創(chuàng)新能使產品、市場、生產程序超越目前邊界和能力，創(chuàng)新是新思想的產生和開發(fā)，創(chuàng)新也為企業(yè)提供了在競爭中領先的條件。創(chuàng)新給戰(zhàn)略帶來三種無價的財富：一是實質性的未來增長；二是競爭優(yōu)勢；三是超越主要競爭對手的能力，甚至超越占支配地位的競爭對手的能力。

創(chuàng)新不是無風險的。如果創(chuàng)新取得了成功，回報就相當可觀。創(chuàng)新動力模型如圖1所示，其中兩個動力同時也是檢驗創(chuàng)新成敗的標準。

1.消費者需求分析：市場推動力

當公司發(fā)現(xiàn)新的市場機會或是市場中一個被忽略的新細分市場時，公司就會進行創(chuàng)新。事實上，從滿足消費者需求的角度，利用這些機會非常重要，比如佳能發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)需要的復印機是一個空白的細分市場，于是立即啟動創(chuàng)新機制，開發(fā)出適合中小企業(yè)的復印機，并迅速與施樂平分秋色。但對市場需求研究的常規(guī)性方法存在著一定的危險，那就是消費者的眼光往往局限于他們當前已經獲得的經驗和知識結構，所以，市場需求研究要引入更多的經驗性方法，切合消費者的認知。

2.技術開發(fā)分析：科技推動力

市場拉動過程沒有完全說明許多真正的創(chuàng)新是如何發(fā)生的。創(chuàng)新可能產生于小公司的研發(fā)活動，往往是在與它們的大公司客戶雙向交流的過程中產生的。有時，創(chuàng)新則始于對某一問題的解決，比如，IBM公司的總裁托馬斯·沃森就曾說他的公司1947年建造的新計算器可以解決許多世界科學難題，這臺機器后來成為IBM公司最早的計算機之一。

(1)當企業(yè)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時，無論技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新還是其他方面的創(chuàng)新，都需要利用動力模型。

(2)檢驗創(chuàng)新成效時，也需要應用該模型中的兩個方面的分析。

在2004年公布的世界500強企業(yè)排名中，索尼位于第30位。索尼是世界電子電氣行業(yè)的成功企業(yè)，創(chuàng)新是其最重要的核心競爭力之一，該公司總是走在世界電子企業(yè)的前列，并不斷地推出新產品。創(chuàng)新動力模型是索尼公司重要的管理工具之一。