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戰(zhàn)略選擇矩陣

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1.戰(zhàn)略選擇矩陣的定義

戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況,選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖:

戰(zhàn)略選擇矩陣

2.戰(zhàn)略選擇矩陣的內(nèi)容

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標(biāo)桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線
波特鉆石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰(zhàn)略
輪盤模型
波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)
分析模型
波特的行業(yè)組織
模型
變革五因素
BCG三四規(guī)則矩陣
產(chǎn)品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統(tǒng)
策略方格模型
CSP模型
創(chuàng)新動力模型
定量戰(zhàn)略計劃矩陣
大戰(zhàn)略矩陣
多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務(wù)金三角
??思{和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產(chǎn)者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰(zhàn)略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應(yīng)和需求模型
關(guān)鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規(guī)劃企業(yè)愿景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅?cè)肆?br>資本指數(shù)
核心競爭力識別
工具
環(huán)境不確定性分析
行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)
分析
IT附加價值矩陣
競爭態(tài)勢矩陣
基本競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網(wǎng)模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優(yōu)勢因果關(guān)系
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴(kuò)張方法矩陣
利益相關(guān)者分析
雷達(dá)圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內(nèi)部外部矩陣
內(nèi)部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內(nèi)部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術(shù)分類
PESTEL分析模型
企業(yè)素質(zhì)與活力分析
QFD法
企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析
模型
企業(yè)競爭力九力分析
模型
企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經(jīng)濟(jì)分析
RATER指數(shù)
RFM模型
瑞定的學(xué)習(xí)模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰(zhàn)略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業(yè)定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統(tǒng)分析方法
系統(tǒng)邏輯分析方法
實(shí)體價值鏈
信息價值鏈模型
戰(zhàn)略實(shí)施模型
戰(zhàn)略鐘模型
戰(zhàn)略地位與行動
評價矩陣
戰(zhàn)略地圖
組織成長階段模型
戰(zhàn)略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰(zhàn)略群模型
綜合戰(zhàn)略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應(yīng)鏈模型
組織結(jié)構(gòu)模型
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在象限Ⅰ中,企業(yè)會認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會有限或風(fēng)險太大,可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風(fēng)險。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略,既能投資獲利,又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的注意力。

在象限Ⅱ中,企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下,企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務(wù),加強(qiáng)有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略,精簡現(xiàn)有業(yè)務(wù)。實(shí)際上,壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用,即從提高工作效率,消除浪費(fèi)中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙,或者克服劣勢所費(fèi)巨大,或者成本效益太低,就必須考慮采取分離戰(zhàn)略,把這種業(yè)務(wù)分離出去,同時獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)組織資源,有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險時,就可以考慮清算戰(zhàn)略

在象限Ⅲ中,企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略,建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)競爭優(yōu)勢,,就可以進(jìn)行選擇。集中既市場滲透,全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場,力求通過再投入資源,增強(qiáng)優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴(kuò)展業(yè)務(wù),前者適用預(yù)先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況,后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢的條件。

在象限Ⅳ中,企業(yè)通過積極擴(kuò)大要業(yè)務(wù)范圍來增強(qiáng)競爭優(yōu)勢,會需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān),可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略,可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨(dú)自進(jìn)入的競爭領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營銷能力可以大大減少金融投資,并增加企業(yè)獲利的可能性。

3.影響戰(zhàn)略選擇的因素分析

公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響,因而這一決策必須時非常慎重的。在實(shí)際工作中,企業(yè)管理者往往在經(jīng)過對各項(xiàng)可能的戰(zhàn)略態(tài)勢進(jìn)行全面評價以后,發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的,在這種情況下,會有一些因素會對最后決策產(chǎn)生影響,這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的,但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時非常必要的??偟膩碚f,企業(yè)的影響因素有:

1,企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說,過去的戰(zhàn)略常常被當(dāng)成戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn),這樣,一個很自然的結(jié)果是,進(jìn)入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者,因此,他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略,這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員,以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。

2,管理者對風(fēng)險的態(tài)度。企業(yè)管理者對風(fēng)險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風(fēng)險承擔(dān)者一般采取一種進(jìn)攻性的戰(zhàn)略,以便在被迫對環(huán)境的變化做出反應(yīng)之前做出主動的反應(yīng)。風(fēng)險回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略,只有環(huán)境迫使他們做出反應(yīng)使他們才不得不這樣做。風(fēng)險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略,而風(fēng)險承擔(dān)者則有著更為廣泛的選擇。

3,企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外,當(dāng)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時,企業(yè)還會不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。

4,企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強(qiáng)或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)并衡,相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和相互促進(jìn)的情況下才能被成功的實(shí)施。另一方面,企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因,某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略,反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇,因此在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中,戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。

5,時期性。時期性指允許進(jìn)行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。時間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)量,而且也限制了可以用于評價的方案的信息和數(shù)量。有研究表明,在時間的壓力下,人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要,因而往往做出更加具有防御性的策略。時期性的第二點(diǎn)包括戰(zhàn)略規(guī)劃取得長短,即戰(zhàn)略的時期著眼點(diǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃期長,則外界環(huán)境的預(yù)測相對復(fù)雜,因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多,這會使戰(zhàn)略方案的決策的復(fù)雜性大大增加。

6,競爭者的反應(yīng)。在戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇中,還必須分析和預(yù)計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng),企業(yè)必須對競爭對手的反擊能力做出恰當(dāng)?shù)墓烙?。?a href="/wiki/%E5%AF%A1%E5%A4%B4%E5%9E%84%E6%96%AD" title="寡頭壟斷">寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)中,或者市場上存在著一個極為強(qiáng)大的競爭者時,競爭者反應(yīng)對戰(zhàn)略選擇的影響更為重要。

4.戰(zhàn)略選擇矩陣案例分析

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