打下了基礎(chǔ)。通過ERP的實施，初步實現(xiàn)了流程的電子化，利用汀手段實現(xiàn)了信息的一次處理與共享機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，同時轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷蛟O計流程，為今后以電子商務為核心的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務提供了前提。ERP的實施減少了工作中的冗余環(huán)節(jié)，促進了公司的管理扁平化，為新的矩陣管理的引入和變革提供了技術(shù)條件?！?

聯(lián)想ERP系統(tǒng)從技術(shù)上講是一套先進的信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)擁有較強的開放性和穩(wěn)定性。聯(lián)想實施的這套系統(tǒng)在國際上擁有較為廣泛的客戶和市場影口向力，圍繞系統(tǒng)開發(fā)了許多標準的應用接口，這些軟件對于聯(lián)想在新經(jīng)濟時代的發(fā)展具有重要的意義。ERP的實施，為聯(lián)想在企業(yè)信息功能和結(jié)構(gòu)方面建立了統(tǒng)一的業(yè)務標準，使其擁有了一個統(tǒng)一的信息平臺，利用這個平臺，可以對整個公司的信息流進行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設，公司的財務、銷售、庫存管理等多個環(huán)節(jié)被集成在同一個信息系統(tǒng)里面，減少了數(shù)據(jù)冗余，使整個公司的信息流動更加有序和安全。由于系統(tǒng)高度集成，用戶訂單、庫存、采購等業(yè)務流程中的數(shù)據(jù)流能夠進行實時更新，數(shù)據(jù)也實現(xiàn)了在用戶之間的集成和共享，既保證了用戶的滿意度，又是企業(yè)降低運作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

從IT的TCO成本來看，聯(lián)想原來的老MIS系統(tǒng)雖然一開始資金投入較少，但為滿足公司發(fā)展、業(yè)務膨脹的需求，必須不斷地“打補丁”，隨著系統(tǒng)脫機次數(shù)的增多，當老系統(tǒng)無法從技術(shù)上支撐公司業(yè)務發(fā)展的時候，將會給企業(yè)造成極大的損失。ERP項目的實施，雖然初期投入了大量資金，但其穩(wěn)定性好、技術(shù)成熟、集成度高，供應商售前、售中和售后的服務質(zhì)量有一定的保障，減少了業(yè)務損失，節(jié)約IT的TCO成本，這些是老系統(tǒng)所無法比擬的，今后隨著公司的發(fā)展，必將轉(zhuǎn)化成公司的競爭優(yōu)勢。

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