知識價值鏈模型是一個整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知識工作者與下一個社會、邁克爾·波特的價值鏈、日本的野中郁次郎的知識螺旋、哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭及諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓的平衡計分卡與哈佛大學心理學家迦德納(Howard Gardner)的多元智慧理論所推演而成。知識價值鏈模型主要包含三部分：知識輸入端(Input knowledge)、知識活動端(Knowledge activities)與價值輸出端(Output values) (圖1)。在知識輸入端的設計，是以知識經(jīng)濟的發(fā)展趨勢與Drucker提出的知識工作者與下一個社會為基礎；知識活動端主要是根據(jù)Porter的價值鏈與Nonaka的知識螺旋推演而得；價值(目標)輸出端，則整合了羅伯特·卡普蘭及戴維·諾頓的平衡計分卡與迦德納的多元智慧理論。以下將分別以知識輸入端、知識活動面與知識輸出端三個角度來說明知識價值鏈模型觀念的推演過程。

1.知識輸入端(Input knowledge)

根據(jù)彼得·杜拉克(2002)在《下一個社會》指出，知識工作者將支配未來公司的競爭力。未來社會的信息與知識將很輕易可以透過信息基礎建設 (Information Infrastructure)的三個重要管道獲得，即企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(Intranet)、企業(yè)與企業(yè)間的合作網(wǎng)絡(Extranet)和因特網(wǎng)所形成的企業(yè)對外網(wǎng)絡 (Internet)。由這些管道獲得的知識將匯集至企業(yè)信息入口(Enterprise information portal, EIP)網(wǎng)站。若再整合其它并非直接來自EIP管道的各種內(nèi)隱知識(Tacit knowledge)與外顯知識(Explicit knowledge)后，企業(yè)的知識將以廣泛而多元的方式進入企業(yè)，并收斂至單一窗口而輸入至企業(yè)組織的各式知識活動中(圖2)。

2.知識活動面

邁克爾·波特認為企業(yè)的價值鏈是由一連串價值活動所組成，這些價值活動包括主要活動與支持活動。財務上的毛利與企業(yè)的價值可透過各種加值活動來達成。延伸此觀念應用至企業(yè)的知識活動，認為企業(yè)的知識價值鏈，也是由許多可讓知識加值的知識活動所組成。

藉由野中郁次郎教授于1991年提出的知識螺旋(Spiral of knowledge)理論得知，企業(yè)組織的知識活動可透過社會化(Socialization)、外部化(Externalization)、結合化 (Combination)以及內(nèi)部化(Internalization)等四種循環(huán)不已的模式，進行知識轉換與加值。因此將價值鏈的活動加值過程與知識螺旋理論的結合應用，是建立知識價值鏈模型時，知識經(jīng)由活動得以加值的重要核心與依據(jù)(圖3)。

3.價值(目標)輸出端

羅伯特·卡普蘭及戴維·諾頓提出的平衡計分卡(Balanced scorecard)，建議以財務(Financial)、顧客(Customer)、企業(yè)內(nèi)部流程(Internal business process)、學習與成長(Learning and growth)四個構面來考核一個企業(yè)組織的績效，而不是僅以單一的財務指標來衡量；Gardner教授也強調(diào)，智力測驗(IQ test)不應作為衡量一個人智慧與能力的單一指標，因此他提出多元智慧(Multiple intelligences)的理論，強調(diào)每一個人都具備八項多元智慧的觀念。

結合平衡計分卡與多元智能理論，將企業(yè)組織知識活動的價值輸出，以多元價值的角度呈現(xiàn)。因此，建立的知識價值鏈模型將形成發(fā)散式的多元價值輸出(圖4右側的V1-Vn)。

知識價值鏈模型(KVC)是一個包含知識輸入端、知識活動面、價值輸出端的整合式模型(圖5)，其核心精神是指知識以多元管道匯集，并收斂至單一窗口進入企業(yè)組織的知識庫中，透過以知識螺旋為核心的四種知識加值活動運作后，再以發(fā)散式的多元價值(目標)貢獻度輸出。

由知識輸入、知識活動到價值輸出過程中，每一階段的加值都可以是雙向的加值演進。亦即知識加值不僅是前向(Forward)貢獻給下階段的知識輸出，亦可反饋(Backflow)加值到前階段的知識來源。例如知識活動的價值貢獻，一則可為未來的價值輸出加值，亦可以反饋更新知識輸入端。同樣地，價值輸出的結果，可以反饋加值到前一階段的知識活動，甚至可以反饋加值到更前面的知識輸入階段。

經(jīng)過整合后的多元價值輸出，對內(nèi)可以不斷反饋在知識來源或知識活動過程，形成雙向的知識加值演進，對外則可與上、中、下游的企業(yè)組織以各自的知識價值輸出鏈形成另一個更龐大的知識價值鏈體系，企業(yè)組織間便得以將知識的價值整合并發(fā)揮到最大效益。

案例：裕隆日產(chǎn)

裕隆日產(chǎn)的知識價值鏈布局中，以知識盤點(KnowledgeAudit)的結果決定知識來源(知識輸入端)的架構。(如下圖所示)

透過知識入口網(wǎng)站(KM-EIP)的整合，將逐步展開以知識文件儲存與應用、知識社群互動與創(chuàng)新以及專家經(jīng)驗學習與擴散為主軸的知識加值活動，經(jīng)由知識螺旋之互動加值，形成裕隆日產(chǎn)的知識地圖。

知識活動后的價值輸出應設定為多價值(目標)輸出。裕隆日產(chǎn)所設定的多目標，系以平衡計分卡的四個構面為基礎，包括：財務獲利、顧客滿意、流程改善和員工成長，另外加上第五個構面─全面創(chuàng)新，開始展開知識價值鏈接活動。知識價值鏈除了可以找出知識工作者與各事業(yè)單位在上述五個目標表現(xiàn)的強弱外，也可以找出各目標的關鍵價值貢獻群，作為未來與外部顧客、合作伙伴、供貨商或共同投資者進行知識分享與學習交流的優(yōu)先對象。