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多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

百科 > 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析方法 > 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)介

美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的陳明哲教授長(zhǎng)期從事動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)攻和反擊的策略研究,其中多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論和技術(shù)就是他的一項(xiàng)研究成果。

按照陳明哲教授的理論,所謂多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中的“點(diǎn)”就是一個(gè)“市場(chǎng)”,其含義包括:

  • 區(qū)域市場(chǎng)或者國(guó)家市場(chǎng),例如湖南市場(chǎng)或者日本市場(chǎng);
  • 細(xì)分市場(chǎng),例如高檔市場(chǎng)、中檔市場(chǎng)和低檔市場(chǎng);
  • 一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)或者一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位,例如冰箱或者專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)冰箱的子公司;
  • 以上各個(gè)部分的不同的組合,例如華南地區(qū)—冰箱市場(chǎng)。

從這個(gè)意義上說(shuō),如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域、多個(gè)紉分市場(chǎng)、多種產(chǎn)品線(xiàn)或者多個(gè)行業(yè)性的二級(jí)子公司,那么相對(duì)而言,這個(gè)企業(yè)就具有了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),反之,則只有多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。

2.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的范例說(shuō)明

咨詢(xún)工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標(biāo)桿分析法
波特五力分析
模型
波特價(jià)值鏈
分析模型
波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)
波特鉆石理論模型
貝恩利潤(rùn)池
分析工具
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
輪盤(pán)模型
波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)
分析模型
波特的行業(yè)組織
模型
變革五因素
BCG三四規(guī)則矩陣
產(chǎn)品/市場(chǎng)演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統(tǒng)
策略方格模型
CSP模型
創(chuàng)新動(dòng)力模型
定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣
大戰(zhàn)略矩陣
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來(lái)源
二元核心模式
服務(wù)金三角
??思{和鮑曼的
顧客矩陣
??思{和鮑曼的
生產(chǎn)者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰(zhàn)略框架
高級(jí)SWOT分析法
股東價(jià)值分析
供應(yīng)和需求模型
關(guān)鍵成功因素
分析法
崗位價(jià)值評(píng)估
規(guī)劃企業(yè)愿景的
方法論框架
核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
模型
華信惠悅?cè)肆?br>資本指數(shù)
核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別
工具
環(huán)境不確定性分析
行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體
分析矩陣
橫向價(jià)值鏈分析
行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)
分析
IT附加價(jià)值矩陣
競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣
基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析論綱
價(jià)值網(wǎng)模型
績(jī)效棱柱模型
價(jià)格敏感性測(cè)試法
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本分析
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系
模式
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工具
價(jià)值鏈分析方法
腳本法
競(jìng)爭(zhēng)資源四層次模型
價(jià)值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵(lì)法
KT決策法
擴(kuò)張方法矩陣
利益相關(guān)者分析
雷達(dá)圖分析法
盧因的力場(chǎng)分析法
六頂思考帽
利潤(rùn)庫(kù)分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹(shù)分析法
麥肯錫七步成詩(shī)法
麥肯錫客戶(hù)盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內(nèi)部外部矩陣
內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術(shù)分類(lèi)
PESTEL分析模型
企業(yè)素質(zhì)與活力分析
QFD法
企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析
模型
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力九力分析
模型
企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經(jīng)濟(jì)分析
RATER指數(shù)
RFM模型
瑞定的學(xué)習(xí)模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰(zhàn)略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業(yè)定義
虛擬價(jià)值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評(píng)價(jià)矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法
新波士頓矩陣
系統(tǒng)分析方法
系統(tǒng)邏輯分析方法
實(shí)體價(jià)值鏈
信息價(jià)值鏈模型
戰(zhàn)略實(shí)施模型
戰(zhàn)略鐘模型
戰(zhàn)略地位與行動(dòng)
評(píng)價(jià)矩陣
戰(zhàn)略地圖
組織成長(zhǎng)階段模型
戰(zhàn)略選擇矩陣
專(zhuān)利分析法
管理要素分析模型
戰(zhàn)略群模型
綜合戰(zhàn)略理論
縱向價(jià)值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識(shí)鏈模型
知識(shí)價(jià)值鏈模型
知識(shí)供應(yīng)鏈模型
組織結(jié)構(gòu)模型
[編輯]
戰(zhàn)略管理工具
A
安索夫矩陣
ADL矩陣
B
貝恩利潤(rùn)池分析工具
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤(pán)模型
波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型
辯證式探詢(xún)法
變革五因素
C
策略資訊系統(tǒng)
策略方格模型
產(chǎn)品剔除策略
創(chuàng)新動(dòng)力模型
D
定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣
大戰(zhàn)略矩陣
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
定向政策矩陣
E
ECIRM戰(zhàn)略模型
F
??思{和鮑曼的顧客矩陣
??思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣
G
公司層戰(zhàn)略框架
股東價(jià)值分析
關(guān)鍵成功因素分析法
H
核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具
環(huán)境不確定性分析
行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣
I
IT附加價(jià)值矩陣
J
基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本分析
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系模式
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工具
價(jià)值信條模型
競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)
決策矩陣
交叉補(bǔ)貼
競(jìng)爭(zhēng)資源四層次模型
K
擴(kuò)張方法矩陣
L
利潤(rùn)庫(kù)分析法
蓮花型創(chuàng)新模型
力量分析法
M
麥肯錫5Cs模型
母合優(yōu)勢(shì)模型
P
PIMS分析
PARTS戰(zhàn)略
品牌定位圖分析法
Q
企業(yè)使命說(shuō)明書(shū)
企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法
企業(yè)自我評(píng)價(jià)表
全球公司管理支助系統(tǒng)
S
3C戰(zhàn)略三角模型
四鏈模型
生命周期分析法
斯威比的無(wú)形資產(chǎn)檢測(cè)器
三維商業(yè)定義
STRATPORT模型
三維競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型
T
湯姆森和斯特克蘭方法
Y
遺忘借用學(xué)習(xí)法
Z
戰(zhàn)略實(shí)施模型
戰(zhàn)略鐘模型
戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣
戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略選擇矩陣
戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)
專(zhuān)利分析法
綜合戰(zhàn)略理論
戰(zhàn)略兆示
戰(zhàn)略攻擊
戰(zhàn)略管理辦公室
戰(zhàn)略一致性模型
轉(zhuǎn)移定價(jià)
重要性-迫切性模型
戰(zhàn)略整合模型
戰(zhàn)略準(zhǔn)備度
戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴動(dòng)態(tài)管理模型
戰(zhàn)略聯(lián)盟演化動(dòng)力模型
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從簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的模型可以看到,假定TCL和康佳有至少兩個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或者兩個(gè)產(chǎn)品是相同的,并且存在著競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,那么這兩個(gè)企業(yè)之間實(shí)際上存在著互相制約的關(guān)系。正是因?yàn)門(mén)CL和康佳之間存在著潛在的“跨市場(chǎng)/產(chǎn)品”報(bào)復(fù)的可能性,所以采用多點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以避免你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。如果這兩個(gè)企業(yè)在同一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),其中TCL在市場(chǎng)(1)的市場(chǎng)份額大,而康佳在市場(chǎng)(2)的份額大,雙方就處在暫時(shí)的均衡狀態(tài)。如果TCL采用降低價(jià)格的方法在市場(chǎng)(2)上攻擊康佳,那么康佳為了保護(hù)本地市場(chǎng)或者主要市場(chǎng)就有兩個(gè)選擇:

一是可以以同樣的策略在市場(chǎng)(2)上進(jìn)行反擊,那么在市場(chǎng)(2)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)能夠得到的最好結(jié)果也就是保住了份額,但是失去了大量的利潤(rùn)和自己的價(jià)格定位

二是在市場(chǎng)(1)對(duì)TCL降低價(jià)格的進(jìn)攻,進(jìn)行針?shù)h相對(duì)地反擊,奪取TCL在市場(chǎng)(1)的市場(chǎng)份額。這樣TCL也不敢在市場(chǎng)(1)做正面回?fù)?,否則它也會(huì)失去大量利潤(rùn)和自己的價(jià)格定位。

假如兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是一樣的話(huà),沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠在這個(gè)回合中獲得優(yōu)勢(shì),最后雙方只好決定放棄這個(gè)回合的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),重新回到了均衡的狀態(tài)。正是因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)在受到攻擊的時(shí)候,都沒(méi)有正面回?fù)?,所以?xún)蓚€(gè)企業(yè)才可能在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束后重新回到原來(lái)的價(jià)格水平

3.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到的目的

在簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)模型的基礎(chǔ)上,我們可以進(jìn)行一些變化以說(shuō)明多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到至少二個(gè)目的。

  • 區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)反擊

Maxwell House公司在美國(guó)咖啡市場(chǎng)上是一個(gè)市場(chǎng)占有率很高的老企業(yè),而P&G公司是這個(gè)行業(yè)的新的進(jìn)入者,它所生產(chǎn)的Folger牌的咖啡主要在南方市場(chǎng)上銷(xiāo)售。為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,P&G公司決定采用大量送贈(zèng)品的方法進(jìn)攻美國(guó)北部的克利夫蘭。Maxwell House公司考慮到P&G公司是一個(gè)非常認(rèn)真和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,所以立即采用同樣的方法攻擊美國(guó)南部的堪薩斯。但是P&G公司并沒(méi)有就此停手,而是立即在北方的匹斯堡開(kāi)始第二個(gè)回合的進(jìn)攻。Maxwell House公司沒(méi)有其他的選擇,只能夠?qū)Φ鹊剡x擇南方的另一個(gè)城市一一達(dá)拉斯進(jìn)行回?fù)?。?jīng)過(guò)第二個(gè)回合以后,雙方才結(jié)束了這場(chǎng)戰(zhàn)斗,與此同時(shí),P&G公司以違反反壟斷法的理由起訴Maxwell House公司,但是沒(méi)有成功。

  • 為了保護(hù)本行業(yè)或者主要市場(chǎng)而做出回?fù)?/b>

吉列公司主要是生產(chǎn)一次性剃須刀的企業(yè),而B(niǎo)IC公司是專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一次性鋼筆的企業(yè)。吉列公司為了增加產(chǎn)品,決定進(jìn)入一次性鋼筆的行業(yè),從而成為BIC公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。BIC公司如果不反擊,就會(huì)讓這個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)驅(qū)直入。如果采用降低價(jià)格,正面阻止吉列公司的辦法是可以的,但是這樣就會(huì)降低整個(gè)行業(yè)的毛利率,吃虧最大的是自己。BIC公司最后所采用的辦法就是采用多點(diǎn)進(jìn)攻的戰(zhàn)略,開(kāi)發(fā)或者采用一次性剃須刀去回?fù)艏泄荆淹瑯拥膯?wèn)題放在了吉列公司面前。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益,決定放棄進(jìn)入一次性鋼筆市場(chǎng);而B(niǎo)IC公司因此也決定放棄一次性剃須刀。

4.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析

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