對(duì)于任何一家大企業(yè)的管理層來說，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模創(chuàng)新都是一項(xiàng)復(fù)雜、艱巨的挑戰(zhàn)。 高增長(zhǎng)率的新公司（New Co）很少能與母公司（Core Co）實(shí)現(xiàn)和平共處，協(xié)調(diào)發(fā)展。 當(dāng)管理人員將戰(zhàn)略創(chuàng)新從試驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐時(shí)，他們往往遇到巨大阻力。 執(zhí)教于美國(guó)塔克商學(xué)院的Vijay Govindarajan和Chris Trimble發(fā)明了“遺忘借用學(xué)習(xí)法（Forget Borrow Learn）”，來幫助企業(yè)管理人員應(yīng)對(duì)這一創(chuàng)新管理難題。 這一方法架構(gòu)首先刊登在2005年5月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》，文章題為《在既有組織內(nèi)部構(gòu)建突破性企業(yè)》（Building Breakthrough Business Within Established Organization）。 根據(jù)Govindarajan和Trimble的研究，如果能夠成功運(yùn)用遺忘借用學(xué)習(xí)法，組織就完全能夠通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)卓越目標(biāo)。 如此，組織就不必再過于夸張地強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的依賴作用。

Govindarajan和Trimble認(rèn)為，新公司必須遺忘母公司的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗鼈兊臉?gòu)成要素有本質(zhì)差異。 此外，新公司還必須要向母公司借用一些有用資產(chǎn)。 而這一點(diǎn)，恰是新公司勝于那些白手起家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)。 最后，新公司必須從頭開始學(xué)習(xí)摸索如何在新興市場(chǎng)上取得成功。

值得注意的是，這三個(gè)挑戰(zhàn)在實(shí)踐過程中是相當(dāng)復(fù)雜的：

• 它們貫穿于新公司整個(gè)生命周期的始終。

• 它們共存于新公司的發(fā)展過程中。

• 它們互相關(guān)聯(lián)作用。

• 它們可能發(fā)生沖突。

• 它們需要協(xié)調(diào)平衡。

Govindarajan和Trimble發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章是由他們2005年底出版的新書改寫而成，該書名為《Ten Rules For Strategic Innovations - From Idea To Execution》，中文譯名《創(chuàng)新3力：策略性創(chuàng)新的制勝關(guān)鍵》，已由臺(tái)灣天下雜志出版社于2006年3月出版。

• 指導(dǎo)大型企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新活動(dòng)的組織實(shí)施。

• 降低創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能的依賴度。

• 對(duì)大公司變革創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)提供了有效建議。

• 促進(jìn)組織創(chuàng)新活動(dòng)，從而激勵(lì)推動(dòng)組織發(fā)展。

• 指導(dǎo)大公司組織戰(zhàn)略創(chuàng)新活動(dòng)。

• 減弱組織創(chuàng)新活動(dòng)阻力。

• 減少組織創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能的依賴。 因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，組織往往缺乏這些技能。

• 即便這一方法百分百地發(fā)揮作用，它仍不能完全解決變革難題。

• 這一方法只是減弱組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的依賴，但絕不是終止這種依賴。

• 架構(gòu)之內(nèi)的三種方法有時(shí)會(huì)發(fā)生沖突，必須實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展。

• 戰(zhàn)略變革試驗(yàn)包含高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)成分，需要獨(dú)特有效的管理方法。

• 高增長(zhǎng)的新公司與母公司很少能夠?qū)崿F(xiàn)和平共處。

• 通過組織不斷擴(kuò)容，其領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新活動(dòng)也會(huì)變得相應(yīng)容易。