行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。

行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法（BARS）的目的在于通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。

（1） 進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

（2） 建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

（3） 對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

（4） 對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件由優(yōu)到差，從高到低進行排列。

（5） 建立最終的工作績效評價體系。

1．行為錨定法的優(yōu)點

（1） 工作承擔者直接參與了績效評估，參與了管理，有更多的民主性，便于為大家所接受。

（2） 行為錨定是根據(jù)觀察和經(jīng)驗獲得的，具有可操作性。

（3） 能準確地為員工提供評估反饋。

2．行為錨定法的缺點

（1） 行為錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力。

（2） 每一不同的工作都必須有不同的表格，不便于評估的管理。

（3） 經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。

案例一:對企業(yè)技術人員進行績效管理的方法探討^[1]

　　一、行為錨定等級評價法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）

　　行為錨定等級評價的目的在于，通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別惡劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件和量化等級評價的優(yōu)點結合起來。建立行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行：

　　1.獲取關鍵事件：首先要求對工作較為了解的人（通常是工作承擔者及其主管人員）對一些代表優(yōu)良績效的關鍵事件進行描述。

　　2.建立績效評價等級：然后由這些人將關鍵事件合并為為數(shù)不多的幾個績效要素（5到10個），并對績效要素的內容加以界定。

　　3.對關鍵事件重新加以分配：這時是由另外一組同樣對工作比較了解的人來對原始的關鍵事件進行重排，確定這一關鍵事件的最后位置。

　　4.對關鍵事件進行評定：第二組人會被要求對關鍵事件中所描述的行為進行評定（一般使用7點或9點等級尺度評定法）以判斷它們是否能有效地代表某一工作業(yè)績要素所要求的績效水平。

　　5.確立最終的工作績效評價體系：對于每一個工作績效要素來說，都將會有一組關鍵事件（通常6到7個關鍵事件）來作為其“行為錨”。

　　(一)應用行為錨定等級評價法對專業(yè)技術人員評價的優(yōu)點

　　1.對工作績效的計量更為精確：由于是由那些對工作要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級體系，因此能夠比其他方法更準確地對工作績效進行評價。

　　2.工作績效評價標準更為明確：等級尺上所附帶的關鍵事件有利于評價者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各種績效等級上的工作績效到底有何差別。

　　3.具有良好的反饋功能：關鍵事件可以使評價人向被評價人提供確切的事實反饋。

　　4.各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性：將眾多的關鍵事件歸納為56種要素，使得各要素之間的相對獨立性很強。比如，在這種方法下，一位評價者很少會僅僅因為某人的“知覺能力”所得到的評價等級高，就將此人所有績效要素都評為高級，這就避免了考評中的暈輪效應（haloeffect）。

　　5.具有良好的連貫性：使用行為錨定等級評價法來進行測評，不同的評價者對同一個人進行評價時，其結果都是類似的。

　　(二)應用行為錨定等級評價法對專業(yè)技術人員評價的缺點

　　1.行為錨定等級評價法設計比較困難。

　　2.行為錨定等級評價法最大優(yōu)點是避免了居中趨勢，但是在所有人員的績效確實都應該是“優(yōu)”的情況下，會引起被測評人員的不滿。

　　二、使用行為錨定等級評價法考評需要注意的問題

　　1.注意不要對生產效率產生負面影響

　　和目前普遍采用的目標管理法相比較，使用行為錨定等級評價法對專業(yè)技術人員進行考評時受組織可能出現(xiàn)的突發(fā)事件影響較少。因為目標指標往往是一年一度設置的，設置的指標不能適應市場和組織的快速變化，指標是凝固的，并且會迅速老化，而等級評價法由于等級尺上附帶關鍵事件，是根據(jù)關鍵事件來考評員工的，因此生產效率下降少。

　　但是管理者還要明白，任何一套績效考評體系都不可能把人員的所有能力、所有行為、所有的成果都納入，因此對考評的范圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取舍過程。行為錨定等級評價法本身有一個比較大的缺點就是設計比較困難，如果在設計和使用行為錨定等級評價法時，組織過分強調全面而設置了過多指標，或者組織在考評過程中，需要做非常復雜的記錄和填寫大量的表格以作為考評的依據(jù)，這樣就會導致考評結果不能及時反饋，使得工資發(fā)放延遲，新的工作計劃推后，在實際中出現(xiàn)重考評、輕業(yè)務改進的現(xiàn)象，結果考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。

　　2.根據(jù)組織的實際情況正確使用行為錨定等級評價法

眾所周知，美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇以采用人員績效排名而聞名。他將人員依照績效排名，被評為倒數(shù)10%的人員，如果工作表現(xiàn)無法進步，可能面臨被開除的命運。在韋爾奇的領導下，通用電氣的表現(xiàn)突出，引起許多公司紛紛效法，帶起一股對員工進行排名的風潮。根據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》500強企業(yè)中有近1／5的企業(yè)給員工的表現(xiàn)排名。理論上講，公司對員工論功行賞和論罪處罰，應該可以讓公司運轉得更好，但是實際上對員工進行排名這一管理手段是否奏效，專家學者的看法正反參半。贊成者認為，員工排名簡單而且公平，是衡量員工績效的良好工具。平時可以督促或淘汰表現(xiàn)不佳的人員，在公司需要裁員的不景氣時期，更可以幫助公司精準減肥，讓員工知道自己表現(xiàn)得如何、是否需要改進，可以激勵員工努力工作。反對者則認為，公司應該提倡團隊合作精神，排名造成員工之間的不良競爭。主管將被迫比較下屬員工的能力，即使所有的員工表現(xiàn)都在水準之上，表現(xiàn)靠后的員工也要受到不應該受到的評價及處罰，這將打擊他們的工作士氣。

　　大多數(shù)企業(yè)都可以通過使用行為錨定等級評價法，更好更公平地對專業(yè)技術人員進行考評排名。和其他方法相比較，行為錨定等級評價法具有的最重要的優(yōu)點就是避免“居中趨勢”，可以根據(jù)人員的績效對其做出正確的評價，人力資源部門也可以根據(jù)需要合理地配置員工，把該員工放在恰當?shù)奈恢蒙希瓤梢允刮恢眠m合人，也可使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。但對于團隊協(xié)作方面要求較高的企業(yè)（比如制造企業(yè)）中的專業(yè)技術人員來說，因其本身的認知能力、操作能力、分析能力已經(jīng)相對較高，只是由于企業(yè)產業(yè)鏈涉及的環(huán)節(jié)多，很多工作需要相互協(xié)作才能完成，這包括不同專業(yè)的專業(yè)技術人員的合作，專業(yè)技術人員和普通人員的合作，同類專業(yè)技術人員的合作等等，尤其是專業(yè)技術人員之間的合作，不同于大專院校的學術帶頭人負責的方式，過分地強調等級排名可能會對協(xié)作精神有影響，從而影響團隊的總績效。因此在這種情況下，可以重點強調等級尺上所附帶的關鍵事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要對專業(yè)技術人員進行比較和做出薪酬提升決策時也可以采用關鍵事件法。

　　3.防止因為績效考評造成優(yōu)秀人才的流失

　　麥肯錫管理咨詢公司總結的“二八法則”證明一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體人員的20%。優(yōu)秀人才的特征就是指其觀念比一般人員超前、技能比別人多或強、效率比大多數(shù)人高、目標甚至比組織要遠大。其欲望在多數(shù)團隊里無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數(shù)人，但是對優(yōu)秀人才則是一種傷害。因為所有的考評方式都不可能正確評價優(yōu)秀的人才，往往存在由于考評而使優(yōu)秀人才離開組織的現(xiàn)象。行為錨定等級評價法雖然將描述關鍵事件和量化等級評價的優(yōu)點結合起來，相對更公平，但是如果操作不當也不可避免優(yōu)秀人才的流失，所以對于優(yōu)秀的人才應該有特殊的政策，行為錨定等級評價法考評的結果可以作為決策層的參考和補充，但不能作為決策唯一的根據(jù)。

　　4.避免與組織文化沖突

　　人所共知的一個基礎假設是：組織文化與組織的績效直接相關，與績效考評的直接參與相關。績效考評受組織文化影響的同時，也影響著組織文化的保持和變革。組織開展活動時，總是有意和無意地都存在著兩種選擇，要么是保持原有的組織文化，要么是變革自己的文化。多數(shù)企業(yè)在設計績效考評體系時，基本都存在一方面不能識別組織的文化系統(tǒng)，另一方面則根本不考慮組織文化的問題?？梢栽O想一下，在一個充滿個人英雄主義的組織中，對營銷人員考評其協(xié)助其他成員完成任務的分值，會產生什么樣的后果。對一個每天工作到凌晨2~3點的程序員考評其上午8：00準時上班的出勤率，對個人和組織都可能是個災難。

　　要成功地實施等級評價法考評專業(yè)技術人員，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理體系相融合的高績效的企業(yè)文化，建立以績效為導向的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點：

　?、侏剳头置鳎瑒?chuàng)造一種公平考評的環(huán)境和主動溝通的氛圍；

　?、诠膭顔T工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工素質不斷提高；

　　③創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍；

　　④工作內容豐富化；

　?、莨膭畛袚熑危?/p>

　?、尥ㄟ^滿足客戶需求來保障股東利益。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。

　　任何績效考評，無論使用什么評價工具，都會有其優(yōu)點和缺點。一般來說，專業(yè)技術人員具有個性和創(chuàng)新精神，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性，忠誠于自己的專業(yè)技能，追求自我的價值實現(xiàn)，有強烈的成就欲望，需要有挑戰(zhàn)性的工作，需要個人的發(fā)展空間。鑒于以上特點，對專業(yè)技術人員進行績效管理時，組織除了選擇合適的方法之外，特別要注意的是制定多方面的激勵措施，如設置薪酬晉級的通道和相關的自我實現(xiàn)可能等等，從而更系統(tǒng)、更科學地做好績效考評工作。