顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和鮑曼首先提出，強調(diào)為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price 簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve 簡稱PUV）。而一個公司能否作到這一點，則取決于該公司的相對有效性和效率，即與競爭者相比較的核心能力。生產(chǎn)者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。

顧客矩陣描述企業(yè)當前的位置，而生產(chǎn)者矩陣決定顧客矩陣未來的變化。

生產(chǎn)者矩陣是由有效性和單位成本兩個變量構(gòu)成。 有效性是產(chǎn)生顧客預(yù)期價值的關(guān)鍵，而單位成本是產(chǎn)生價值所需的投入水平。有效性必須轉(zhuǎn)換為顧客矩陣中的PUV才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，有效性必須強于競爭對手的有效性。

生產(chǎn)者矩陣如下圖所示，其中縱軸表示公司的有效能力，即公司要保持競爭優(yōu)勢應(yīng)具備的能力，如產(chǎn)品質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品、服務(wù)的改進能力，產(chǎn)品創(chuàng)新能力，市場的運作能力等。它們與產(chǎn)品的價值提升有著密切的關(guān)系；橫軸表示公司相對競爭對手所具有的產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本。

生產(chǎn)者矩陣構(gòu)造過程中所涉及的原始數(shù)據(jù)主要利用本公司內(nèi)部人員的經(jīng)驗進行客觀評價而得到。具體構(gòu)造過程如下：

首先通過對內(nèi)部有關(guān)管理人員的調(diào)查，來確定本公司有效能力的組成部分，比如在上述廚具產(chǎn)品詞研應(yīng)用中設(shè)置了創(chuàng)新、質(zhì)量控制、技術(shù)、營銷、服務(wù)5方面的內(nèi)容。

然后再讓他們根據(jù)經(jīng)驗來確定這些有效能力要素的權(quán)重。

再由這些管理人員對本公司和競爭對手進行打分評價，與顧客矩陣構(gòu)造的步驟3相似，由此得出本公司與競爭對手有效能力組成要素的分值。公司有效能力評價見下表。

表：公司有效能力評價表

本公司與競爭對手的產(chǎn)品的單位成本也是由內(nèi)部人員分析得出。

最后根據(jù)以上信息構(gòu)造生產(chǎn)者矩陣(如下圖所示)。

顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的水平狀況。從這個意義上來理解，公司產(chǎn)品今天在生產(chǎn)者矩陣中的狀況實質(zhì)是對其在顧客矩陣狀況未來變化的預(yù)期。事實上，只有“生產(chǎn)者矩陣”中的有效能力得到改善，才有可能使“顧客矩陣”中的PUV獲得提高．只有當公司的效率改善，成本降低，才能實現(xiàn)產(chǎn)品價格的靈活控制。

另一方面，我們要認識到公司要取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,最終是通過顧客矩陣實現(xiàn)的，只有將“生產(chǎn)者矩陣”的移動轉(zhuǎn)換為“顧客矩陣”相應(yīng)的移動，即公司的任何努力只有被顧客認可、接受，產(chǎn)品的價值才能實現(xiàn)，否則,有可能出現(xiàn)“生產(chǎn)者矩陣” 的移動沒有引起“顧客矩陣”相應(yīng)反應(yīng)的情況。因此，競爭優(yōu)勢最終是由顧客決定的，也正因為如此，應(yīng)根據(jù)顧客需求設(shè)計公司有效能力的改善計劃，并讓顧客充分認識公司的每個努力是很重要的。

在顧客價值矩陣與生產(chǎn)者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰(zhàn)略方案。

1．組合A

組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合 A的關(guān)鍵在于溢價的可持續(xù)性，也就是公司將承擔著高價厚利引入競爭的壓力。當公司發(fā)現(xiàn)自己正受到競爭者威脅時，應(yīng)采取的有效戰(zhàn)略是：

（1）保護品牌形象或創(chuàng)新能力等差異性的基礎(chǔ)；

（2）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關(guān)注，在生產(chǎn)者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；

（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場占有率，用經(jīng)營規(guī)模獲取更高的總量收益。

2．組合B

組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業(yè)壟斷或產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求的情況，這種組合將導(dǎo)致市場份 額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰(zhàn)略方案是：

（1）通過各種方式（運行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。

（3）舍棄原有的產(chǎn)品和市場，獨立或與其他公司結(jié)盟開發(fā)新產(chǎn)品和新市場。

3．組合C

處于組合C位置的公司，顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴重的經(jīng)營危機。高價格的利潤誘惑將導(dǎo)致競爭者的侵入，而高成本和低效率并沒有使高價格轉(zhuǎn)化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險境地的管理層應(yīng)該在短時間內(nèi)優(yōu)先考慮以下選擇：

（1）改善有效性，在生產(chǎn)者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動。

（3）將某些活動轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，減少公司內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．組合D

在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細分市場中的低檔市場經(jīng)營，在行業(yè)中缺乏競爭能力，當公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。

公司身處低利潤甚至虧損運作的險境，其戰(zhàn)略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運行和制度能力，開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，增強后續(xù)開發(fā)的能力。

5．組合E

組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強勢定位以及保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢所追求的理想目標。

居于強勢定位的公司，發(fā)生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發(fā)展目前的競爭優(yōu)勢，是公司管理者應(yīng)考慮的首要問題。

6．組合F

組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞并或淘汰出局的危險，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢定位必須采取力度大的措施。

（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

（2）通過聯(lián)盟、兼并、收購等方式，擴大經(jīng)營規(guī)模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢滿足低檔位細分市場的需求。

（3）被競爭者兼并或收購。