母合優(yōu)勢模型是一個用來描述、分析母公司如何（幫助）創(chuàng)造價值的管理架構(gòu)。 Michael Goold和Andrew Campbell在他們的一篇題為《從企業(yè)戰(zhàn)略到母合優(yōu)勢》（From Corporate Strategy to Parenting Advantage）文章中指出，母公司不只能為其業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造價值，還要努力創(chuàng)造其競爭對手（其他的母公司）做不到的更多的價值，他們稱之為 “母合優(yōu)勢”。在他們的暢銷著作 《企業(yè)層級戰(zhàn)略：多元化經(jīng)營企業(yè)的價值創(chuàng)造》（Corporate-Level Strategy：Creating Value in the Multibusiness Company）中， 兩位作者提出了四種類型的母合價值創(chuàng)造方法。

1.單獨(dú)影響（Stand-alone Influence）。 每一個業(yè)務(wù)子公司被視作獨(dú)立的利潤中心。 通過設(shè)定基本的業(yè)績目標(biāo)，母公司對獨(dú)立的子公司進(jìn)行進(jìn)行業(yè)務(wù)控制與監(jiān)督。 母合價值來源于母公司針對子公司的戰(zhàn)略決策，如人事任命、預(yù)算控制及資本投資等。

2.聯(lián)結(jié)影響（Linkage Influence）。 母合價值產(chǎn)生于子公司之間更加密切的合作與協(xié)同效應(yīng)。

3.中心職能與服務(wù)影響（Central Functions and Services）。 母合價值產(chǎn)生于母公司為其子公司提供行政和管理服務(wù)支持。

4.整體發(fā)展影響（Corporate Development）。 母合價值產(chǎn)生于業(yè)務(wù)組合管理。

然而，也有些學(xué)者指出，應(yīng)該盡可能削弱減小企業(yè)中心。 Hedley： 企業(yè)層級中的支配性角色應(yīng)該由那些業(yè)務(wù)組合經(jīng)理來擔(dān)任， 他們的任務(wù)就是在各業(yè)務(wù)子公司之間合理配置和管理稀缺的企業(yè)資源。 其他學(xué)者如Hamel & Prahalad則強(qiáng)調(diào)了協(xié)同效應(yīng)的重要性： 企業(yè)中心不應(yīng)該只是企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)上的另一個單獨(dú)層級，它必須有益于企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)，必須能夠創(chuàng)造價值。

何種影響對于價值創(chuàng)造最大化最為有益？ 對于這個問題，沒有一個簡單的答案，它取決于諸多因素。 這些因素包括，但不盡限于：企業(yè)的經(jīng)營目的、歷史及文化。 此外，這一問題也還取決于一個充滿矛盾的因素——母合優(yōu)勢對于多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)和：控制與授權(quán)、獨(dú)立反應(yīng)與協(xié)同配合、業(yè)務(wù)組合與核心競爭力。

1、母公司存在的依據(jù)是通過對其業(yè)務(wù)組合中的業(yè)務(wù)施加影響以創(chuàng)造價值，而 不是毀損價值。

2、為了創(chuàng)造價值，母公司的資源、技能和其他特征都要與業(yè)務(wù)的需要和機(jī)會 相適應(yīng)，這種適應(yīng)的動態(tài)演變和與時俱進(jìn)是價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。

3、為了贏得竟?fàn)帉κ?，針對同樣的業(yè)務(wù)組合，母公司需要比競爭對手創(chuàng)造更 多的價值;公司往往只能接近，而不能達(dá)到這一目標(biāo)。

4、對其業(yè)務(wù)，母公司需要形成非同尋常的價值創(chuàng)造洞見:價值創(chuàng)造洞見是公 司戰(zhàn)略最基本的組成部分。

5、母公司應(yīng)特別擅長于將它所發(fā)現(xiàn)的母合機(jī)會付諸實(shí)現(xiàn):母公司應(yīng)構(gòu)造獨(dú)特 的母合特征，使其在實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造洞見時比其他公司更有效率。

6、母公司應(yīng)對那些導(dǎo)致價值毀損的危險保持清醒的頭腦，集中發(fā)展價值創(chuàng)造 可能性更高的業(yè)務(wù)，亦即核心區(qū)業(yè)務(wù)。