3PLs是指為公司提供全部或部分物流服務的外部供應商。3PL供應商提供的物流服務一般包括運輸、倉儲管理、配送等。在此過程中3PL供應商即非生產(chǎn)方,又非銷售方,而是在從生產(chǎn)到銷售的整個物流過程中進行服務的第三方,它一般不擁有商品,而只是為客戶提供倉儲、配送等物流服務。

90年代物流工業(yè)(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服務供應商(Third-party Logistics Service Provider, 簡稱3PLs)的廣泛興起,將公司核心業(yè)務以外的作業(yè)外包(Outsourcing)通常被認為是現(xiàn)代的高效率供應鏈管理的標志。過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發(fā)展。1997年,美國3PLs業(yè)務年增長40%,98年增長15%,由97年的342億美元增長至396億美元。盡管3PLs被視為一個新興工業(yè),在信息技術的基礎上融合運輸、倉儲和包裝等古老行業(yè),為其他行業(yè)提供大范圍的綜合服務,但在歐洲,3PLs卻不是一個新概念。因為外包作為一個商業(yè)運作方式在歐洲已有數(shù)百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker, Kuehne & Nagle 和Danzas,可追溯到中世紀,那時,它們就提供倉儲,運輸和報關經(jīng)紀等綜合業(yè)務?，F(xiàn)在依然為歐洲主要的制造商、銷售商及批發(fā)商提供物流服務。外包的真正興起始于80年代末90年代初,即歐洲經(jīng)濟一體化之前。直到80年代末,美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運作的,但這些公司發(fā)現(xiàn)需要更多的柔性和不同類型的服務來滿足新歐盟的需要,它們開始轉向物流外包。這樣在90年代,由第三方管理的EDCs的數(shù)量急劇增長。

目前,3PLs的市場份額占物流費用的比例在世界各地有所不同。在英國,這一比例高達35%;在歐盟,1290億美元的物流服務市場中有310億美元分包給第三方物流公司,約占25%;而在美國這一比率要低于10%。據(jù)UPS全球物流服務公司預測在歐洲第三方物流公司的市場份額在2002年將達到28%。值得注意的是,目前我國3PLs的市場份額還很低,大多數(shù)企業(yè)還是傾向于自營物流作業(yè),由此導致供應鏈效率低下,企業(yè)缺乏足夠的市場反應能力。

在世界經(jīng)濟全球化和信息化的今天,特別是我國加入WTO后,將有更多的國外企業(yè)通過3PLs進入中國市場,同時,越來越多的國際3PLs也將進入中國物流服務市場,我國企業(yè)要與之抗衡,一方面要積極發(fā)展我國的3PLs,另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應鏈,擴展自身商品對國內外市場滲透能力。

紐約外包研究所的研究表明,35%的3PLs的首席執(zhí)行官(CEOs)認為其顧客外包的主要原因就是減少作業(yè)成本,另有30%的CEOs認為其顧客外包是為了避免在非核心業(yè)務和活動上投資購置資產(chǎn),只有17%的CEOs認為其顧客外包的原因是為了改善服務?？偟膩碚f,越來越多的公司將其物流作業(yè)外包給3PLs的原因有以下幾個方面:

(1)降低作業(yè)成本

一般來說,3PLs至少可為貨主降低10%的費用。這是當前許多企業(yè)選擇外包的主要原因。特別是在歐洲,由于更多的稅費,更高的勞動力成本核算和更多的規(guī)章及作業(yè)限制,在歐洲的物流成本要比美國高出一倍,這也是許多公司選擇外包的重要原因。

(2)致力于核心業(yè)務

現(xiàn)代競爭理論認為,企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢,必須鞏固和擴展自身的核心業(yè)務,這就要求企業(yè)致力于核心業(yè)務的發(fā)展上。因而越來越多的企業(yè)將其非核心業(yè)務的外包給專業(yè)化的3PLs。

(3)減少投資,利用3PLs的先進技術

3PLs物流作業(yè)的高效率有賴于其先進的設施和軟件,利用3PLs就可以為企業(yè)減少在此領域的巨額投資。一項調查表明,3PLs投入大量資金用于購買物流技術設備,包括軟件、通信和自動認識系統(tǒng)。74%的3PLs購買物流技術、條碼系統(tǒng)的平均支出達108萬美元,另外在軟件上平均花費61萬美元,在通信和追蹤設備在花費40萬美元。另外,60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運設備,在貨架方面開支達41萬美元,在貯存和提取系統(tǒng)方面開支45萬美元,在碼頭設備上開支30萬美元,在起重機及附件方面開支43萬美元。

(4)重新整合供應鏈

當前有一種日益增長的趨勢,即公司向3PLs外包整個過程而不只是物流。如Compaq公司,與其供應商使用賣方管理庫存的管理系統(tǒng),通過雇用CTI進行檢測、質量保證、庫存管理等關鍵過程,并提供物流服務,這為供應商減少了投資。轉向過程管理是更多的貨主按單件價格付酬的一個原因,在此體系下,3PLs得到的報酬是根據(jù)顧客生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計算出來的,這對于3PLs來說風險與機遇并存,他們需要考慮得到的報酬能否超過其固定和可變成本。還如制造商選擇外包時要考慮的一樣。

(5)拓展國際業(yè)務

隨著全球經(jīng)濟一體化的加速,不少沒有國際營銷渠道的公司希望進入國外市場,而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實現(xiàn)其拓展國際業(yè)務的目的。如Santa Cruz,R.S.V.P公司,一家利用回收材料生產(chǎn)一種特殊包裝的公司,這種包裝是專為精密高科技物品而設計的,Santa公司利用一家3PLs—Circle貿易服務成功拓展了國際業(yè)務。

(6)公司虛擬化的需要

虛擬公司和電子商務被視為21世紀的最具前途的商業(yè)模式,但虛擬公司要取得成功必須依賴3PLs。

如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產(chǎn)卡片、禮品包、名信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職員致力于產(chǎn)品創(chuàng)新,發(fā)現(xiàn)市場需要,進而開發(fā)產(chǎn)品,在投入生產(chǎn)之前,將創(chuàng)意提供給零售商?？傊?Ensemble的業(yè)務就是為市場需求量身定制解決方案,而后提交方案。作為一家虛擬公司,Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統(tǒng)商業(yè)功能,如制造與分銷。一開始,Ensemble就外包了制造和采購。現(xiàn)在,Ensemble使用世界各地的數(shù)百個供應商來進行制造,但在分銷環(huán)節(jié),卻只有一個合作伙伴—USCD分銷服務公司,一家成立于1967年專門提供增值物流服務的公司。根據(jù)協(xié)議,USCD全權處理Ensemble的所有的訂貨滿足,接受貨物,倉儲及美國境內的運輸。平均每天有100票貨物需運至Hallmark所屬的獨立的卡片店,雜貨店及其它零售點。Ensemble接受來自美國境內的4000多個客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble,Ensemble再通過計算機將其傳輸給USCD以完成訂貨滿足。除了傳統(tǒng)的倉儲和運輸責任,USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務。

(一)按照服務內容和服務對象分類

1．針對少數(shù)客戶提供的低集成度的物流服務

針對少數(shù)客戶提供的低集成度的物流服務，存在兩種情況。一種是作為成長階段性存在的，即物流公司在發(fā)展初期，其客戶資源有限，且服務能力還處于不完善階段，能夠提供的物流服務集成度有限。目前，在國內有些大型的投資商涉足物流，盡管它們有為更多客戶提供一體化物流的潛力，但由于發(fā)展的歷史較短，且中國物流需求市場還沒完全啟動，基本上屬于第一類企業(yè)。另一種情況即物流服務商的市場定位就是第一類第三方物流企業(yè)。這些物流服務提供商自身規(guī)模和能力有限，不具備提供高集成度物流的能力，同時，由于投人能力的限制，只能為有限的客戶提供服務。

2．同時為較多的客戶提供低集成度的物流服務

同時為較多的客戶提供低集成度的物流服務是目前存在比較多的一種第三方物流企業(yè)。比較典型的有寶供物流、虹鑫物流等。從國內物流業(yè)的發(fā)展和國外的實踐看，第二類物流公司將是未來物流市場的主流模式。

3．針對較少的客戶提供高集成度的物流服務

針對較少的客戶提供高集成度的物流服務是西方物流服務的一種典型形式。很多大型物流集團在操作具體客戶時，采用同客戶共同投資新的物流公司的方式，全面管理客戶的物流業(yè)務，就這個新公司而言，就是專門為特定客戶提供高集成度的物流服務的典型。高集成度的物流服務由于個性化強，物流企業(yè)參與客戶的營運程度深，一般不適合大規(guī)模運作，即一家公司同時為很多家企業(yè)同時提供高集成度的物流服務困難性大。如聯(lián)邦快遞在歐洲就同某家具公司專門成立了一家物流公司，負責該家具公司全球物流業(yè)務的具體管理和運作。

4．同時為較多的客戶提供高集成度的物流服務

在介紹第三類企業(yè)時，我們提到同時為較多的客戶提供高集成度的物流服務很困難，即便在西方發(fā)達國家，能同時為很多家企業(yè)提供高集成度的物流服務的公司，目前還未出現(xiàn)。

(二)按照提供物流服務的種類分類

1．以資產(chǎn)為基礎的第三方物流企業(yè)

以資產(chǎn)為基礎的第三方物流企業(yè)自己擁有資產(chǎn)，如運輸車隊、倉庫和各種物流設備。通過自己的資產(chǎn)提供專業(yè)的物流服務，如UPS公司。

2．以管理為基礎的第三方物流企業(yè)

以管理為基礎的物流服務提供者通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和咨詢服務為企業(yè)提供物流管理或提供一定的人力資源。這種物流提供者不具備運輸和倉儲設施，只是提供以管理為基礎的物流服務。

3．提供綜合物流服務的第三方物流企業(yè)

提供綜合物流服務的第三方物流企業(yè)自己擁有資產(chǎn)，并能提供相應的物流管理服務，同時，它可以利用其他物流服務提供者的資產(chǎn)，提供一些相關的服務。

4．提供臨時物流服務的第三方物流企業(yè)

對于業(yè)務量波動較大的企業(yè)，或有輔助服務需求時．，雇用臨時服務是最有效的選擇。臨時性服務的優(yōu)勢在于企業(yè)的短期需要或對有特殊技能人員的臨時需要，而又無需雇用長期固定員工。臨時物流服務能夠縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動投入的柔性，提高生產(chǎn)率。

(三)按照所屬的物流市場進行分類

1．操作性的第三方物流企業(yè)

操作性的第三方物流企業(yè)以某一項物流作業(yè)為主，一般擅長于某一項的物流操作。在自己擅長的業(yè)務上，具有成本優(yōu)勢，往往是通過較低的成本在競爭中取勝。

2．行業(yè)傾向性的第三方物流企業(yè)

行業(yè)傾向性公司又稱行業(yè)性公司，它們通常為滿足某一特定行業(yè)的需求而設計自己的作業(yè)能力和作業(yè)范圍。

3．多元化的第三方物流企業(yè)

多元化的第三方物流企業(yè)所提供的一些相關性物流服務，這種物流服務是綜合性的。

4．客戶化的第三方物流企業(yè)

客戶化的第三方物流企業(yè)的對象是專業(yè)需求用戶，物流服務企業(yè)之間競爭的焦點不是費用而是物流服務。

目前，我國的第三方物流企業(yè)面臨飛速發(fā)展的時期，各類不同背景的企業(yè)紛紛轉型物流或將第三方物流作為新的增長點。通過國內外的實踐可以看出，第三方物流企業(yè)一般從傳統(tǒng)的與物流相關的企業(yè)發(fā)展而來，如倉儲業(yè)、運輸業(yè)等。

(一)起源于運輸業(yè)(航運、公路、鐵路、空運)

盡管沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但從運輸業(yè)發(fā)展來的第三方物流在市場上應該占最大的比重。就國外的情況看，以陸運和空運為主的快運、快遞公司發(fā)展成為第三方物流的有UPS、FE-DEX、TNT、DHL等；從海運發(fā)展起來的物流企業(yè)有馬士基物流、美集物流等。

中國目前也出現(xiàn)了類似的趨勢，如以陸運為主的企業(yè)，先后有大通、上海交運集團、廣州交運集團等在國內有一定影響的運輸企業(yè)將第三方物流作為新的發(fā)展方向。

(二)起源于倉儲企業(yè)

與運輸環(huán)節(jié)一樣，倉儲也是物流活動中最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，許多提供公共倉儲服務的公司也通過功能延伸為客戶提供綜合物流服務。在歐洲，Exel和Tibbet & Britten都是由公共倉儲業(yè)發(fā)展成為第三方物流企業(yè)的。我國的公共倉儲業(yè)向物流企業(yè)轉變的趨勢也比較明顯，如上海商業(yè)儲運公司成立上海商業(yè)物流公司從事第三方物流業(yè)務。

(三)起源于貨運代理公司

貨代企業(yè)轉型為現(xiàn)代物流的企業(yè)在西方很多，如Emery、BAX、MSAS、Schenker、AEI、Circle等。由于信息技術的發(fā)展和電子商務環(huán)境的成熟，以往提供簡單信息服務的貨代企業(yè)的利潤空間越來越小。在貨代業(yè)務的基礎上發(fā)展第三方物流已經(jīng)成為貨代業(yè)發(fā)展的熱點，如中外運物流等。

(四)起源于托運人

這一類型的企業(yè)是從大公司的物流組織演變而來的。它們將物流專業(yè)的知識和一定的資源，如信息技術，用于提供第三方物流服務。在國外，這類公司有Caterpillar物流公司(來自Caterpillar集團)、IBM物流(來自IBM公司)等。中國這類企業(yè)目前也不斷增多，并成為物流市場上的亮點。例如，海爾集團組建的海爾物流公司、美的集團組建的安得物流等，就是托運人從事第三方物流的典型。

(五)財務和信息咨詢服務公司

原本主要致力于建立系統(tǒng)的集成商，為了給客戶增加更多的價值，它們也主動提供有關電子商務、物流和供應鏈管理的工作，這類企業(yè)有Accenture、GE Information Services等。在我國，以物流信息集成為主業(yè)的招商迪辰系統(tǒng)有限公司也嘗試過為客戶提供第三方物流服務，但由于種種原因，該項業(yè)務未得到更大的發(fā)展。

(六)港口碼頭、鐵路編組站和火車站、汽車站、航空貨運站等

這類企業(yè)基于終端作業(yè)的優(yōu)勢，并將業(yè)務延伸至運輸和配送。目前這類企業(yè)的典型代表是PSA(國際港務集團)和CWT(迅通有限公司)。PSA從1997年開始在中國內地投資物流業(yè)，較大的物流項目有上海招商新港物流有限公司。

(七)電子分銷商

零部件分銷商和增值服務分銷商也開始進入物流增值服務領域。其服務內容包括系統(tǒng)配置、EDI、貨物跟蹤、信息系統(tǒng)集成、庫存管理等。比較典型的公司有Arrow、Avnet、Syn-nex Techn.、Serial Systems等。中國的電子分銷商楷模英邁國際其實也是這類企業(yè)。

隨著物流業(yè)務的發(fā)展，第三方物流得到長足發(fā)展。目前第三方物流企業(yè)的前身一般是從事運輸、倉儲、貨運代理等相關行業(yè)的公司，但在客戶需求和市場競爭的推動下，第三方物流服務已經(jīng)從簡單的運輸、倉儲等單項活動轉變?yōu)楦?、更高級的物流服務，已不限于物流活動的組織、協(xié)調與管理，物流戰(zhàn)略的設計與實施，定單分銷以及庫存管理，供應商選擇和監(jiān)督等一系列活動。而且，現(xiàn)代的第三方物流企業(yè)與其客戶之間不再僅僅是一單對一單的簡單交易方式，而是一種長期的業(yè)務伙伴或者物流聯(lián)盟關系，利益共享，風險共擔。隨著市場的變化和發(fā)展，第三方物流所提供的服務范圍也將隨著變化而不斷發(fā)展，并導入許多增值服務內容。目前大多數(shù)第三方物流企業(yè)提供的服務業(yè)務如下：

(帶●的為最常提供和使用的服務業(yè)務)

●設計和開發(fā)物流策略／系統(tǒng)

●EDI(電子數(shù)據(jù)交換)

●提供管理和服務水平的監(jiān)測報告

●貨物集運

●選擇和考核承運人、貨運代理、海關代理

●信息管理

●倉儲服務(貨品存放及出入庫等)

●運費清算及支付

●運費談判及費用監(jiān)督

咨詢服務

庫存管理

組裝、維修及包裝

退換貨處理和維修

海外分銷和采購

國際通訊

進出口許可證協(xié)助和業(yè)務操作、海關通關

信用證審單和制單

從上述內容可以看出，第三方物流的服務范圍和內容已經(jīng)非常全面，可以涵蓋到物流活動的各個方面和環(huán)節(jié)，自成體系，在生產(chǎn)物流和消費物流領域都能發(fā)揮重要的作用。對于一個生產(chǎn)型的企業(yè)來說，其原材料的采購、運輸、倉儲，半成品和產(chǎn)成品的倉儲和運輸，訂單處理，客戶發(fā)貨，存貨管理和智能補貨等具體業(yè)務流程乃至整套物流體系的設計優(yōu)化，都已經(jīng)可以外包給第三方物流服務商了?！?

首先,3PLs是合同導向的一系列服務。3PLs有別于傳統(tǒng)的外協(xié),外協(xié)只限于一項或一系列分散的物流功能,如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務,3PLs則根據(jù)合同條款規(guī)定的要求,而不是臨時需求,提供多功能,甚至全方位的物流服務。依照國際慣例,服務提供者在合同期內按提供的物流成本加上需求方毛利額的20%收費。

第二,3PLs是個性化物流服務。3PLs服務的對象一般都較少,只有一家或數(shù)家,服務時間卻較長,往往長達幾年,異于公共物流服務——“來往都是客”。這是因為需求方的業(yè)務流程各不一樣,而物流、信息流是隨價值流流動的,因而要求3PLs服務應按照客戶的業(yè)務流程來定制,這也表明物流服務理論從“產(chǎn)品推銷”發(fā)展到了“市場營銷”階段。

第三,3PLs是建立在現(xiàn)代電子信息技術基礎上的。信息技術的發(fā)展是3PLs出現(xiàn)的必要條件,信息技術實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的快速、準確傳遞,提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發(fā)運、訂單處理的自動化水平,使訂貨、包裝、保管、運輸、流通加工實現(xiàn)一體化;企業(yè)可以更方便地使用信息技術與物流企業(yè)進行交流和協(xié)作,企業(yè)間的協(xié)調和合作有可能在短時間內迅速完成;同時,電腦軟件的飛速發(fā)展,使混雜在其它業(yè)務中的物流活動的成本能被精確計算出來,還能有效管理物流渠道中的商流,這就使企業(yè)有可能把原來在內部完成的作業(yè)交由物流公司運作。常用于支撐3PLs的信息技術有:實現(xiàn)信息快速交換的EDI技術、實現(xiàn)資金快速支付的EFT技術、實現(xiàn)信息快速輸入的條形碼技術和實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務技術等。

第四,企業(yè)之間是聯(lián)盟關系。依靠現(xiàn)代電子信息技術的支撐,3PLs的企業(yè)之間充分共享信息,這就要求雙方能相互信任,才能達到比單獨從事物流活動所能取得更好的效果,而且,從物流服務提供者的收費原則來看,它們之間是共擔風險、共享收益;再者,企業(yè)之間所發(fā)生的關聯(lián)既非僅一兩次的市場交易,又在交易維持了一定的時期之后,可以相互更換交易對象,在行為上,各自不完全采取導致自身利益最大化的行為,也不完全采取導致共同利益最大化的行為,只是在物流方面通過契約結成優(yōu)勢相當、風險共擔、要素雙向或多向流動的中間組織,因此,企業(yè)之間是物流聯(lián)盟關系。

首先,可以使企業(yè)專心致志地從事自己所熟悉的業(yè)務,將資源配置在核心事業(yè)上。企業(yè)集中精力于核心業(yè)務。由于任何企業(yè)的資源都是有限的,很難成為業(yè)務上面面俱到的專家。為此,企業(yè)應把自己的主要資源集中于自己擅長的主業(yè),而把物流等輔助功能留給物流公司。如美國通用汽車的薩頓工廠通過與賴德專業(yè)物流公司的合作,取得良好的效益。薩頓集中于汽車制造,而賴德管理薩頓的物流事務。賴德接洽供應商,將零部件運到位于田納西洲的薩頓工廠,同時將成品汽車運到經(jīng)銷商那里。薩頓使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)進行訂購,并將信息發(fā)送給賴德。賴德從分布在美國、加拿大和墨西哥的300個不同的供應商那里進行所有必要的小批量采購,并使用特殊的決策支持系統(tǒng)軟件來有效地規(guī)劃路線,使運輸成本最小化。

其次,靈活運用新技術,實現(xiàn)以信息換庫存,降低成本。當科學技術日益進步時,專業(yè)的3PLs能不斷地更新信息技術和設備,而普通的單個制造公司通常一時間難以更新自己的資源或技能;不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術需求,此時,3PLs能以一種快速、更具成本優(yōu)勢的方式滿足這些需求,而這些服務通常都是制造商一家難以做到的。同樣,3PLs還可以滿足一家企業(yè)的潛在顧客需求的能力,從而使企業(yè)能夠接洽到零售商。如美國賴德專業(yè)物流公司向一家床墊制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一種新技術,使得后者徹底改變了自己的經(jīng)營方式。在合作前,西蒙斯公司在每一個制造廠儲存了20000到50000個床墊來適時滿足客戶的時尚需求。合作后,賴德在西蒙斯的制造廠安排一個現(xiàn)場物流經(jīng)理。當定單到達時,該物流經(jīng)理使用特殊的軟件來設計一個把床墊發(fā)送給客戶的優(yōu)化順序和路線。隨后這一物流計劃被發(fā)送到工廠的樓底,在那里按照確切的數(shù)量、款式和順序制造床墊,并全部及時發(fā)送。該項物流合作從根本降低了西蒙斯對庫存的需求。

第三,減少固定資產(chǎn)投資,加速資本周轉。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設備,建設倉庫和信息網(wǎng)絡等專業(yè)物流設備。這些資源對于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個沉重的負擔。而如果使用3PLs不僅減少設施的投資,還解放了倉庫和車隊方面的資金占用,加速了資金周轉。

第四,提供靈活多樣的顧客服務,為顧客創(chuàng)造更多的價值。假如你是原材料供應商,而你的原材料需求客戶需要迅速的貨源補充,你就要有地區(qū)倉庫。通過3PLs的倉儲服務,你就可以滿足客戶需求,而不必因為建造新設施或長期租賃而調撥資金并在經(jīng)營靈活性上受到限制。如果你是最終產(chǎn)品供應商,利用3PLs還可以向最終客戶提供超過自己提供給他們的更多樣的服務品種,為顧客帶來更多的附加價值,使顧客滿意度提高。

3PLs在為企業(yè)提供上述便利的同時,也存在著一些弊端。

首先,企業(yè)不能直接控制物流職能,不能保證供貨的及時性和準確性,不能保證顧客服務的質量。

其次,3PLs設計的方案通常都是針對不同的客戶量身定制的,不具有廣泛適用性。因此3PL公司不具有規(guī)模經(jīng)濟性,3PL公司在為客戶減少了配送成本的同時,隨之而來管理成本卻會上升,因此為貨主節(jié)約的最終成本非常有限。

第三,傳統(tǒng)上,企業(yè)可以通過優(yōu)化庫存、利用地區(qū)服務代理商和3PL公司來滿足客戶不斷增長的需要。但是到現(xiàn)在,客戶需要包括電子采購、訂單處理能力、虛擬庫存管理等。企業(yè)發(fā)現(xiàn)3PL提供商缺乏當前所需要的綜合技能、集成技術、戰(zhàn)略和全球擴張能力。

盡管近年來,3PLs的發(fā)展速度有所放慢,但其未來發(fā)展空間仍極其廣闊,其業(yè)務擴張將主要來自以下幾方面的需求:

(1)老主顧外包其它業(yè)務

當前3PLs承擔的業(yè)務還主要集中在一些最基本的物流服務上,如運輸和倉儲。當這些業(yè)務取得成功后,貨主往往回考慮進一步擴大合作范圍,如產(chǎn)品包裝,標簽印制甚至產(chǎn)品組裝等。

(2)整合供應鏈作業(yè)

一體化供應鏈管理要求企業(yè)對整個供應鏈流程進行整合,而3PLs是在領域的專家,相對于制造業(yè)企業(yè)來說,他們可以做得更好。因而越來越多的企業(yè)考慮與3PLs合作進行供應鏈整合。

如UPS Worldwide logistics (WWL) 和Fender國際公司—吉它制造業(yè)巨臂的合作。位于英國圣阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化,以使Fender公司在近幾年內實現(xiàn)歐洲境內銷售量翻番的計劃。由UPS管理來自世界各地制造廠的海陸進貨,由第三方物流公司管理其EDCs的庫存。由EDCs的雇員檢查產(chǎn)品質量,檢視庫存,滿足配送商和零售商的訂貨,管理多方承運人的交付。通使用UPS的集中化配送中心,Fender公司能夠縮短交付時間,更好地監(jiān)控質量和交付訂貨,更為重要的是,UPS在將吉它運往零銷商之前,完成每把吉它的調音,以保證零售商從箱子中取出吉它時即可彈奏。

(3)開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)

在供應鏈一體化后,貨主需要支持物流作業(yè)的信息技術。而企業(yè)信息部門忙于內部信息系統(tǒng)。這就為3PLs提供了擴展業(yè)務的機會。3PLs在物流優(yōu)化方面優(yōu)勢明顯,可幫助其顧客采用供應鏈策略管理物流。

(4)處理供應鏈未端任務

如退貨和產(chǎn)品包裝。盡可能地在靠近消費者或者買主的地方完成產(chǎn)品,已成為供應鏈管理體制中的基本原則。

當企業(yè)為提高供應鏈效率而決定外包其物流作業(yè)時,面臨的首要問題就是如何從眾多的3PLs中選擇合作伙伴.

(1)3PLs的分類

Armstrong咨詢公司將3PLs劃分為3個層次。在頂層,如Ryder,C.H.Robinson 和 Menlo Logistics年凈收入都達到數(shù)億美元。這些3PLs處理的貨物數(shù)量巨大,并有足夠的能力與承運公司談判以獲得最佳服務和費率,他們有與大的承運公司打交道和管理最大貨主的網(wǎng)絡的技術和管理。如:Schenker將在鹿特丹設立一個新的物流一體化中心,作為主要的歐洲配送中心處理有關集裝箱接收、海運、空運的重新整合,發(fā)貨的合并及庫存管理等業(yè)務,同時提供裝配、包裝和產(chǎn)品顧客化等增值活動。再如Ryder Integrated Logistics(RIL，賴德統(tǒng)一后勤服務公司<賴德系統(tǒng)公司（Ryder System）的分支機構>),一家最大的3PLs,年收入18億美元。RIL服務于12個歐洲國家,有2000雇員,98年贏利1.40億美元,向客戶提供運輸、物流管理、包裝、輕度裝配,滿足訂貨、采購、商面布置及其它的顧客化服務。再如GATX Logistics,擁有600多家客戶,年收入達3億美元,年增長率在5%--10%之間。 在第二層次的3PLs年收入低于1億美元,但有能力購買最好軟件,這使他們可以提供與最大的3PLs一樣的技術和管理。

第三層次3PLs包括數(shù)以百計的管理公司,其毛收入大致在100萬—200萬美元。在這一部分中競爭將日趨激烈,為與大公司抗衡,很多公司進行了兼并。

企業(yè)應根據(jù)自身業(yè)務的特點和需要,考慮選擇3PLs的大致范圍。

(2)3PLs的選擇步驟

在決定向3PLs外包其物流作業(yè)之前,制造商應考慮并回答以下問題:使用3PLs①產(chǎn)品或服務質量會更好嗎；②可以改善現(xiàn)金流和降低庫存投資嗎；③對企業(yè)和顧客都有益嗎。此外,企業(yè)還需綜合衡量外包的風險以及自營的優(yōu)勢,如下圖所示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹慎審視自己,評價需要和期望,才有可能選擇正確的物流伙伴,才會取得雙贏(Win-Win)效果。

一旦決定外包物流作業(yè)給3PLs,可按下列步驟進行選擇:

(1)組成跨職能團隊,從企業(yè)的銷售、營銷、制造、質量控制以及物流部門抽調人員組成團隊,并使每一個人參與到整個選擇過程。

(2)設定目標:一旦團隊成立,團隊應設定外包的目標。對項目目標的透徹理解是選擇3PLs的指南,并為后來的3PLs業(yè)績評價提供依據(jù)。團隊還需識別項目的約束條件并探討應與3PLs建立什么類型的合作關系。

(3)確定顧客服務需求。確定3PLs必須滿足的顧客服務需求。為此,團隊應對內部和外部顧客進行調查以確定當前物流的優(yōu)勢與缺點,從而了解未來哪些能力是必備的。

(4)制訂選擇準則,這些準則應與公司的目標和顧客需求相聯(lián)系。如準時交付、可靠性、顧客服務以及價格往往是企業(yè)優(yōu)先考慮的準則。

(5)列出候選名單。候選者應有與公司相似的業(yè)務方向并能提供所必需的地理覆蓋范圍的服務。為選定潛在的合作伙伴,團隊可以與專業(yè)組織聯(lián)系,與供應商和顧客交流甚至在因特網(wǎng)上查找。

(6)候選者征詢。團隊向候選者發(fā)也征詢信,詢問對方有無興趣投標。信中應包含公司的信息和外包項目的實質和范圍。同時要求候選者提供其公司及服務能力的基本信息。

(7)發(fā)出招標書。向有資格的并對該項目感興趣的3PLs發(fā)出招標書。招標書中應注明有關運輸,倉儲和增值服務的項目要求。應選者的投標書中應包括一些特定信息,如組織結構、能力和現(xiàn)有顧客以及報價模式和選擇。

(8)現(xiàn)場考查。在評審投標書的基礎上,將候選者范圍縮少到4-5家,現(xiàn)場考查其作業(yè)情況。通過考查讓團隊了解3PLs的管理設施、程序和職員情況。在考查時應依據(jù)標準的檢查表,并安排相同的團隊成員對候選者的能力進行一對一的比較。

(9)候選者資格評審,團隊應研究有關資料和投標書細節(jié),使用檢查單和現(xiàn)場考查完成的調查表,評審候選者的財務信息,戰(zhàn)略符合程度及經(jīng)營理念。

(10)利用分析工具選擇3PLs。利用層次分析法(Analytical Hierarchy Approach),根據(jù)選擇準則,發(fā)現(xiàn)最佳的3PLs。

3PLs在促銷過程中經(jīng)常許諾節(jié)省成本、提高生產(chǎn)率、無糾份作業(yè)和明顯的服務改善。許多公司試圖將各種物流作業(yè)較交給3PLs,然后坐收節(jié)省費用。事實上,簽訂外包合同然后甩手不管的公司注定會失望的,節(jié)省費用提高生產(chǎn)率是不可能實現(xiàn)的,或者在一個領域有所收獲卻在另一個領域帶來問題。因而定期對3PLs的業(yè)績進行評價是十分必要的。對3PLs的業(yè)績評價要依據(jù)明確的目標和標準,如成本,可得性和質量,由外包涉及到的各部門經(jīng)理組成評審組,或由聘請獨立的第三方對3PLs的業(yè)績進行監(jiān)控,每季度一次,發(fā)現(xiàn)問題及時解決。注意衡量3PLs業(yè)績的目的是改善作業(yè)而不是懲罰。

可參考以下評價指標:

• 準時發(fā)貨率
• 準時交付率
• 提貨準確率
• 訂貨完成率
• 產(chǎn)品線完成率
• 庫存準確率
• 缺損損失
• 每公里成本,每次交付的運輸成本
• 貨物進庫時間
• 倉儲運營成本:如單位訂單的搬運成本:每小時搬運量,每人搬運量等。

由于內部解決方案往往難以取得令人滿意的效果,企業(yè)經(jīng)常雇用3PLs以達到戰(zhàn)略解決方案的效果,但成功率 較低。美國摩西管理咨詢公司(Mercer Management Consulting)通過調查發(fā)現(xiàn),受調查的25%的貨主在某些方面取消了與3PLs的合作[8]。

(1)與3PLs合作失敗的原因

導致合作失敗的原因是兩方面的。有貨主的原因,也有3PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應鏈創(chuàng)新來說,在 外包協(xié)議中缺乏創(chuàng)新的責任一般應由貨主承擔,因為他們還是認為物流是一個成本中心,因而大多數(shù)的努力放在成本縮減上,而不是改善服務和提高競爭力。另一方面,3PLs對外包協(xié)議缺乏創(chuàng)新也須承擔一定的責任。3PLs經(jīng)常為一些業(yè)務并不復雜的公司提供基本的負荷規(guī)劃和網(wǎng)絡技術服務,通過一次性優(yōu)化以取得立竿見影的效果。盡管這些公司可以有所收益,但3PLs并沒有做好他們的工作,他們沒有實現(xiàn)持續(xù)的價值,除非其顧客每周甚至每天都需要這樣的優(yōu)化。3PLs很少意識到他們應在創(chuàng)新中起重要作用,一般只有當顧客提出要求才參與,而此時,顧客已提出了戰(zhàn)略。因而,3PLs只能在作業(yè)層次改善服務,如關閉一家倉庫,壓縮車隊規(guī)模等,為顧客節(jié)省10%的費用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節(jié)省更多的費用,這樣總有一天,3PLs無法滿足顧客的期望,因為它們不能參與供應鏈戰(zhàn)略的制訂。 概括來說,導致合作失敗的原因有以下方面,如表1所示。

(2)企業(yè)與3PLs的合作關系

能夠提供連續(xù)價值改進的3PLs是貨主應建立長期合作關系的伙伴,但許多貨主并不愿意建立這種親密的關系來共享目標、風險和回報。企業(yè)與3PLs應建立雙贏(Win-Win)的合作關系,共享戰(zhàn)略要素,包括公司任務、業(yè)務目標、物流任務和物流目標;而且雙方要平等。一些先鋒企業(yè)與3PLs建立了風險共擔的伙伴關系,使他們取得了依靠自身不可能取得的巨大收益。

如Jacksonville,Fla-based Customized Transportation lnc.(CTI)和美國通用汽車公司(GM)。CTI不僅管理GM的物流,而且還扮演GM的制造供應商。在這個不同尋常的安排中,CTI向GM位于Kansas市的工廠提供車內門板組件,按照生產(chǎn)線的需要在準確時間供貨。盡管GM選擇材料供應商,但由CTI簽發(fā)采購單并從這些供應商處購買材料。CTI接受到這些材料后,進行裝配,爾后放到貨架上并運往GM的生產(chǎn)線。GM收到CTI的發(fā)票,發(fā)票包括所有的作業(yè)成本、產(chǎn)品成本和邊際利潤。為使該系統(tǒng)有效運作,GM和CTI共享了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。CTI與GM的實時生產(chǎn)系統(tǒng)連接,從而了解特定轎車處于生產(chǎn)過程的哪個環(huán)節(jié)。當CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車出了噴漆車間的時候,他們就馬上開始為這輛車生產(chǎn)門板,這一切將在4小時內完成。盡管CTI的任務包括物流和運輸,但它遠遠超出了傳統(tǒng)3PLs的責任范圍,它管理庫存,承擔產(chǎn)品過時和損壞的損失,承擔裝配任務。這滿足了GM減少庫存,管理資產(chǎn)的要求。CTI和其他供應商只在車完成之前擁有庫存,在車開下裝配線隨后就被出售給顧客。當零件裝到車上時,供應商就可以得到貨款。

如果GM預測生產(chǎn)250000件,CTI就需將其固定成本分攤到220000件至250000件產(chǎn)品上,如果GM生產(chǎn)超過250000件,CTI就會有更多的贏利,如果少于220000件,CTI就會虧本,即CTI要與GM共同承受風險。

(3)合作關系的管理

如同其它關系一樣,3PLs安排同樣需要關注和不斷的維持,但許多貨主沒有意識到這一點,他們不再安排人員參與,不再投入努力使這種關系正常運轉,而只是希望坐收其利。事實上,貨主仍需管理這項活動,仍需象管理其它業(yè)務職能一樣,保持通信交流和合同管理。

1)增強交流,互相了解

缺乏交流往往是失敗的根源,貨主應使3PLs明白自己期望什么和不期望什么,3PLs也應使貨主明了他們能做什么和不能做什么。

有的情況下,一方不了解對方希望從這種關系中得到的利益和目標,3PLs可能不明白其客戶為什么會選擇配送作為外包的首選對象。一旦交流出現(xiàn)問題,將會破壞整個第三方安排。如一家3PLs雖然通過滿載發(fā)運降低了運費,卻是以犧牲準時交付為代價。這樣盡管3PLs降低了運輸費用,但貨主并不滿意,因為顧客并沒有得到產(chǎn)品快速交付。其原因就在于缺乏交流,相互之間缺乏了解[9]。

2)設定標準,提供激勵

事先告知3PLs準確的業(yè)績期望,明確在發(fā)運、訂貨處理,電子聯(lián)系等方面的服務標準,這樣公司在與3PLs合作過程中就不會出現(xiàn)有關業(yè)績標準方面的糾紛。公司在對待與3PLs的關系上也應取得一致意見。有時,公司內部對外包存在抵觸,從而削弱與3PLs的關系。所以公司在開始與3PLs合作之前就應對此達到一致意見。要取得一致意見關鍵在于是否愿意接納3PLs作為公司大家族中的一員,將3PLs視為局外人而又希望3PLs能象一個內部機構那樣有效工作是不現(xiàn)實的。 要使3PLs提供一流的服務,必須使3PLs認識到其與客戶的關系是有利可圖的。一味壓低價格是不足取的。

如?？松瘜W公司,當將其在意大利的工廠的生產(chǎn)周期時間由天減為小時并取消制成品庫存時,卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業(yè)中,半數(shù)可控制的費用是配送。?？松x擇了單一的供應商-Nedlloyd,由其協(xié)調一個供應商小組,這個小組成員由Nedlloyd和其它4家運輸服務公司組成。在調度卡車到達方面Nedlloyd要比?？松瓘姷枚?由此節(jié)省了12%的配送費用。

3)雇傭4PL管理合作關系

第四方物流(4PL),對自身組織和輔加服務提供者(3PLs)的資源、能力和技術進行組合和管理以取得供應鏈顯著效果的供應鏈整合者。也稱為物流服務主導供應商(LLP)或總合同方(General Contractor)。4PL可以通過自身能力來影響整個供應鏈,提出有效的供應鏈解決方案并創(chuàng)造價值,4PL可以發(fā)現(xiàn)某行業(yè)中最佳供應商并使整合這些不同的物流服務以產(chǎn)生最佳方法。3PLs則很難做到這一點。

安德森咨詢公司和菲亞特的一家子公司—新荷蘭公司,已成功運營了一家合資企業(yè)7年,這家公司主營業(yè)務是在歐洲管理服務配件物流,名為新荷蘭物流公司。安德森與新荷蘭的持股比例為20%和80%。新荷蘭負責提供在6個國家的倉庫、775名雇員、資本投資和作業(yè)管理,安德森提供管理人員、信息技術和在作業(yè)管理和重組方面的專長。備件管理作業(yè)包括計劃、采購、倉儲、分箱、運輸和顧客服務。7年來的回報是6700萬美元。其中2/3的節(jié)省來自作業(yè)成本的下降,20%來自庫存管理,15%來自運輸費用。新荷蘭物流公司的訂貨滿足準確率高于90%。

到目前為止,國內市場比較成功的第三方物流企業(yè)并不多,多數(shù)企業(yè)仍處于起步階段。隨著我國加入WTO承諾的逐步兌現(xiàn),物流業(yè)將面臨著全面開放的宏觀環(huán)境,國內的第三方物流企業(yè)如何應對國際市場激烈的競爭,已成為非常緊迫的問題。筆者希望通過對我國第三方物流企業(yè)的SWOT分析,幫助企業(yè)清楚地認識自身的強項(Strength)、弱項(Weakness)優(yōu)勢(Opportunity)、劣勢(Threat),從而選擇出適于自身發(fā)展的戰(zhàn)略。

我國第三方物流企業(yè)的SWOT分析

1.優(yōu)勢

近幾年在我國第三方物流市場,已出現(xiàn)中遠集團、中外運集團、中海物流等一批既有規(guī)模又有效益且能夠有效提供第三方物流服務的企業(yè)集團。它們熟知國內的物流市場特點,建有遍布全國的網(wǎng)絡系統(tǒng)、較低的運營成本以及與政府和相關企業(yè)的良好關系,具有一些國外企業(yè)不能比擬的優(yōu)勢。

目前,我國主要有以下幾種類型的第三方物流企業(yè),它們各自具備不同的優(yōu)勢:第一種是由國有大中型企業(yè)轉型來的物流企業(yè),如中海物流公司等。它們的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在擁有大量現(xiàn)成的物流基礎設施和專用設備、面積較大的庫區(qū)園地和完善的管理機制,而且對本土的市場更加熟悉,所以發(fā)展比較快。第二種是傳統(tǒng)倉儲、運輸企業(yè)經(jīng)過改造轉型而來的,如中國對外貿易運輸(集團)總公司、中遠國際貨運公司和中國儲運總公司等。它們擁有全國性的網(wǎng)絡、運輸和倉儲資產(chǎn),憑借原有的物流業(yè)務基礎、市場和經(jīng)營網(wǎng)絡、設施和企業(yè)規(guī)模等方面的優(yōu)勢,具備較強的核心競爭力。第三種是過去國家直接管理的壟斷性的集團公司,如中鐵物流、中國郵政等。它們的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在運輸、倉儲網(wǎng)絡范圍廣、網(wǎng)點多,而且由于多年的經(jīng)營,有深厚的客戶基礎。第四種是民營物流企業(yè),如寶供、大通國際等。它們的主要優(yōu)勢是機制靈活、管理成本低、為特定的行業(yè)提供可行的物流解決方案等,所以發(fā)展迅速,是我國物流行業(yè)中最具朝氣的第三方物流企業(yè)。當然,這些優(yōu)勢只是在一段時間內能夠發(fā)揮作用,我國的第三方物流企業(yè)如果想在國際物流市場中取得一席之地,還需要不斷地提高管理、服務和信息化水平,大力培養(yǎng)專業(yè)人才。

2.劣勢

(1)服務項目單一。目前,我國大多數(shù)第三方物流企業(yè)只能提供單項或分段的物流服務,物流功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上,相關的包裝、加工和配貨等增值服務不多,不能形成完整的物流供應鏈。

(2)信息技術水平落后。信息技術落后主要表現(xiàn)為:缺乏現(xiàn)代化的物流設施、設備,機械化程度不高,GPS全球定位系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換、自動化倉儲系統(tǒng)(自動化庫存定位及貨品分揀等)、計算機輔助運輸線路設計和車輛配載等現(xiàn)代科技手段沒有得到充分的應用。信息技術水平落后導致所提供的物流服務在及時性、準確性、可靠性和多樣性等方面都很難滿足客戶的需求,使得企業(yè)和客戶不能充分共享信息資源,沒有結成相互依賴的伙伴關系,嚴重制約了第三方物流企業(yè)的發(fā)展。

(3)缺乏現(xiàn)代物流知識和專業(yè)物流管理人才。

盡管國內已有一些專家在對第三方物流進行研究,一些大專院校也開設了某些與物流相關的課程,但物流知識,尤其是現(xiàn)代綜合物流知識遠未得到普及,許多人只是知道物流能提供運輸和倉儲服務,而不知道它是對這些傳統(tǒng)業(yè)務進行新的整合。此外,一些物流企業(yè)對人才沒有足夠的重視,缺乏專業(yè)性的物流管理人才,沒有對企業(yè)員工進行相關的業(yè)務知識、業(yè)務技能培訓,使企業(yè)不能得到有效的管理。

3.機會

(1)巨大的潛在市場需求。從市場需求看,我國目前是全球最富有經(jīng)濟活力的國家之一,是全球最大的消費市場,許多跨國企業(yè)正在將更多的業(yè)務轉向中國,并通過外包物流來降低供應鏈成本,如在北京、上海、天津、廣州、深圳、沈陽、武漢等中心城市,IBM、聯(lián)想、三星等眾多跨國企業(yè)已經(jīng)進入了我國第三方物流服務市場。此外,由于2008年奧運會將在北京舉行,預計其物流市場的需求將超過400億元人民幣。這無疑會給我國物流業(yè)帶來巨大的機遇和豐厚的利潤。

(2)政府的重視。

2001年3月,國家經(jīng)貿委、鐵道部等七個部門聯(lián)合印發(fā)了《關于加快我國現(xiàn)代物流發(fā)展的若干意見》;在國家計委、國家經(jīng)貿委最新發(fā)布的《當前國家重點鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和技術目錄》中,也已把發(fā)展物流配送中心列為重點鼓勵發(fā)展的內容;全國物流標準化委員會2003年9月在北京正式成立后開始全面推進物流標準化工作;科技部已把“電子商務與現(xiàn)代物流示范工程”列為“十五”科技重點之一。截止目前,全國已有20多個省市的30多個中心城市正在制定或已出臺了各省市的物流發(fā)展規(guī)劃,各級政府的重視為我國第三方物流企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的宏觀環(huán)境。

(3)入世后的機遇。入世后,國內市場的逐步開放,我國企業(yè)在降低成本和提升核心競爭力的壓力下,將加大對物流外包的需求；國外物流公司的涌入,也將激發(fā)本土企業(yè)借鑒和學習先進的經(jīng)營理念,尋求新的發(fā)展空間。

4.威脅

(1)來自國外物流企業(yè)的挑戰(zhàn)。入世后,國外物流企業(yè)紛紛看好我國物流市場,不僅已有部分世界知名的第三方物流企業(yè)先期進入了我國市場,更多的國外第三方物流企業(yè)也將陸續(xù)進軍我國物流市場。我國的物流企業(yè)面臨著國外物流企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。

(2)第四方物流企業(yè)初現(xiàn)端倪。當人們在對第三方物流的理解上還懵懵懂懂的時候,第四方物流已經(jīng)迫不及待地躍出水面,成為物流產(chǎn)業(yè)又一關注的焦點。第四方物流的出現(xiàn)勢必在經(jīng)營理念上帶給第三方物流企業(yè)一定的沖擊,是保持企業(yè)現(xiàn)有的管理模式不變,還是尋求新的體制創(chuàng)新,或者是在兩者間尋求協(xié)調發(fā)展,將是企業(yè)管理者們亟待思考的問題。

我國第三方物流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

通過對我國第三方物流企業(yè)的SWOT分析,企業(yè)應該在成本控制、業(yè)務拓展、理性競爭等方面進行戰(zhàn)略選擇和策略調整。

(1)成本領先戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略是指當企業(yè)和競爭對手提供相同的產(chǎn)品和服務時,只有設法使產(chǎn)品和服務的成本長期低于競爭對手,才能在市場競爭中最終取勝。對于第三方物流企業(yè)而言,必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理和信息系統(tǒng)成本。在一個高效的物流操作平臺上,當加入一個相同需求的客戶時,其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計,自然具有成本競爭優(yōu)勢。一般來講,物流操作平臺由以下幾部分構成:相當規(guī)模的客戶群體形成的穩(wěn)定的業(yè)務量、穩(wěn)定實用的物流信息系統(tǒng)、廣泛覆蓋業(yè)務區(qū)域的網(wǎng)絡。

(2)集中化戰(zhàn)略。

依據(jù)自身的優(yōu)勢及所處的外部環(huán)境,確定一個或幾個重點領域,集中企業(yè)資源,打開業(yè)務突破口。集中化戰(zhàn)略不僅僅指企業(yè)業(yè)務拓展方向的集中,更需要企業(yè)在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資本的取得等方面都要集中。充分把握市場機會,有效利用企業(yè)的現(xiàn)有資源。

(3)企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略

企業(yè)聯(lián)盟一方面是指我國第三方物流企業(yè)間的聯(lián)盟;另一方面是指與物流企業(yè)與貨主企業(yè)間建立的戰(zhàn)略伙伴關系。有專家認為“小”、“少”、“弱”、“散”是我國大多數(shù)傳統(tǒng)物流企業(yè)的通病。因此,通過建立物流聯(lián)盟、搭建信息共享平臺、整合各企業(yè)的核心能力、揚長避短、優(yōu)勢互補是我國第三方物流企業(yè)求得多贏的理想之路。

參見第三方物流企業(yè)核心競爭力

參見第三方物流企業(yè)個性化發(fā)展策略

凱思公司(Case Corp)是一家農(nóng)業(yè)及建筑設備制造商,產(chǎn)品銷往全球,年銷售收入達50億美元。凱思公司每年發(fā)運貨物858次。從750家供應商采購零件運往8個制造廠,其成品和備件交易商多達4100個,使用分布在全球各地的倉儲設施16個,制造品和備件庫存高達20億美元。貨物發(fā)達的可靠性,可視性及其與供應鏈其它部分供應商、制造商和顧客的銜接是至關重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范圍內整合供應鏈,自衛(wèi)年將其全部物流作業(yè)外包給3家3PLs運作。這三家3PLs來自物流工業(yè)的不同領域,共同為凱思公司提供全球隊范圍的專業(yè)服務。 這三家公司是:

• Fritz Cos.,一家運作良好國際轉運商。被指定為這三家3PLs的領袖。按照計劃,Fritz Cos.負責開發(fā)EDI的應用及與其它聯(lián)盟系統(tǒng)。另外,它還管理所有的國際發(fā)運。
• Schneider物流公司(SLI),負責所有的國內運輸。
• GATX 物流公司,一家倉儲專業(yè)公司,負責管理出入凱思倉庫和制造支持中心的零部件。

3PLs的選擇

• 聘請Booy Ahen & Hamilton 咨詢公司來檢查凱思公司的整個過程。發(fā)現(xiàn)公司機遇在于成品庫存和交付周期時間的壓縮。
• 公司計劃整合其全球物流,但自身沒有足夠的資源和能力。
• 保董事會提出3PLs的基本要求:3PLs須提供信息系統(tǒng)使凱思公司能隨時對其全球的材料與產(chǎn)品進行檢視。
• 選擇3PLs花了6個多月。凱思茅首先向26家3PLs發(fā)出了整合其全球物流的設計,要求這些公司提供其作業(yè)和財務的詳細信息。
• 通過對候選3PLs的組織規(guī)模、財務結構及其顧客群進行評價,檢查其潛在的成本節(jié)省額和一系列能力指標,如服務地理范圍,體系;倉儲和運輸;分析3PLs的企業(yè)文化是否與凱思公司兼容;以及3PLs是否有完善的基礎設施以幫助凱思茅公司實現(xiàn)準時(JIT)物流戰(zhàn)略;最的是3PLs是否有過向類似于凱思公司的客戶合作的經(jīng)歷。
• 第一輪篩選過后,凱思選擇了8-9家3PLs,爾后凱思公司的經(jīng)理們到這些公司現(xiàn)場考查以做進一步選擇。
• 凱思公司原先準備選擇單一的3PLs管理其全球物流,但經(jīng)過初次評選后發(fā)現(xiàn),沒有一家3PLs可以提供跨職能的物流一體化服務,而多家3PLs的聯(lián)盟則可以做到這一點。
• 決定選擇多家3PLs,接著是更頻繁的現(xiàn)場考查。競選者需提供完整詳盡的投標書。根據(jù)投標書,進一步縮少選擇范圍,請競選者分析投標書中的總是質詢凱思茅公司的設想并提出備選方案。
• 選定GATX物流公司,Schneider物流公司和Fritz公司,簽訂5年合作合同,這也表明凱思公司希望超越傳統(tǒng)的交易型關系而與之建立長期的伙伴關系。

將原有的作業(yè)交給3PLs并不是一蹴而就的事,這需要時間和耐心。凱思公司與這三家3PLs公司的交接經(jīng)歷了四個階段?！芭佬小彪A段、“行走”階段、聯(lián)合階段和四方系統(tǒng)與作業(yè)整合階段。

凱思公司與三家3PLs的合作管理

盡管凱思公司將日常作業(yè)管理交給了這三家公司,但凱思公司的物流與供應鏈管理團隊還是密切掌握這三家公司的運作情況。

將四方結合成單一物流伙伴聯(lián)盟依賴于三個方面:

• 在戰(zhàn)略層次上,高層領導的定期會談。
• 在操作層次上,三家3PLs各派一位專職負責的經(jīng)理,駐守在凱思總部,每周與凱思公司的該項目負責人會談一次。
• 在合同中加入鼓勵條款。

這三家3PLs都有專職人員在凱思總部和其它設施部門工作,在他們專為凱思公司服務的獨自作業(yè)領域都配有員工。