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定向政策矩陣

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1.定向政策矩陣簡介

定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的—一個業(yè)務組合計劃工具,用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比,選取的量化指標不同,定向政策矩陣更直接細化業(yè)務組合,并采取星級評定的方式盡可能的量化指標,以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。

2.定向政策矩陣的內容

如下圖所示,該矩陣是—一個三乘三矩陣,描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力;每一項業(yè)務的定位都采用了一些變量,方法類似于通用電氣公司的競爭地位一—市場吸引力矩陣。殼牌集團采用的技術細節(jié)專門適用于石油化工行業(yè),但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶。當可以界定某一特定地域時,對于大多數(shù)化工產(chǎn)品來說,把經(jīng)濟共同體作為市場是非常有利的,因為化學產(chǎn)品在集團內部的流轉要遠多于集團之間的流轉,投資的目標跨度被視力有效的預測標準,它是以業(yè)務的增長率以及新增投產(chǎn)的提前時間為基礎的。

定向政策矩陣

殼牌集團采用了四個主要標準來評價業(yè)務部門的前景:

1.市場增長率。高增長部分不—是最有盈利的,但增長是獲利增加的業(yè)條件。這些條件因行業(yè)不同而不同:

部門年增長率市場增長率

3—5%·最小

5—7% ··較小

7—10% ···平均

10%以上 ····最大

2.市場的質量。一些標準被用來評價部門的質量,這包括以下問題:

  • 該部門是否有高額穩(wěn)定盈利能力的記錄?
  • 該產(chǎn)品是否能經(jīng)受得住商品價格
  • 技術的獲得是否受到限制?
  • 供應商的數(shù)量多還是少?
  • 產(chǎn)品是否受替代品的威脅?

以上問題中如果大多數(shù)的回答:為肯定,該部門就可獲得4或5星的評價。

3.工業(yè)原料狀況。在化學工業(yè)中原料的可獲得性對公司發(fā)展而言是至關重要的因素。然而,競爭中的原料短缺卻被視為一種積極因素,因為這減輕了競爭壓力。

4.環(huán)境因素。業(yè)務部門的發(fā)展前景受產(chǎn)品、交通和市場營銷限制的影響,因此這些影響必須考慮。隨著環(huán)境法的發(fā)展以及發(fā)達國家大量借鑒美國法律,這一點變得更加重要。

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經(jīng)驗曲線
波特鉆石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰(zhàn)略
輪盤模型
波特行業(yè)競爭結構
分析模型
波特的行業(yè)組織
模型
變革五因素
BCG三四規(guī)則矩陣
產(chǎn)品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統(tǒng)
策略方格模型
CSP模型
創(chuàng)新動力模型
定量戰(zhàn)略計劃矩陣
大戰(zhàn)略矩陣
多點競爭戰(zhàn)略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
??思{和鮑曼的
生產(chǎn)者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰(zhàn)略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規(guī)劃企業(yè)愿景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數(shù)
核心競爭力識別
工具
環(huán)境不確定性分析
行業(yè)內的戰(zhàn)略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業(yè)內戰(zhàn)略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態(tài)勢矩陣
基本競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網(wǎng)模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優(yōu)勢因果關系
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業(yè)素質與活力分析
QFD法
企業(yè)價值關聯(lián)分析
模型
企業(yè)競爭力九力分析
模型
企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經(jīng)濟分析
RATER指數(shù)
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰(zhàn)略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業(yè)定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統(tǒng)分析方法
系統(tǒng)邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰(zhàn)略實施模型
戰(zhàn)略鐘模型
戰(zhàn)略地位與行動
評價矩陣
戰(zhàn)略地圖
組織成長階段模型
戰(zhàn)略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰(zhàn)略群模型
綜合戰(zhàn)略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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戰(zhàn)略管理工具
A
安索夫矩陣
ADL矩陣
B
貝恩利潤池分析工具
波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型
波特競爭對手分析模型
辯證式探詢法
變革五因素
C
策略資訊系統(tǒng)
策略方格模型
產(chǎn)品剔除策略
創(chuàng)新動力模型
D
定量戰(zhàn)略計劃矩陣
大戰(zhàn)略矩陣
多點競爭戰(zhàn)略
定向政策矩陣
E
ECIRM戰(zhàn)略模型
F
福克納和鮑曼的顧客矩陣
福克納和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣
G
公司層戰(zhàn)略框架
股東價值分析
關鍵成功因素分析法
H
核心競爭力識別工具
環(huán)境不確定性分析
行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析矩陣
I
IT附加價值矩陣
J
基本競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略三角模型
競爭對手的成本分析
競爭優(yōu)勢因果關系模式
競爭對手分析工具
價值信條模型
競爭情報系統(tǒng)
決策矩陣
交叉補貼
競爭資源四層次模型
K
擴張方法矩陣
L
利潤庫分析法
蓮花型創(chuàng)新模型
力量分析法
M
麥肯錫5Cs模型
母合優(yōu)勢模型
P
PIMS分析
PARTS戰(zhàn)略
品牌定位圖分析法
Q
企業(yè)使命說明書
企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法
企業(yè)自我評價表
全球公司管理支助系統(tǒng)
S
3C戰(zhàn)略三角模型
四鏈模型
生命周期分析法
斯威比的無形資產(chǎn)檢測器
三維商業(yè)定義
STRATPORT模型
三維競爭戰(zhàn)略模型
T
湯姆森和斯特克蘭方法
Y
遺忘借用學習法
Z
戰(zhàn)略實施模型
戰(zhàn)略鐘模型
戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣
戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略選擇矩陣
戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)
專利分析法
綜合戰(zhàn)略理論
戰(zhàn)略兆示
戰(zhàn)略攻擊
戰(zhàn)略管理辦公室
戰(zhàn)略一致性模型
轉移定價
重要性-迫切性模型
戰(zhàn)略整合模型
戰(zhàn)略準備度
戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴動態(tài)管理模型
戰(zhàn)略聯(lián)盟演化動力模型
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3.公司競爭能力

殼牌公司使用以下三個標準來評價一個化學公司的相對競爭力。盡管用于評價一項戰(zhàn)略實施的未來效果也是可行的,但這些標準通常用來對當前狀況進行評價

1.市場地位。市場份額是評價市場地位的主要標準。星級評分如下:

☆☆☆☆☆領導者。該公司具有相對高的市場份額,其具體規(guī)模因具體情況不同而不同。

☆☆☆☆主要生產(chǎn)者。市場中沒有單一領導者,而是由二至四個強大的競爭者操控,這是化學產(chǎn)品行業(yè)的普遍情況。

☆☆☆有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場份額的二等競爭者。

☆☆市場份額小、研發(fā)能力差的競爭者。

可忽視的競爭者。

2.生產(chǎn)能力。這一標準包括流程經(jīng)濟性、硬件能力、工廠的數(shù)量與位置、原料的可獲得性等。進行星級評價時需要考慮以下問題:

流程經(jīng)濟性:生產(chǎn)者是否采用了現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)流程?

這一流程是自有的還是被授權許可的?

研發(fā)能力是否足夠保持和提高生產(chǎn)技術?

硬件:現(xiàn)在或將來能力是否可支持市場份額地位?

該生產(chǎn)者是否把工廠分散開以應付停工、罷工等類似事件?配送機制是否具有競爭力?

原料:原料儲備是否充足?

該業(yè)務是否有原料上的成本優(yōu)勢?

3.產(chǎn)品研究與開發(fā)。對于工業(yè)產(chǎn)品,研發(fā)能力表現(xiàn)為產(chǎn)品范圍、質量發(fā)展記錄和技術服務能力等的綜合。一至五顆星的評價方式在這里又一次被應用,但日用消費品沒有評價。星級評價在這種情況下轉化為數(shù)值,即一星等于零,五星等于四。

4.DPM單元中不同戰(zhàn)略

在這種簡單形式下,所有變量權重相同,而在更先進的模型下變量被賦予不同的權重。其結果表現(xiàn)在DPM中,每一個單元有如下不同戰(zhàn)略:

領導者類型。該類中的業(yè)務一般具有高市場份額,擁有低成本和優(yōu)越的技術地位。這類業(yè)務往往利潤豐厚,但現(xiàn)金流量僅僅勉強夠用,這是由于公司成長和持續(xù)投資的原因。此類業(yè)務應當優(yōu)先得到支持。

更加努力型。此單元中的產(chǎn)品需要得到進一步的投資以將它們引入領導者地位。除非進行這樣的投資,否則這樣的位置將變得不利。

加倍或放棄。這類業(yè)務中有少量如果得到足夠的支持就可以轉為明日的領導者。

增長型。當僅有2至4個主要競爭者(四星地位),而這些競爭者又有足夠的生產(chǎn)和研發(fā)能力支持時,其產(chǎn)品將歸于此類。該類業(yè)務大多盈利豐厚并且現(xiàn)金平衡。

保護型。一般地,保護發(fā)生在競爭對手眾多而該公司相對較弱時。對于這樣的公司,其主要目標是在不動用更多資源的情況下使現(xiàn)金的產(chǎn)生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低于平均增長率,并且伴隨著較低的市場質量和域工業(yè)原料儲備地位以及不良的環(huán)境前景。

產(chǎn)生現(xiàn)金型。這是指在一個低增長市場上具有強競爭力的市場地位。盡管利潤豐厚,這樣的客戶并不具有新的有吸引力的投資機會,因而集中于最大化地產(chǎn)生現(xiàn)金。 階段性退出型。該類業(yè)務在低成長率部門中保持中低位置,雖無法產(chǎn)生大量現(xiàn)金,但仍保持盈利。因此,其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價值最大化。

剝離型。該類業(yè)務已有虧損,應被售出或關閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業(yè)績,管理者收購(MBO)已經(jīng)成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業(yè)務的虧損事實非常重要,通常許多管理者總是不愿意承認,不愿采取退出戰(zhàn)略,而繼續(xù)保持虧損。

5.DP矩陣與BCG矩陣

DP矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發(fā)展而成的。指導性政策矩陣實質上就是把外部環(huán)境與內部環(huán)境歸結在一起,并對企業(yè)所處戰(zhàn)略位置做出判斷,進而提出指導性戰(zhàn)略規(guī)劃

DP矩陣與BCG矩陣的相似之處,在于它們都是用矩陣圖標識企業(yè)分部戰(zhàn)略態(tài)勢的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且,在BCG和DP矩陣中,圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例,陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而,DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先,兩矩陣的軸線含義不同,BCG的軸線分別是相對市場占有率產(chǎn)業(yè)銷售增長率,關注的是財務數(shù)字,而DP矩陣的軸線分別是產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)競爭素質,關注的是動態(tài)發(fā)展。其次,DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業(yè)本身的信息。

6.定向政策矩陣(DPM)案例分析

7.案例一:株洲聯(lián)誠集團發(fā)展戰(zhàn)略研究[1]

“定向政策矩陣(DPM)”作為業(yè)務組合計劃工具,為深入分析各業(yè)務單元提供了基本的途徑和方法。該矩陣是一個“三乘三”矩陣,描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力,對每一項業(yè)務都采用盡可能量化的指標進行衡量,大大提高了業(yè)務分區(qū)的真實性。根據(jù)對各業(yè)務單元的分析,株洲聯(lián)誠集團風機電機、減振器、結構件、鑄造、制動系統(tǒng)、電子電器和其他業(yè)務在定向政策矩陣中分布如下圖所示:

圖:業(yè)務定向政策矩陣

圖:業(yè)務定向政策矩陣

一、風機電機業(yè)務

1.業(yè)務定位

立足軌道交通風機市場,積極拓展相關市場領域,成為多領域的通風系統(tǒng)方案解決者和制造基地。

2.階段目標

風機電機業(yè)務爭取2007年末實現(xiàn)收入6500萬元,進一步鞏固機車、動車組和地鐵風機市場份額,并啟動工業(yè)用風機市場調研場。2008年爭取通過市場細分,擴展風機電機業(yè)務新的市場,初步形成立足軌道交通風機市場,工業(yè)用風機市場和境外風機市場取得重大突破的市場格局。2010年實現(xiàn)銷售收入1.2億元,五年末風機電機業(yè)務收入達1.6億元,銷售利潤率不低于18%。

3.競爭策略

(1)實施新產(chǎn)品開發(fā)策略,擴大產(chǎn)品市場占有率。一方面要把握高速重載機車快速發(fā)展的有利契機,做好風機產(chǎn)品的升級換代工作,以滿足軌道交通裝備技術轉型的要求。另一方面,要抓住動車組、地鐵城軌市場蓬勃發(fā)展的重大機遇,重點開發(fā)動車組、地鐵城軌車輛用風機產(chǎn)品,力爭形成多系列、多品種的風機電機產(chǎn)品,提高軌道交通風機產(chǎn)品市場的覆蓋面。

(2)發(fā)揮鐵路風機品牌優(yōu)勢,積極開拓新產(chǎn)品市場。風機電機業(yè)務的長遠發(fā)展必須采取市場開發(fā)戰(zhàn)略,盡快形成核心競爭力,在鞏固機車風機市場的基礎上,發(fā)展城軌、工礦車等軌道交通市場,重點開拓油田、風力發(fā)電、礦山等工業(yè)用風機市場,力爭使株洲聯(lián)誠集團成為國內一流的多領域通風冷卻系統(tǒng)方案解決者和專業(yè)化制造企業(yè)。

(3)加大人才引進培訓力度,提高風機產(chǎn)品研發(fā)能力。風機產(chǎn)品的競爭最終仍是技術、質量和品牌的競爭,用戶對風機產(chǎn)品的低噪聲、節(jié)能、易于維護、使用壽命等方面要求必將進一步更高,從而對風機產(chǎn)品研發(fā)能力提出更高的要求,因此,株洲聯(lián)誠集團必須進一步充分內部技術研發(fā)、工藝質量人員隊伍,提高風機產(chǎn)品的研制能力,爭取成為相關領域風機產(chǎn)品技術標準的制訂者。

(4)加強內部資源整合優(yōu)化,加大主導產(chǎn)業(yè)扶持力度。由于風機產(chǎn)業(yè)具有品種相對較少的特點,針對目前整個風機產(chǎn)業(yè)鏈制造資源分布于株洲聯(lián)誠集團多個單位的現(xiàn)狀,要加大資源整合優(yōu)化力度,重點控制核心工藝環(huán)節(jié),研究工藝布局和生產(chǎn)組織方式,進一步提升風機電機業(yè)務產(chǎn)能。

二、結構件業(yè)務

1.業(yè)務定位

以不銹鋼、鋁合金等特種結構件焊接為重點,實現(xiàn)結構件業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展,逐步介入結構件系統(tǒng)設計工作,培育重大結構部件系統(tǒng)業(yè)務。

2.階段目標

爭取2007年銷售收入達到1.4億,境外業(yè)務超過500萬;進一步加強與西門子公司全球采購中心業(yè)務合作,實現(xiàn)境外業(yè)務穩(wěn)步拓展;到2010年,結構件產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)銷售收入達到1.8億,銷售利潤率不低于15%;五年末,結構件產(chǎn)業(yè)得到穩(wěn)健發(fā)展,銷售收入突破2億,并初步具備較強的機車結構件和重大結構部件系統(tǒng)設計能力。

3.競爭策略

(1)實施低成本策略,提高資源利用效率。針對目前株洲聯(lián)誠集團結構件業(yè)務涉及地鐵鋁部件事業(yè)部和鋼結構事業(yè)部兩個經(jīng)營實體,而兩個經(jīng)營實體經(jīng)營業(yè)績存在較大懸殊的現(xiàn)實狀況,對各類結構件產(chǎn)品盈利能力進行深入分析,徹底摸清成本狀況??梢钥紤]用部分對焊接技能和設備要求不高的業(yè)務,解決人員富余問題,而將焊接技能和設備要求較高的業(yè)務作為盈利業(yè)務,實現(xiàn)人員、產(chǎn)品和設備的優(yōu)化配置,發(fā)揮資源之間的協(xié)同效應,提高企業(yè)現(xiàn)有資源的利用效率。

(2)構建縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟,增強抗風險能力。由于結構件業(yè)務屬于典型的制造加工型業(yè)務,對設備能力和人員技能要求均比較高,而設備投資較大,回收期較長,使得企業(yè)的經(jīng)營風險加大。構建戰(zhàn)略聯(lián)盟是開拓產(chǎn)品市場、實現(xiàn)優(yōu)勢互補、規(guī)避風險的有效途徑。因此,株洲聯(lián)誠集團應該在與西門子、株機公司等知名企業(yè)深度合作的基礎上,構建形成縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟關系,特別是要與西門子公司加強合作,實現(xiàn)價值鏈活動的互補性差異,雙方在技術設計、產(chǎn)品生產(chǎn)與加工、營銷服務等方面,進行技術、資金和人員等的互補與配合。

(3)培育產(chǎn)品設計能力,提高市場掌控水平。逐步介入結構件部件設計范圍,著力培養(yǎng)技術人才隊伍,形成自己在車體、底架等重大結構系統(tǒng)方面設計研發(fā)能力。此外,一方面,可以考慮在目前的焊接技術方面,延伸到釬焊技術,并在與德國貝洱合資的基礎上,培育熱交換這一全新的產(chǎn)業(yè);另一方面,可以考慮國家對重大裝備部件技術高度重視,而焊接技術是重大裝備部件集成時必備的關鍵技術之一,株洲聯(lián)誠集團可適時介入風力發(fā)電骨架、大型傳輸管道等大部件業(yè)務,進一步提高市場掌控能力。

三、減振器業(yè)務

1.業(yè)務定位

實現(xiàn)國內高速機車、客車車輛、高速動車組和地鐵車輛減振器產(chǎn)品市場的全面突破,成為西門子等國際知名企業(yè)的供應商。

2.階段目標

2007年,全面完成高速重載機車減振器產(chǎn)品國產(chǎn)化工作,并實現(xiàn)批量裝車;2008年,減振器產(chǎn)品突破客車車輛、地鐵減振器、內燃機車和動車組減振器市場“瓶頸”,到2010年,實現(xiàn)銷售收入6000萬,五年末突破億元大關。

3.競爭策略

(1)加大市場滲透力度,進一步鞏固產(chǎn)品市場份額。要充分利用產(chǎn)品性價比相對阿爾斯通、薩克斯、科尼等國外品牌產(chǎn)品,具有較好性價比的優(yōu)勢,加強市場營銷攻關,加大高速重載機車、客車車輛和地鐵減振器產(chǎn)品市場滲透力度,進一步提高產(chǎn)品市場份額。

(2)實施多元化策略,積極拓展境外產(chǎn)品市場。在積極拓展國內減振器產(chǎn)品市場業(yè)務的同時,要努力培養(yǎng)國際業(yè)務營銷人才,加大對境外減振器產(chǎn)品市場開發(fā)力度,特別是要根據(jù)不同用戶對減振器產(chǎn)品的需求,開發(fā)出相應的產(chǎn)品,實現(xiàn)產(chǎn)品和市場的有機組合,并爭取成為西門子等國際知名企業(yè)的供應商,進入境外市場。

四、電子電器業(yè)務

1.業(yè)務定位

對電子電器業(yè)務保持少量投入,通過加大市場攻關力度,提高地鐵制動電阻、取暖設備、刮雨器等核心產(chǎn)品市場份額,最大限度地為企業(yè)發(fā)展提供現(xiàn)金流和利潤。

2.階段目標

電子電器業(yè)務逐步得到精簡和優(yōu)化,2010年銷售收入達到0.6億,五年末達到0.8億元,氣動刮雨器、地鐵制動電阻、取暖設備、輔變風柜、司機室側窗等主要產(chǎn)品深度和廣度得到有效延伸。

3.競爭策略

(1)采取市場滲透策略,提高產(chǎn)品市場占有率。加大主要產(chǎn)品的市場滲透力度,通過主要客戶攻關、適當?shù)母偁幨侄?,提高現(xiàn)有電子電器產(chǎn)業(yè)的市場份額,爭取氣動刮雨器、取暖設備、司機室側窗和輔變風柜等電子產(chǎn)品進入大連、大同等高速重載機車市場,加大地鐵制動電阻的推介力度,爭取在新造地鐵市場和維修市場取得較大份額。

(2)實施集中一點戰(zhàn)略,提高主要產(chǎn)品競爭力。由于電子電器方面的技術實力有限,株洲聯(lián)誠集團應該實施集中一點戰(zhàn)略,將有限的資源和精力集中在某些市場領域,加快氣動刮雨器、取暖設備等產(chǎn)品系列化開發(fā)進程,通過產(chǎn)品系列化來滿足市場多樣化需求,提高產(chǎn)品競爭力。

(3)整合企業(yè)現(xiàn)有資源,進一步改善盈利狀況。鑒于目前涉及電子電器產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營實體有富力公司和電器公司的現(xiàn)狀,而電子電器業(yè)務屬于株洲聯(lián)誠集團的保護業(yè)務,因此,要進一步整合企業(yè)資源,充分利用富力企業(yè)的減免企業(yè)所得稅等優(yōu)惠政策,進一步提高電子電器業(yè)務的盈利狀況,為株洲聯(lián)誠集團其他業(yè)務的發(fā)展提供資金。

五、鑄造業(yè)務

1.業(yè)務定位

在穩(wěn)健投入的基本原則下,實現(xiàn)鑄造業(yè)務的適度發(fā)展,爭取成為機車傳動系統(tǒng)鑄造部件的主要供應商。

2.階段目標

力爭2007年銷售收入達到3000萬,2009年達到5000萬,產(chǎn)品結構得到有效優(yōu)化,產(chǎn)品盈利能力全面提升。

3.競爭策略

(1)加強產(chǎn)品結構調整,發(fā)展精密鑄造業(yè)務。根據(jù)目前株洲聯(lián)誠集團鑄造業(yè)構調整力度,逐步淘汰部分盈利能力較差的產(chǎn)品,通過借助社會制造資源,實施業(yè)務外包、適當擴充機械加工能力,優(yōu)化自身資源的配置等途徑,提升產(chǎn)品整體盈利能力。

(2)加大市場深透力度,積極開拓產(chǎn)品市場。一方面,抓住國內高速重載機車產(chǎn)品更新?lián)Q代的機遇,擴展國內產(chǎn)品市場;另一方面,進一步鞏固與龐巴迪、TMT等國外企業(yè)業(yè)務合作關系,發(fā)揮自身在黑色金屬和有色金屬鑄造方面積累的工藝經(jīng)驗優(yōu)勢,穩(wěn)步擴大齒輪箱、抱軸箱、軸箱體等主要部件產(chǎn)品的市場份額。

六、制動系統(tǒng)業(yè)務

1.業(yè)務定位

充分挖掘企業(yè)既有的制造資源潛力,做國內優(yōu)秀的制動系統(tǒng)部件制造商。

2.階段目標

08年銷售收入達到4000萬,2010年銷售收入達到6000萬,爭取未來五年末達到8000萬。

3.競爭策略

(1)整合內部資源,強化制造能力。爭取08年完成對株洲聯(lián)誠集團下屬氣動元件公司、九方制動公司和九方干燥器公司制造資源的系統(tǒng)整合工作,進一步強化企業(yè)制造資源優(yōu)勢,特別是精加工方面的能力。

(2)加強戰(zhàn)略合作,組建合資企業(yè)。積極爭取獲得主要用戶鐵道部、株機公司的支持,通過與法維萊公司組建合資企業(yè),解決株洲聯(lián)誠集團目前制動方面技術實力不夠的不足,并充分發(fā)揮企業(yè)既有的制造能力優(yōu)勢,后期逐步培育自身的研發(fā)能力。

七、其他業(yè)務

1.業(yè)務定位

盡快完成企業(yè)輔業(yè)改制分離工作,完全退出幼兒教育、物業(yè)管理、物流運輸、水電供應等業(yè)務領域。

2.階段目標

2007年,啟動改制前期相關準備工作;2008年年底前完成輔業(yè)的改制分離。

3.競爭策略

(1)加強政府關系攻關,完成“企業(yè)辦社會”業(yè)務移交。由于幼兒教育、動電服務等過去企業(yè)辦社會職能是歷史產(chǎn)物,使企業(yè)承擔了過重的社會包袱,為此,株洲聯(lián)誠集團可充分利用在省、市、區(qū)各級政府中多年樹立起來的良好公共形象,特別是公司作為株洲市重點支持企業(yè)的有利條件,加強與政府相關職能部門聯(lián)系溝通,盡快完成幼兒教育、水電供應等社會公共服務職能的移交,并妥善做好相關人員的思想教育工作,確保業(yè)務剝離和人員分流工作有序實施。

(2)通過業(yè)務出售變賣,加速輔業(yè)退出步伐。針對株洲聯(lián)誠集團目前存在的物業(yè)管理、運輸等非主營業(yè)務遠期無大發(fā)展的現(xiàn)狀,通過推動下屬開源公司與株洲九方物業(yè)公司合并重組、引進大中型物流公司收購下屬運輸公司等措施,盡快退出物業(yè)管理、物流運輸?shù)葮I(yè)務領域。

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