績效棱柱模型(Performance Prism)由克蘭菲爾德學(xué)院教授Andy Neely與安達(dá)信咨詢公司于2000年聯(lián)合開發(fā)的三維績效框架模型,用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內(nèi)在因果關(guān)系的五個關(guān)鍵要素:利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織能力。與平衡計分卡相比，績效棱柱模型從只關(guān)系一個或兩個利益相關(guān)主體的觀念中轉(zhuǎn)變過來，逐步關(guān)心自制所有重要的利益相關(guān)主體，在從利益相關(guān)主體那里得到貢獻(xiàn)的同時，還關(guān)注利益相關(guān)主體的滿意。該模型創(chuàng)新之處在于既強(qiáng)調(diào)了利益相關(guān)主體簡直的取向，又測量了利益相關(guān)主體對組織所做的貢獻(xiàn)。

績效棱柱，以現(xiàn)存的績效測量框架和方法為基礎(chǔ)，通過對它們進(jìn)行創(chuàng)新和整合，進(jìn)而提出一種更為全面的并且易于理解的績效管理框架，來彌補(bǔ)上述方法的局限性，從而更好地為企業(yè)管理服務(wù)。

績效棱柱模型三個基本前提在績效棱柱這一績效管理框架中起著支撐作用。

首先，對于組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那么把注意力僅僅放在一個或兩個利益相關(guān)者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

第二，如果一個組織想將真正的價值傳送給股東的話，那么它的戰(zhàn)略、流程及能力就必須進(jìn)行整合。

第三，組織及他們的利益相關(guān)者應(yīng)該認(rèn)識到它們之間的關(guān)系是互惠的，如果利益相關(guān)者期望得到一些利益的話，他們也應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)自己的力量。 績效棱柱展示的是全面的績效衡量結(jié)構(gòu)，它是建立在那些已經(jīng)存在，并且在一直尋求彌補(bǔ)其不足的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，為我們洞察公司績效管理的真正難題和面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)提供了一個有效的、全面的框架。

利益相關(guān)主體滿意：誰是我們的主要利益相關(guān)者？他們的愿望和要求是什么？

組織戰(zhàn)略：我們應(yīng)該采用什么戰(zhàn)略來滿足利益相關(guān)者的需求同時也滿足我們自己的要求呢？

業(yè)務(wù)流程：我們需要什么樣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程才能執(zhí)行我們的戰(zhàn)略？

組織能力：我們需要什么樣的能力才能開展和改善組織業(yè)務(wù)流程？

利益相關(guān)主體的貢獻(xiàn)：為了培育和發(fā)展組織能力，我們需要利益相關(guān)主體為我們做出這樣的貢獻(xiàn)。

為什么這個框架是這樣的？它是基于如下的邏輯思路：在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境下，那些致力于獲得長期成功的組織必須非常清楚地了解，誰是他們的主要利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求是什么。但是僅有一個清楚地認(rèn)識是不夠的。為了滿足他們自己的要求，組織還必須從他們的利益相關(guān)者那里獲得一些東西，通常包括來自投資者的資金和信用、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術(shù)以及來自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。

他們還需要明確所要采取的戰(zhàn)略以保證實現(xiàn)分配給利益相關(guān)者的價值。為了實施這些戰(zhàn)略，還要考慮企業(yè)需要什么樣的流程，必須做到既有效果又有效率。在其內(nèi)部，如果組織擁有適當(dāng)?shù)哪芰?；適當(dāng)?shù)娜肆?、良好的實踐、領(lǐng)先的技術(shù)和物質(zhì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的綜合，那么流程才能得到執(zhí)行。從本質(zhì)上講，績效棱柱為以一種理性的方式通盤考慮公司的這些關(guān)鍵問題提供了一個結(jié)構(gòu)，使執(zhí)行官們能基于可用信息做出決策。

績效測量貫穿于績效模型的五個方面，而且結(jié)合公司實際情況，每一個方面又都可以進(jìn)一步細(xì)化和分解為許多具體問題，而每一個問題都必須用計量指標(biāo)來表示。由于模型五個方面具有內(nèi)在的聯(lián)系，因此由模型衍生出來的計量指標(biāo)之間自然也就具有相互依存的關(guān)系。測量指標(biāo)不局限于財務(wù)指標(biāo)，也不強(qiáng)調(diào)以非財務(wù)指標(biāo)作為對財務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，而是以績效棱柱五個層面為引導(dǎo)，只要能更好地使這五個層面發(fā)揮作用，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的測量指標(biāo)都可以引入測量體系之中，如財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)，歷史指標(biāo)、前瞻性指標(biāo)，核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)、外部指標(biāo)，數(shù)量指標(biāo)、描述性指標(biāo)，背景指標(biāo)等等。將這些看似紛亂復(fù)雜的指標(biāo)置于績效棱柱模型中，就可以將這些指標(biāo)關(guān)系明確化，并相互依存，相互強(qiáng)化，從而更好的作出決策。

例如，在利益相關(guān)者的滿意層面，可考慮的計量指標(biāo)有：

1.股東。投資回報率、股價、經(jīng)濟(jì)附加值、市盈率、凈資產(chǎn)收益率等。

2.債權(quán)人。資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數(shù)等。

3.雇員。雇員忠誠度、滿意度、離職率等。

4.客戶。客戶滿意度、客戶投訴率等。

5.合作伙伴。投訴次數(shù)等。

6.監(jiān)管方。違規(guī)事件的次數(shù)及性質(zhì)等。

在其他四個方面類似的可以得出一系列的測量指標(biāo)或方法。

但根據(jù)績效模型而得出的眾多可供選擇的指標(biāo)，還須考慮以下四個方面：績效測量信息的可獲得性；計量指標(biāo)的相關(guān)性與重要性；精確性與簡潔性的權(quán)衡；計量指標(biāo)的可控制性等。最后得出一個精簡高效能更好地服務(wù)于企業(yè)的指標(biāo)體系。

設(shè)計好了績效管理體系任務(wù)還并沒有結(jié)束，還要將它傳達(dá)給員工，并對他們進(jìn)行輔導(dǎo)，在工作中不斷地進(jìn)行信息溝通與反饋，對企業(yè)進(jìn)行實時評價和前瞻性控制，并要根據(jù)實際工作中反饋的信息，不斷地對績效管理體系進(jìn)行修正與升級，使工作與管理體系互相促進(jìn)，不斷提升。

雖然從理論上講基于績效三棱柱模型的績效管理是近乎完美的，但在實際操作中仍然存在著一些不可完全克服的問題：非財務(wù)指標(biāo)難于計量，且精確度不夠；財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)衡和搭配困難；由于現(xiàn)有的管理者補(bǔ)償大多依據(jù)財務(wù)績效而制定，這可能破壞非財務(wù)績效與管理者補(bǔ)償之間的應(yīng)有聯(lián)系；若績效模型衍生的指標(biāo)過多，則可能分散管理者的注意力，甚至令其無所適從；過分強(qiáng)調(diào)根據(jù)實際與標(biāo)準(zhǔn)的對比而調(diào)整，從而易陷入一種自我封閉的循環(huán)中去，不利于產(chǎn)生新的改進(jìn)機(jī)制。

關(guān)注所有重要的利益相關(guān)者。公司只注重一個利益相關(guān)者(股東)的需求就能生存和繁榮的日子已經(jīng)遠(yuǎn)去了；公司只注重兩個利益相關(guān)者(股東和客戶)的需求就能生存和繁榮的日子即使還沒有過去，那也為期不長了。在一個公司中所有的利益相關(guān)者都在一個“生態(tài)系統(tǒng)”中相互作用?，F(xiàn)在以及將來，對組織來講，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者的需求，并且努力滿足他們的需求。只注重一部分表面上更具有影響力的利益相關(guān)者如股東和客戶，而忽視其他利益相關(guān)者需求的做法是一種近視的而且幼稚的行為。

21世紀(jì)的組織由于幾個方面的原因而不得不考慮到所有利益相關(guān)者的愿望和要求。首先，如果組織不能滿足其利益相關(guān)者的特殊需求，那么將面臨著他們反抗和拒絕合作的危險境地。這也就意味著投資越來越少，顧客越來越少，員工士氣下降，更高的成本以及更多的調(diào)查。其次，在法律上、道德倫理上，組織對其利益相關(guān)者負(fù)有責(zé)任。第三，在這種中介和特殊利益團(tuán)體流行的時代，他們還要保護(hù)來之不易的商譽(yù)。

重新認(rèn)識了績效管理的起點(diǎn)。關(guān)于績效計量的一個普遍性認(rèn)識是：績效計量是從戰(zhàn)略衍生、推導(dǎo)出來的，也即是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)的。但人們?yōu)榱藦膽?zhàn)略中獲得這些方法，卻從根本上誤解了這種方法的目的和戰(zhàn)略角色?？冃y量方法就是為了幫助人們朝著他們想要達(dá)到的方向而設(shè)計的。他幫助管理者們明確是否將達(dá)到他們確定的目標(biāo)。然而，戰(zhàn)略并不是最終的目的。相反，他只是你所選擇的戰(zhàn)略——如何達(dá)到所期望的目標(biāo)的路線。執(zhí)行戰(zhàn)略，將使公司能更好地將價值傳遞給其利益相關(guān)方：投資者、債權(quán)人、客戶及中介、雇員、供應(yīng)商、監(jiān)管方及社會。因此?？冃в嬃康钠瘘c(diǎn)應(yīng)是誰是組織的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求是什么，即為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，而非戰(zhàn)略。

靈活性及能夠不斷的自我完善。這個框架設(shè)計得非常有彈性，這樣它既可以適應(yīng)寬泛的要求，也能適應(yīng)嚴(yán)格的要求。如果只需要測量營銷管理的部分方面，如一個單獨(dú)的利益相關(guān)者或者一個特殊的業(yè)務(wù)程序，使用績效棱柱能夠設(shè)計出一個測量系統(tǒng)和適當(dāng)?shù)臏y量方法（和其他的輔助方法）來解釋它們。如果改進(jìn)一個寬泛的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的績效管理，績效棱柱同樣能夠做到。

同時績效棱柱又有不斷的自我完善機(jī)制，定期評估和更新測量方法和測量系統(tǒng)，以使其保持不斷地適應(yīng)組織。

從我國目前的情況看，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性，但是，大部分企業(yè)的實際運(yùn)作效果并不好，這主要是因為目前運(yùn)用的績效管理體系存在著明顯的缺陷。集中表現(xiàn)在績效測量主要集中于事后，缺乏至關(guān)重要的事前規(guī)劃和事中控制，更沒有將績效測量放在一個理論體系內(nèi)去考察。另外還存在著員工甚至不知道企業(yè)對自己的期望是什么、績效測量指標(biāo)不合理、績效測量客觀性不夠、反饋延遲等問題。因此對企業(yè)的績效管理改革勢在必行。

借鑒績效棱柱模型，重構(gòu)適合企業(yè)的績效管理體系，要著眼于以下幾個方面：應(yīng)從只關(guān)心一個或兩個利益相關(guān)者的觀念中轉(zhuǎn)變過來，逐步關(guān)心企業(yè)所有重要的利益相關(guān)者，在從利益相關(guān)者那里得到的同時，也注意利益相關(guān)者的滿意；注意戰(zhàn)略、流程、能力的匹配；要設(shè)計合理的績效測量指標(biāo)體系；注意管理績效管理框架本身，讓其能隨著實踐不斷得到提高。