六頂思考帽是英國學者愛德華·德博諾(Edward de Bono)博士開發(fā)的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。強調(diào)的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性。

六頂思考帽是管理思維的工具，溝通的操作框架，提高團隊IQ的有效方法。

六頂思考帽是一個操作極其簡單經(jīng)過反復驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創(chuàng)造力，讓你的每一次會議，每一次討論，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能幫助我們：

• 增加建設性產(chǎn)出

• 充分研究每一種情況和問題，創(chuàng)造超常規(guī)的解決方案。

• 使用“平行”思考技能，取代對抗型和垂直型思考方法。

• 提高企業(yè)員工的協(xié)作能力，讓團隊的潛能發(fā)揮到極限。

任何人都有能力進行以下六種基本思維功能，這六種功能可用六頂顏色的帽子來做比喻：

但我們往往不知道什么時候該戴哪頂帽子。一個團隊的成員常常在同一時刻戴著不同顏色的帽子，因此導致我們的大量思想混亂，相互爭吵和錯誤的決策。

“六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機，先將各種顏色分解成基本色，然后將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對思維模式進行分解，然后按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。

黑色思考帽：黑色是邏輯上的否定，象征著謹慎、批評以及對于風險的評估，使用黑帽思維的主要目的有兩個：發(fā)現(xiàn)缺點，做出評價。思考中有什么錯誤？這件事可能的結(jié)果是什么？黑帽思維有許多檢查的功能，我們可以用它來檢查證據(jù)、邏輯、可能性、影響、適用性和缺點。

思考的真諦：通過黑色思維也可以讓你做出最佳決策；指出遇到的困難；對所有的問題給出合乎邏輯的理由；當用在黃色思維之后，它是一個強效有力的評估工具；在綠色思維之前使用黑色思維，可以提供改進和解決問題的方法。總而言之，黑帽子問的是“哪里有問題”。

白色思考帽：白色是中立而客觀的，代表信息、事實和數(shù)據(jù)；努力發(fā)現(xiàn)信息和增強信息基礎是思維的關鍵部分；使用白帽思維時將注意力集中在平行地排列信息上，要牢記三個問題：我們現(xiàn)在有什么信息？我們還需要什么信息？我們怎么得到所需要的信息？這些信息的種類包括確鑿的事實、需要驗證的問題，也包括坊間的傳聞以及個人的觀點等等。如果出現(xiàn)了意見不一致的情況，可以簡單地將不同的觀點平行排列在一起。如果說這個有沖突的問題尤其重要，也可以在稍后對它進行檢驗。

思考的真諦：白色思維可以幫助你做到像電腦那樣提出事實和數(shù)據(jù)；用事實和數(shù)據(jù)支持一種觀點；為某種觀點搜尋事實和數(shù)據(jù)；信任事實和檢驗事實；處理兩種觀點提供的信息沖突；評估信息的相關性和準確性；區(qū)分事實和推論；明確彌補事實和推論兩者差距所需的行為。

紅色思考帽：紅色的火焰，使人想到熱烈與情緒。是對某種事或某種觀點的預感、直覺和印象；它既不是事實也不是邏輯思考；它與不偏不倚的、客觀的、不帶感情色彩的白帽思維相反。紅帽思維就像一面鏡子，反射人們的一切感受。

思考的真諦：使用紅色思維時無須給出證明，無須提出理由和根據(jù)。紅色思維可以幫你做到：你的情感與直覺是什么樣，你就怎么樣將它們表達出來。在使用紅帽思維時，將思考時間限制在30秒內(nèi)就給出答案。紅帽的問題是：我對此的感覺是什么？

黃色思考帽：黃色代表陽光和樂觀，代表事物合乎邏輯性、積極性的一面；黃色思維追求的是利益和價值，是尋求解決問題的可能性。在使用黃色思維時，要時刻想到以下問題：有哪些積極因素？存在哪些有價值的方面？這個理念有沒有什么特別吸引人的地方？這樣可行嗎？

思考的真諦：通過黃色思維的幫助，可以讓我們做到深思熟慮，強化創(chuàng)造性方法和新的思維方向。當說明為什么一個主意是有價值的或者是可行的，必須給出理由。黃帽的問題是“優(yōu)點是什么”或“利益是什么”。

藍色思考帽：藍色是天空的顏色，有縱觀全局的氣概。藍色思維是“控制帽”，掌握思維過程本身，被視為“過程控制”；藍色思維常在思維的開始、中間和結(jié)束是使用。我們能夠用藍帽來定義目的、制定思維計劃，觀察和做結(jié)論，決定下一步。使用藍色思維時，要時刻想到下列問題：我們的議程是怎樣的？我們下一步怎么辦？我們現(xiàn)在使用的是哪一種帽子？我們怎樣總結(jié)現(xiàn)有的討論？我們的決定是什么？

思考的真諦：藍色思維可以讓你發(fā)揮思維促進者的作用；集中和再次集中思考；處理對特殊種類思考的需求；指出不合適的意見；按需要對思考進行總結(jié)；促進團隊做出決策。用藍帽提問的是“需要什么樣的思維”、“下一步是什么”、“已經(jīng)做了什么思維”。

綠色思考帽：綠色是有生命的顏色，是充滿生機的，綠色思維不需要以邏輯性為基礎；允許人們做出多種假設。使用綠色思維時，要時刻想到下列問題：我們還有其他方法來做這件事嗎？我們還能做其他什么事情嗎？有什么可能發(fā)生的事情嗎？什么方法可以克服我們遇到的困難？綠色思維可以幫助尋求新方案和備選方案，修改和去除現(xiàn)存方法的錯誤；為創(chuàng)造力的嘗試提供時間和空間。

思考的真諦：綠色思維激發(fā)行動的指導思想，提出解釋，預言結(jié)果和新的設計。使用綠色思維，我們尋找各種可供選擇的方案以及新穎的念頭。用一句話來說，與綠色思維密切相關的就是“可能性”?！翱赡苄浴币苍S就是思維領域中最重要的詞語?？赡苄园嗽诳茖W領域使用假設的工具?？赡苄詾槿祟惛兄男纬伞⒂^點與信息的排列提供了一個框架，包括了不確定性的存在，可能性也允許想象力的發(fā)揮。綠色思維提出了“我們有什么樣的想法”的問題。

顏色不同的帽子分別代表著不同的思考真諦，企業(yè)家要學會在不同的時間帶上不同顏色的帽子去思考，創(chuàng)新的關鍵在于思考，從多角度去思考問題，繞著圈去觀察事物才能產(chǎn)生新想法。

在多數(shù)團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型，團隊成員不再局限于某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發(fā)。

一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟：

• 1、陳述問題事實（白帽）

• 2、提出如何解決問題的建議（綠帽）

• 3、評估建議的優(yōu)缺點：列舉優(yōu)點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）

• 4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）

• 5、總結(jié)陳述，得出方案（藍帽）

綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。

綠色思考帽

　　想象草地、樹木、蔬菜和生長。想象活躍的生長和豐收。想象發(fā)芽和分出枝杈。

　　綠色帽子是“活躍的”帽子。

　　綠色帽子是用來進行創(chuàng)造性思考的。事實上，綠色帽子包含了“創(chuàng)造性”一詞本身的含義。

　　1． 創(chuàng)造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。

　　2． 創(chuàng)造性思考意味著新的創(chuàng)意、新的選擇、新的解決方案、新的發(fā)明。這里的重點在于“新”。

　　白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。

　　當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。

　　綠色帽子的五個主要用途如下：

　　1．考察

　　2．提出建議

　　3．尋找其他的選擇

　　4．提出新的創(chuàng)意

　　5．激發(fā)

　　與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。

　　1.考察

　　白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。

　　2.提出建議

　　綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議并不非得是新的創(chuàng)意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎么辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。

　　3.尋找其他的選擇

　　如果已經(jīng)給出了一個解釋，或者已經(jīng)討論了行動的方案，那么這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在采取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的范圍。至于對這些選擇進行評估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。

　　4.提出新的創(chuàng)意

　　有的時候，我們需要完全嶄新的創(chuàng)意。當老的辦法已經(jīng)行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創(chuàng)造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那么你就是在要求他超越既定范圍，提出嶄新的創(chuàng)意。你不能要求別人一定產(chǎn)生出創(chuàng)意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書后面介紹的水平思考技巧，以便產(chǎn)生出新的創(chuàng)意。

　　5.激發(fā)

　　戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發(fā)，激發(fā)不一定要是有用的主意，激發(fā)只是用來幫助我們脫離常規(guī)的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書后面將介紹激發(fā)的技巧。

　　6.行動和活力

　　綠色思考帽的特征就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現(xiàn)空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。

藍色思考帽

　　想象藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越于思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。

　　藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結(jié)。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。

　　藍色帽子包含以下幾點：

　　1．我們現(xiàn)在到了哪里？

　　2．下一步是什么？

　　3．思考的程序

　　4．總結(jié)

　　5．觀察和評論

　　戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監(jiān)督和觀察整個思考過程。

　　1.我們現(xiàn)在到了哪里？

　　我們現(xiàn)在進行到什么地方？

　　問題焦點是什么？

　　我們現(xiàn)在還要做什么？

　　這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什么？我們是在漫無目的地閑逛呢，還是正在努力做什么呢？

　　2.下一步是什么？

　　我們下一步應該做什么（在我們的思考過程中）？

　　藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結(jié)，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什么的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什么有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什么，那就直接進入到下一步。

　　3.思考的程序

　　除了確定下一步該做什么以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程序，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用于任一時刻。思考程序可以涵蓋整個會議過程，也可以只用于一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程序由六頂思考帽的使用順序構(gòu)成。

　　藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程序設計師為電腦設計程序一樣，藍色帽子也為思考過程設立程序。

　　4.總結(jié)

　　在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子并要求做出總結(jié)。

　　★“我們現(xiàn)在進行到哪里了？我們走得有多遠？我們能總結(jié)一下嗎？”

　　這個總結(jié)可能給大家?guī)硪环N成就感，也可能會顯示出到目前為止大家的思考仍毫無成果。總結(jié)還有助于澄清各個不同的看法。

　　5.觀察和評論

　　藍色思考帽者超越了思考過程，并俯瞰著所發(fā)生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。

　　★“看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休?！?/p>

　　★“我們本來是要考慮好幾個方案的，可現(xiàn)在只討論了一個方案。”

　　★“今天早上已經(jīng)進行了大量的紅色思考帽。”

　　藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。目前的思考行為是有效的嗎？

　　6.藍色思考帽的錯誤用法

　　在實踐中，其實有很多人已經(jīng)在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這么說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鐘就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效。

愛德華·德博諾（Edward de Bono，生于1933年5月19日，馬耳他人，法國心理學家，牛津大學心理學學士，劍橋大學醫(yī)學博士，從事人力開發(fā)培訓工作。歐洲創(chuàng)新協(xié)會將他列為歷史上對人類貢獻最大的250人之一）是水平思考（另譯橫向思維）理論的創(chuàng)立者，在全世界被公認為創(chuàng)造性和創(chuàng)新思維領域以及思維技能的直接教學領域內(nèi)的領導者和權(quán)威。他在歷史上第一次把創(chuàng)造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今“水平思考” （lateral thinking）一詞作為語言的一部分，已經(jīng)被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》，在全世界50多個國家的政界、企業(yè)界和教育界得到了推廣和肯定。他的“水平思考理論”曾被1984年洛杉磯奧委會組織者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并實現(xiàn)盈利1.5億元，一洗奧運會長期虧損的歷史。同時他還因創(chuàng)造六頂思考帽和指導注意力工具而聞名于世。德博諾博士寫過80多本書，被翻譯成40多種文字，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推崇。他的學員既有四歲兒童、少年；也有高層行政人員和諾貝爾獎獲得者。愛得華·德·波諾這個名字已經(jīng)成為創(chuàng)造力和新思維的象征，他的價值甚至超過了諾貝爾獎得主。由于對人類思維的杰出貢獻，愛德華·德·波諾在全球享有盛譽。

案例一:六頂思考帽的案例分析

　　作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內(nèi)設為教學課程。同時也被世界許多著名商業(yè)組織所采用作為創(chuàng)造組織合力和創(chuàng)造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。 例如:

　　德國西門子公司有37萬人學習波諾的思維課程，隨之產(chǎn)品開發(fā)時間減少了30%。

　　英國Channel 4 電視臺說，通過接受培訓，他們在兩天內(nèi)創(chuàng)造出新點子比過去六個月里想出的還要多。

　　英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。

　　芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用橫向思維，僅用了2天。

　　J.P. Morgan通過使用六頂思考帽, 將會議時間減少80%, 并改變了他們在歐洲的文化。

　　麥當勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。

　　在杜邦公司的創(chuàng)新中心，設立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，并在公司內(nèi)廣泛運用“六頂思考帽”。

　　學習了六頂思考帽子后,我們發(fā)現(xiàn)以往復雜棘手的問題現(xiàn)在變得簡單起來了。--朗訊科技（中國）公司人力資源部

　　六頂思考帽可以切實有效的解決企業(yè)的問題，我們現(xiàn)在的會議不會再出現(xiàn)因爭論而延誤時間的問題了，而我們的研發(fā)部門認為這個課程使他們得到了很大幫助。--伊萊克斯電器（中國）公司培訓。

案例二:六頂思考帽在討論式教學法中的應用^[3]

一、討論式教學法在實踐運用中遇到的問題

　　第一，討論式教學的學生參與廣度不夠，討論為少數(shù)學生所把持。學生之間的差異是客觀存在的，在討論中，也必然有“活躍者”和“沉默的羔羊”。有的學生平時學習較好，善于表現(xiàn)自己，往往成為討論的“活躍者”；有些學生則由于成績及個性等原因，經(jīng)常游離于課堂教學活動的邊緣，很難有自我表現(xiàn)的機會，討論式教學一個最值得注意的問題就是要讓每一個學生參與到討論的過程中來。第二，小組討論的組織效率低。小組討論時，有些好學生只顧發(fā)表自己的看法和見解，不認真聽取他人的意見，更有時少數(shù)同學的討論變?yōu)閭€人攻擊；而有些中等生和差生很少有發(fā)表意見和提出問題的機會。沒有信息交流和思維碰撞，就不會產(chǎn)生智慧的火花。這樣的討論達不到討論的目的，反而浪費學生的學習時間。

　　第三，討論離題。在課堂討論活動中，教師往往是放手讓學生構(gòu)建自己的學習目標，但有時會出現(xiàn)這些現(xiàn)象：隨著討論團體的興趣發(fā)生變化，學習目標也發(fā)生變化；討論團體的目標一開始就偏離教師所設想的目標；團體中的個別學生的發(fā)言觸及目標之外的學習內(nèi)容，導致群體成員注意力轉(zhuǎn)移，團體目標發(fā)生變化等。

　　第四，討論不充分，不深入?！靶问街髁x”“走過場”是課堂討論中最突出的問題之一，討論問題時學生不能充分表達自己的意見和看法，討論問題不夠深入。

　　以上問題在討論教學法的實踐運用中常常出現(xiàn)，為了解決這些問題提出了很多策略，比如通過制定討論規(guī)則、提高教師的控制能力、討論前做好充準備等，但是，這些方法對具體的不同種類的討論課而言不具有普遍意義，而六頂思考帽為我們提供了一些解決的思路，它在討論式教學法中的應用為其應用開辟了新的道路。

　　二、六頂思考帽在討論式教學法中的應用

　　作為思維工具，六頂思考帽已被美國、日本、英國、澳門等50多個國家政府在學校教育領域內(nèi)設為教學課程。同時也被世界許多著名商業(yè)組織所采用，作為創(chuàng)造組織合力和創(chuàng)造力的通用工具。筆者就六頂思考帽在解決討論教學法中出現(xiàn)的問題中所起的作用進行以下分析：。

　　第一，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，較好地解決了討論效率低，以及討論變?yōu)閭€人攻擊的問題。在小組討論教學法中，小組就是一個典型的團隊。在準備較好的討論中，討論本身是真正的思維和觀點碰撞、對接的平臺，而我們在其中難以達成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足，而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。在這種情況下，六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發(fā)言，每一組的同學在同一時間各自帶上不同的思考帽，各自去思考問題的一個側(cè)面，不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。

　　因此，討論教學法應用中的六頂思考帽不僅可以壓縮討論時間，也可以加強討論的深度，提高了討論效率，減少了個人攻擊。

　　第二，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，提高了同學們的參與廣度。在討論式教學法中，我們常常看到討論為少數(shù)學生所把持的現(xiàn)象，同學們的參與廣度不夠。這一問題的產(chǎn)生主要是由部分同學(尤其是成績欠佳的同學)討論前準備不足導致的。

　　假設一個人需要考慮某一個任務計劃，那么他有兩種狀況是最不愿面對的，一個是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成思維的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱，按照一定的次序思考下去，它只能允許思考者在同一時間內(nèi)只做一件事情。思考者要學會將邏輯與情感、創(chuàng)造與信息等區(qū)分開來。

　　就這個思考工具的實踐而言，它會讓大多數(shù)人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。因此，通過六頂思考帽，我們?yōu)槟切┠芰Σ蛔愕耐瑢W提供了討論前準備的思路，做好了準備，就必然會引發(fā)參與討論的積極性和主動性。

　　第三，六頂思考帽在討論式教學法中的應用，能夠有效減少甚至避免討論離題的現(xiàn)象。在討論式教學法中，學生由于討論中的一些問題而轉(zhuǎn)移討論中心的也屢見不鮮，這除了與討論的題目及組織有關外，與討論中學生的思考控制有一定的關系。六頂思考帽限定了思考的界限和范圍，我們在同一時間只討論問題的一個方面，只戴一頂帽子，而問題所有方面的思考又是在藍帽子指揮下進行，從而有效避免了討論偏離主題現(xiàn)象的出現(xiàn)。如在討論進行前，教師和學生首先使用紅色思考帽，確定需要達到的目標；其次，使用白色思考帽收集信息，使用綠色思考帽幫助發(fā)現(xiàn)可能的解決途徑，使用黃色思考帽從可能的途徑中找出最好的辦法；再次，使用黑色思考帽找出缺點和不足；最后，再使用紅色思考帽評估選擇最好的辦法；藍色思考帽要自始至終地控制參與整個思考過程。六頂思考帽從一開始就為我們限定思維框架，使我們沿著框架逐一思考，這樣我們就能很好地控制我們自己的思維，而不為問題復雜的方面所左右。沒有了這種復雜導致的混亂，學生在思考問題時也就減少了離題的可能性。

　　六頂帽子的思考模式，是一種因于環(huán)境與角色，發(fā)揮每個人長處，并有效地解決各種困難的完整的思考模式。這六頂思考帽的方法直接關注和約束人們的行為，而不是力圖改變?nèi)藗兊乃枷雮€性，不但可以用于成年人，也可以直接運用于青少年的思考與探索過程。它在討論式教學法中的應用就證明了它在解決教育教學問題方面巨大的潛力，因此它得到了廣泛的接受。