三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。

在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實(shí)力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：

• 在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點(diǎn)。在這個均衡點(diǎn)上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結(jié)論。

• 市場份額小于最大競爭者的1/4，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關(guān)系中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。

"三四規(guī)則"只是從經(jīng)驗中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗曲線的效應(yīng)下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。

這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價格因素來擴(kuò)大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

1.BCG三四規(guī)則矩陣的戰(zhàn)略意義：在有大量競爭者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競爭局面將不可避免，對手越來越少，即使只是為了保持相對市場份額，競爭者的增長也必須超過市場增長的速度；如果不顧一切地想求得增長，那么最終失敗者的現(xiàn)金流出將會與日俱增，所有競爭者，除了市場份額最多的兩個以外，或者將以失敗告終，被完全逐出市場，或者變成現(xiàn)金的無底洞，雖然有時也會取得一些利潤，但卻要不停地追加投資；所占份額在整個相關(guān)市場的30％以下，或者達(dá)到了領(lǐng)先者的1／2及以上時，競爭者維持現(xiàn)狀的風(fēng)險將會很大；越早實(shí)現(xiàn)投資利潤、越早取得僅次于領(lǐng)先者的市場地位，競爭者的風(fēng)險就越低，可能獲得的投資回報也就越高；相關(guān)市場及其進(jìn)入障礙的界定，是重要的戰(zhàn)略評估因素；市場領(lǐng)先者對投資策略的了解與熟悉程度以及對待市場份額的態(tài)度非常重要。因為，市場領(lǐng)先者的策略決定了那種必然發(fā)生的淘汰的速度；同種產(chǎn)品、同樣價格條件下發(fā)生的市場份額變動，取決于每個競爭者進(jìn)行投資的相對意愿。這種投資的增長率必須高于市場增長率與通貨膨脹率之和。

2.BCG三四規(guī)則矩陣也有著同樣重要的戰(zhàn)術(shù)意義：如果低成本的市場領(lǐng)先者把價格定得太高了，淘汰進(jìn)程就將推遲發(fā)生，但市場領(lǐng)先者將會逐步喪失市場份額，直到它再也不成其為一個領(lǐng)先者，產(chǎn)業(yè)增長越快，淘汰也就越快；兩個市場份額相當(dāng)?shù)氖袌鲱I(lǐng)先者將會把其他所有競爭者淘汰出局，除非它們聯(lián)手維持價格水平，從而一起丟掉市場份額。要知道淘汰是否已經(jīng)發(fā)生，價格／經(jīng)驗曲線是極好的指示器。如果價格曲線的坡度達(dá)到了90％，或者更平坦一些的話，那么領(lǐng)先者可能正在丟掉市場，但卻還死守著高價不放。如果曲線的坡度從90％或更高急劇轉(zhuǎn)為80％或更低，那么淘汰將不斷進(jìn)行，直到“三四律”得到滿足為止。市場領(lǐng)先者掌握著主動權(quán)。如果它珍視市場份額，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而，為了維護(hù)短期的營運(yùn)利潤，很多市場領(lǐng)先者都在無意之中割讓了市場份額。

要嚴(yán)格運(yùn)用“三四律”，就必須識別各個獨(dú)立的、相同的、局部市場。在這些局部市場里，所有的競爭者都采用同樣的競爭方式。不過，競爭者的競爭領(lǐng)域通常會相互重疊，但又不完全相同。有時，局部市場之間的障礙是可以逾越的，當(dāng)它們的規(guī)模效應(yīng)中具有共同的成本因素時尤為如此。然而，人們通?？吹降氖?，大多數(shù)公司在任何產(chǎn)生凈現(xiàn)金流入的產(chǎn)品上，都只有兩到三個主要競爭對手。其他競爭者無足掛齒。

“三四律”的運(yùn)用并非易事。它取決于相關(guān)市場的精確界定。競爭均衡要經(jīng)過多年才能達(dá)到，除非領(lǐng)先者在產(chǎn)品生命周期的高速成長階段能牢牢地守住市場份額。然而，“三四律”必然會起作用的。

如果“三四律”是必然的，常識就會告訴我們：要么成為某一產(chǎn)品的局部市場領(lǐng)先者，要么趁早變現(xiàn)退出。有壞賬？認(rèn)了吧。稅收損失？認(rèn)了吧?？炷米咧靛X的東西，找到自己能夠成功地當(dāng)上領(lǐng)先者的產(chǎn)品和市場，重起爐灶吧。千萬不要三心二意。

隨著中國市場化進(jìn)程的加快企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，企業(yè)對管理咨詢的需求越來越多。2年前，筆者為一家大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理咨詢，其中組織設(shè)計是本次項目的難點(diǎn)和重點(diǎn)。在項目診斷階段，項目組成功運(yùn)用了“BCG三四規(guī)則矩陣”，對推動客戶的組織變革發(fā)揮了重要的作用。

在項目診斷階段。通過訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)分析，項目組發(fā)現(xiàn)集團(tuán)目前最大的問題不是發(fā)展，而是發(fā)展不夠快，這幾年該集團(tuán)所在行業(yè)發(fā)展速度非?？?，基本保持在30%左右的發(fā)展速度。而行業(yè)內(nèi)第一陣營的其他幾家企業(yè)發(fā)展速度更是驚人，達(dá)到50%左右的發(fā)展速度，而該集團(tuán)2002年的發(fā)展速度是13.58%，2005年的發(fā)展速度是23.8%，均低于行業(yè)的發(fā)展速度.并且與行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手在規(guī)模、市場占有率方面的差距越來越大。如果不改變這種現(xiàn)狀，對該集團(tuán)的未來發(fā)展非常不利，很可能會出現(xiàn)大魚吃小魚的現(xiàn)象。

但在訪談過程中，項目組發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的員工缺乏一種危機(jī)感和緊迫感。近年，該集團(tuán)的增長速度雖然落后于同行業(yè)的龍頭企業(yè)，落后于行業(yè)發(fā)展速度。但也保持著20%左右的發(fā)展速度，尤其公司地處經(jīng)濟(jì)相對保守的地區(qū)，容易產(chǎn)生一種偏安一隅的想法。

此次咨詢的重點(diǎn)和難點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，而組織變革的一個重要推動因索就是對組織結(jié)構(gòu)目前作用的評價。而目前的直線職能制組織結(jié)構(gòu)的最大問題就是不能滿足該集團(tuán)的快逮發(fā)展需要。而該集團(tuán)迫切需要解決的問題就是發(fā)展速度慢。如果該集團(tuán)的員工在思想上不能高度重視公司的發(fā)展速度問題，那么就會給下一步的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計帶來困難，因此，必須讓該集團(tuán)的員工從思想上高度重視公司的發(fā)展速度問題。BCG三四規(guī)則矩陣描述一個穩(wěn)定成熟的市場中，如果你的規(guī)摸和市場份額不能成為行業(yè)的領(lǐng)先者，那么就會喪失競爭優(yōu)勢，沒有規(guī)摸優(yōu)勢成本也降低不下來，就會在激烈的市場競爭中敗下陣來，處于非常不利的位置。而該集團(tuán)現(xiàn)在還處于領(lǐng)先者陣營中，但目前發(fā)展速度明顯落后于第一陣營的其他幾位競爭對手。如果不能加快發(fā)展速度，縮小與競爭者的差距。該集團(tuán)就很可能被擠出領(lǐng)先者陣營。實(shí)踐也表明，該集團(tuán)目前的有些產(chǎn)品只在局部區(qū)域市場銷售，達(dá)不到規(guī)模效益，因此還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，而競爭對手的產(chǎn)品由于在全國布局.有很強(qiáng)烈的規(guī)模效應(yīng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

通過這個理論模型的說明以及行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，該集團(tuán)員工從思想上產(chǎn)生了強(qiáng)烈的危機(jī)感和緊迫感，提出了“慢進(jìn)就等于落后”的思想理念。這就統(tǒng)一了該集團(tuán)員工的思想，形成加快發(fā)展速度“的共識。在這種統(tǒng)一思想指導(dǎo)下，就會從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上尋找原因，設(shè)計一種能夠加快該集團(tuán)發(fā)展速度的組織結(jié)構(gòu)，為下一階段的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，推動組織變革，從思想上莫定了基礎(chǔ)。