新7S原則是企業(yè)競爭理論研究學(xué)者達(dá)維尼于20世紀(jì)90年代提出來的．

美國管理大師達(dá)·維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競爭理論（Hypercompetition)。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競爭對(duì)手的特點(diǎn)來策劃和評(píng)判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動(dòng)能。

7S是在企業(yè)內(nèi)各個(gè)方面之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配，新7S模型強(qiáng)調(diào)的則是以對(duì)長期的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略互動(dòng)的了解為基礎(chǔ)，達(dá)到四個(gè)主要目標(biāo)：一是破壞現(xiàn)狀；二是創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢；三是掌握先機(jī)；四是維持優(yōu)勢。

新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：

這里的“7S”指的是：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個(gè)十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰(zhàn)略預(yù)測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。了解市場和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個(gè)優(yōu)勢會(huì)出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強(qiáng)競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時(shí)優(yōu)勢，所以公司快速從一個(gè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對(duì)手的優(yōu)勢，并在競爭對(duì)手采取行動(dòng)之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價(jià)值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰(zhàn)略意圖(Signaling strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動(dòng)，有助于告誡競爭對(duì)手，不要侵入你的市場領(lǐng)域；同時(shí)，還可以在顧客中有效地形成“占位效應(yīng)”，即有購買意圖的顧客會(huì)等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品．

(7) 同時(shí)的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運(yùn)用。公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識(shí)和能力妥善運(yùn)用，以一連串的行動(dòng)奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。

該模型是建立在企業(yè)處于一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的超強(qiáng)競爭環(huán)境下，為了建立起永恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每個(gè)行動(dòng)又是結(jié)合競爭對(duì)手及自身的特點(diǎn)來策劃與評(píng)判。

新7S原則強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動(dòng)權(quán)和建立一系列暫時(shí)的優(yōu)勢。其中前兩個(gè)S，即更高客戶滿意度和戰(zhàn)略預(yù)測，在于建立一種愿景，打破市場現(xiàn)狀。它包括確立目標(biāo)、制定企業(yè)打破現(xiàn)狀的戰(zhàn)略、找出企業(yè)打破某一市場所必需的核心能力。接下來的兩個(gè)S是速度和出其不意，二者著眼于多種關(guān)鍵能力，可用來采取一系列行動(dòng)以圖打破現(xiàn)狀。最后三個(gè)S即改變競爭規(guī)則、宣示戰(zhàn)略意圖和同時(shí)發(fā)起持續(xù)不斷的策略沖擊，主要是超強(qiáng)競爭環(huán)境中打破市場現(xiàn)狀的戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)。

新7S模型是以破壞性的快速制勝方式來表現(xiàn)的，如下圖所示，它分為三個(gè)部分。

圖：新7S模型

I“破壞的遠(yuǎn)見”。在超強(qiáng)競爭環(huán)境下，企業(yè)必須不斷地打破現(xiàn)狀，向客戶提供比對(duì)手更好的服務(wù)，以占據(jù)優(yōu)勢。創(chuàng)造更高的股東滿意度是目的，戰(zhàn)略預(yù)測則是尋找并制造破壞機(jī)會(huì)的方法。

Ⅱ“破壞的能力”。在組織中建立快速行動(dòng)能力，才能將破壞變成現(xiàn)實(shí)；建立讓對(duì)手驚奇的能力，增強(qiáng)破壞的力量。

Ⅲ“破壞的戰(zhàn)術(shù)”。改變動(dòng)態(tài)競爭中的規(guī)則，利用告示作為影響未來的動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)，實(shí)施戰(zhàn)略出擊是動(dòng)態(tài)競爭攻防的方法。

在超強(qiáng)競爭中成功的企業(yè)混合運(yùn)用新7S原則來抓住其市場的主動(dòng)權(quán)。這些企業(yè)采用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略通過一個(gè)一個(gè)的短期優(yōu)勢不斷向前推進(jìn)。它們打破業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，建立新的秩序， 然后再予以打破。它們就這樣永遠(yuǎn)向前，藉此保持競爭勢頭，迫使競爭對(duì)手永遠(yuǎn)落在后 面。

相機(jī)業(yè)的情形很好地說明了隨著時(shí)間的推移，如何運(yùn)用不同的新7S原則來打破行業(yè)的現(xiàn)狀。

第一階段是寶麗來（Polaroid）和柯達(dá)（Kodak）在即時(shí)成像市場所展開的競爭。柯達(dá)作為世界首家綜合攝影公司，開發(fā)了業(yè)余攝影愛好者市場。由于控制了膠卷的生產(chǎn)和沖印，柯達(dá)穩(wěn)穩(wěn)地控制了美國市場，國內(nèi)外的競爭者都難以動(dòng)搖其地位。 柯達(dá)膠卷的質(zhì)量始終領(lǐng)先競爭對(duì)手。它一方面利用廉價(jià)相機(jī)來銷售更多膠卷，同時(shí)利用新7S原則贏得對(duì)寶麗來的競爭優(yōu)勢。

寶麗來通過開發(fā)即時(shí)成像相機(jī)在技術(shù)上贏得了優(yōu)勢，使公司從1947年到1979年年遞增25%。寶麗來不斷發(fā)展即時(shí)成像這一基礎(chǔ)創(chuàng)新成果，開發(fā)出即時(shí)彩色攝影技術(shù)和SX-70系統(tǒng)等新的功能，從而推動(dòng)了公司的成長。不過，柯達(dá)在1976年仍然控制著大約85%的照相機(jī)市場。

1976年，柯達(dá)向?qū)汒悂硇麘?zhàn)，宣布推出自己的即時(shí)成像相機(jī)。兩家公司在即時(shí)成像技術(shù)上展開了一場硬碰硬的競爭。但這場競爭的最大結(jié)果是推出了24小時(shí)膠卷沖洗技術(shù)，削弱了即時(shí)成像技術(shù)的優(yōu)勢。雖然在與寶麗來公司的訴訟中柯達(dá)失去了即時(shí)成像相機(jī)的生產(chǎn)和銷售權(quán)，但是柯達(dá)出眾的膠卷質(zhì)量加上更為方便的優(yōu)質(zhì)照相技術(shù)，使其比即時(shí)成像攝影贏得了多得多的業(yè)余愛好者?？逻_(dá)在市場份額爭奪戰(zhàn)中擊敗了寶麗來。

柯達(dá)相對(duì)寶麗來的優(yōu)勢卻不足以抗衡日本的競爭對(duì)手。佳能和另外幾家日本公司在新興的35毫米自動(dòng)變焦相機(jī)市場成功地向柯達(dá)發(fā)起了進(jìn)攻。佳能就是利用新7S原則建立了對(duì)柯達(dá)的優(yōu)勢。

S-1：更高客戶滿意度?？逻_(dá)的不斷創(chuàng)新雖然提高了質(zhì)量、降低了售價(jià)，但是佳能35毫米相機(jī)不僅保持了自動(dòng)變焦和裝卷便利等性能，而且還有超群的圖片質(zhì)量，使柯達(dá)相形見絀。

S-2：戰(zhàn)略預(yù)測。柯達(dá)在把35毫米相機(jī)由供專業(yè)人士使用變成簡便經(jīng)濟(jì)的大眾化相機(jī)過程中，未能預(yù)見到技術(shù)所起的作用。

S-3：速度。佳能迅速推出新品種，始終保持領(lǐng)先柯達(dá)一步。

S-4：出其不意。在推出35毫米自動(dòng)變焦相機(jī)之前，佳能在相機(jī)業(yè)無足輕重，使柯達(dá)疏于防備而把更多的精力用于和寶麗來的競爭。另外，佳能的創(chuàng)造性和靈活性也使它的攻勢更加出人意料。

S-5：改變規(guī)則。佳能解決了方便裝卷、方便拍攝與最后成像質(zhì)量難以兼顧的矛盾，改寫了游戲規(guī)則。

S-6：宣示戰(zhàn)略意圖。兩家公司都發(fā)出信號(hào)，顯示了稱雄市場的意圖。

S-7：持續(xù)不斷的策略沖擊。佳能在復(fù)印機(jī)、照相機(jī)等幾個(gè)不同行業(yè)的經(jīng)營使它的行動(dòng)難以預(yù)測。它的戰(zhàn)略建立在一系列相關(guān)活動(dòng)之上，把復(fù)印機(jī)領(lǐng)域的光學(xué)和電子技術(shù)用于相機(jī)市場。佳能的行動(dòng)，加上富士等膠卷生產(chǎn)商和沖洗商的競爭，使柯達(dá)同時(shí)受到多方面攻擊。

柯達(dá)在此番競爭中失敗，佳能和另外幾家企業(yè)則攫取了35毫米相機(jī)市場。雖然柯達(dá)仍繼續(xù)保有即時(shí)成像市場，并且仍是膠卷生產(chǎn)的龍頭，但相機(jī)市場已被生產(chǎn)35毫米相機(jī)的企業(yè)砍去了一大塊。

在超強(qiáng)競爭時(shí)代，追求持久優(yōu)勢已不合時(shí)宜。以前，由于有默認(rèn)的合作協(xié)定或禁入障礙只充許行業(yè)巨頭維持它們的優(yōu)勢，以換取它們的默許不再窮追猛打把失敗者淘汰出局，因此對(duì)抗不會(huì)太激烈。今天，競爭者不再象從前那樣彬彬有禮。由于競爭對(duì)抗的不斷加劇，公司不再遵循過去的君子傳統(tǒng)。

新的行動(dòng)法則是一種打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造一系列非連續(xù)性優(yōu)勢的積極戰(zhàn)略。其核心是采用新7S原則邁向更高層次的競爭。不斷變化的技術(shù)、信息的普及和全球化的競爭迫使企業(yè)在4個(gè)競爭領(lǐng)域中進(jìn)行日趨激烈的較量。任何企業(yè)都擔(dān)不起落后的代價(jià)。

西方管理學(xué)者從90年代初開始，就把經(jīng)營或競爭戰(zhàn)略的研究重點(diǎn)放在以下兩個(gè)方面：一方面，環(huán)境變化對(duì)行業(yè)內(nèi)部競爭的影響；另一方面，行業(yè)內(nèi)部主要競爭對(duì)手之間的互動(dòng)。從中發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部的競爭越來越明顯地具有動(dòng)態(tài)化的特點(diǎn)。其中美國管理學(xué)會(huì)戰(zhàn)略分會(huì)主席陳明哲教授對(duì)美國航空工業(yè)動(dòng)態(tài)競爭的研究長達(dá)五年，所取得的研究成果是最具代表性的。經(jīng)過多年的研究和努力，西方管理學(xué)者在動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略方面出版了兩本最具有代表性的論文集：

其一，1994年，RichardA.D’Aveni主編的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；

其二，1996年，George S.Day,David J.Reibstein合編的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。

對(duì)于復(fù)雜和快速變化的競爭現(xiàn)象的概括，第一本著作采用了“極度或者超級(jí)競爭”的概念，而在第二本著作中則采用了“動(dòng)態(tài)競爭”的概念。

歸納西方學(xué)者的各種觀點(diǎn)，動(dòng)態(tài)競爭主要具備以下幾個(gè)特征：

第一，競爭對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)（Strategic Interactions）明顯加快，競爭互動(dòng)成為制定競爭和營銷戰(zhàn)略的決定因素。

第二，任何一個(gè)企業(yè)先動(dòng)優(yōu)勢都是暫時(shí)的，都有可能被競爭對(duì)手的反擊行動(dòng)所擊敗；任何的競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的，而不是可以長期保持的。

第三，動(dòng)態(tài)競爭是以高強(qiáng)度和高速度的競爭為特點(diǎn)的，其中的每一個(gè)競爭對(duì)手都想不斷地建立競爭優(yōu)勢和削弱對(duì)手的競爭優(yōu)勢。

第四，競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間先后，更主要的是預(yù)測競爭對(duì)手反應(yīng)和改變需求或者競爭規(guī)則的能力。

解決問題：

(1)企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定。

(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

(3)市場環(huán)境分析。

案例：

輝瑞(Pfizer，美國企業(yè)，主營制藥)在2004年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，輝瑞位于第77位。

作為一家成功的制藥企業(yè)，輝瑞有很多值得借鑒和學(xué)習(xí)的地方，其對(duì)新7s模型的成功應(yīng)用就是其一。