蓋洛普對(duì)健康企業(yè)的成功要素的相互關(guān)系進(jìn)行了深入研究，并據(jù)此建立了一個(gè)模型，來(lái)描述員工個(gè)人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)---公司整體增值---之間的路徑。無(wú)庸諱言，對(duì)上市公司而言，對(duì)此的最佳評(píng)測(cè)無(wú)疑是股票增值。

蓋洛普向客戶公司提供工具，幫助它們?cè)谏w洛普路徑的前五個(gè)階段達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。在這五個(gè)階段的每個(gè)階段達(dá)到國(guó)際水平將改進(jìn)后三個(gè)階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。前面的五個(gè)推動(dòng)后面的三個(gè)。

實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)推動(dòng)股票增值

有許多因素影響一個(gè)公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能夠控制的因素；其中，實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)是驅(qū)動(dòng)股票增值的最重要的變量。我們之所以強(qiáng)調(diào)" 實(shí)際" ，是因?yàn)橐患夜究梢圆扇≡S多行動(dòng)來(lái)提高短期利潤(rùn)。有的行動(dòng)是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)舉措，如提高運(yùn)作效率或降低成本。而另一些行動(dòng)則是一些財(cái)會(huì)游戲，如沖銷(xiāo)、一次性加價(jià)、或在結(jié)算中止前強(qiáng)求訂貨，繼而夸大收入。然而，唯有正常運(yùn)作而獲得的利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)才能驅(qū)動(dòng)股票持續(xù)增值。

可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)

唯有可持續(xù)發(fā)展才能驅(qū)動(dòng)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)?？沙掷m(xù)發(fā)展與" 買(mǎi)來(lái)的發(fā)展" 絕然不同。一家公司可以通過(guò)各種技術(shù)來(lái)買(mǎi)發(fā)展：收購(gòu)另一家公司的收益渠道，大幅度削價(jià)，或使用許多快速膨脹的餐館和零售連鎖店慣用的伎倆，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)設(shè)盡可能多的分店。所有這些技術(shù)都會(huì)使收益突然膨脹，但對(duì)如何維持收益卻毫無(wú)用處。事實(shí)上，有些技術(shù)恰恰損害持續(xù)發(fā)展。

持續(xù)發(fā)展是不能用收益的短期膨脹來(lái)衡量的。相反，衡量持續(xù)發(fā)展的是一系列腳踏實(shí)地的指標(biāo)，如每家店的收益、每件產(chǎn)品的收益、或每個(gè)顧客使用的服務(wù)，等等。這些指標(biāo)恒量一家公司的收益渠道是否強(qiáng)勁；是否能持久。

忠實(shí)顧客驅(qū)動(dòng)可持續(xù)發(fā)展

驅(qū)動(dòng)可持續(xù)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素是不斷擴(kuò)大的忠實(shí)客戶群。在有的行業(yè)，還必須不斷增加愿意多花錢(qián)的忠實(shí)客戶群。更為理想的是，使這些忠實(shí)客戶成為公司的義務(wù)宣傳員。通過(guò)有效的促銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)宣傳，固然能夠說(shuō)服顧客嘗試某種產(chǎn)品和服務(wù)。但是唯有向顧客提供高水平的產(chǎn)品和服務(wù)，才能培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)。只有在顧客的品牌經(jīng)歷達(dá)到或超過(guò)公司的品牌承諾時(shí)，一家公司才能不斷增加其忠實(shí)客戶群。

敬業(yè)的員工驅(qū)動(dòng)顧客忠實(shí)度

通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“ 任何一家想競(jìng)爭(zhēng)取勝的公司必須設(shè)法使每個(gè)員工敬業(yè)?！睂?duì)服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，這格外重要，因?yàn)楣镜膸缀跛袃r(jià)值都由每個(gè)員工提供給顧客。然而即使是純粹的制造業(yè)，如果沒(méi)有敬業(yè)的員工，就很難生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。根據(jù)我們的定義，一個(gè)" 完全敬業(yè)" 的員工對(duì)蓋洛普工作環(huán)境監(jiān)測(cè)(GWM) 調(diào)查的12個(gè)核心問(wèn)題會(huì)作出完全肯定的回答。這12個(gè)問(wèn)題是蓋洛普通過(guò)廣泛研究得出的，研究旨在將員工的態(tài)度與公司基層的四個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)相聯(lián)系。這四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)是員工保留、生產(chǎn)效率、顧客滿意度和利潤(rùn)率。上述蓋洛普路徑僅僅描述了敬業(yè)的員工與顧客忠實(shí)度的一般關(guān)系。事實(shí)上，敬業(yè)員工的增加與利潤(rùn)增長(zhǎng)往往有十分直接的聯(lián)系。唯有生產(chǎn)效率提高和員工流失率降低時(shí)，利潤(rùn)才能增長(zhǎng)。

在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度

在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則后續(xù)的與顧客忠實(shí)度、收益增長(zhǎng)和利潤(rùn)率的關(guān)聯(lián)就不會(huì)發(fā)生。路徑的第一步是發(fā)現(xiàn)員工的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。蓋洛普所謂的" 優(yōu)勢(shì)" 或" 才干" 主要指一個(gè)人的思維、感知或行為的模式，其次才是后天學(xué)得的技能和知識(shí)。在確定了一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)后，就實(shí)施路徑的第二步：經(jīng)理必須將這名員工派去做能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的工作。如果前兩步走錯(cuò)，那么無(wú)論后來(lái)如何鼓動(dòng)和培訓(xùn)員工都將無(wú)濟(jì)于事。蓋洛普認(rèn)為，在選拔員工時(shí)，公司往往花費(fèi)太多的時(shí)間和資金來(lái)考核員工的技能和知識(shí)，而忽視他們的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)。大部分公司在路徑的入口就跌交，因?yàn)樗麄儾荒芫_判斷招募了多少才干，并且這些才干定位是否準(zhǔn)確。

在成功完成前兩步后，你就來(lái)到路徑的關(guān)鍵叉口：你必須設(shè)法在這些有才干的員工身上培養(yǎng)敬業(yè)精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供優(yōu)厚的福利，但是我們的研究表明，這些都不是長(zhǎng)期方案。使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是選拔優(yōu)秀的經(jīng)理，來(lái)營(yíng)造GWM 調(diào)查所評(píng)測(cè)的12個(gè)方面的良好工作環(huán)境。

與公司的整體政策和宏觀舉措相比，這12個(gè)方面更受每個(gè)經(jīng)理日常行為的影響。在一個(gè)12個(gè)方面俱佳的工作環(huán)境中, 每個(gè)員工的才干都得到充分發(fā)揮。無(wú)法營(yíng)造這種環(huán)境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優(yōu)秀員工。他們將錯(cuò)派、錯(cuò)提、低估和濫用留下的員工。由于缺少能在工作中盡其所能的優(yōu)秀員工，這些公司將不得不靠投機(jī)取巧來(lái)競(jìng)爭(zhēng)——過(guò)分依賴營(yíng)銷(xiāo)技巧、不假思索地收購(gòu)、不顧一切地" 買(mǎi)" 發(fā)展。面對(duì)高超的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由于缺乏能把握方向的優(yōu)秀經(jīng)理，這些公司最終將陷于失敗。

從蓋洛普公司創(chuàng)造的“ 蓋洛普路徑”看，他們非常重視對(duì)企業(yè)人性密碼的破譯和對(duì)企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。 蓋洛普公司是由美國(guó)社會(huì)科學(xué)家喬治·蓋洛普博士于1935年創(chuàng)立的全球知名的民意測(cè)驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查／咨詢公司。在長(zhǎng)達(dá) 60 多年的時(shí)間里，該公司用科學(xué)方法測(cè)量和分析選民、消費(fèi)者和員工的意見(jiàn)、態(tài)度和行為，并據(jù)此為客戶提供營(yíng)銷(xiāo)和管理咨詢，經(jīng)過(guò)對(duì) 200 萬(wàn)以上人次的個(gè)別訪談及對(duì) 400 多個(gè)工作崗位的研究，蓋洛普創(chuàng)立了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)心理學(xué)理論，并基于這—理論基礎(chǔ)，從咨詢實(shí)踐出發(fā)，研究了全球大量的組織、個(gè)人案例，對(duì)人本管理理念作了全新的詮釋。蓋洛普公司聚數(shù)十年研究成果后得出的理論模型和工具，就是“蓋洛普路徑”，其基本思想是：在其他條件給定的前提下,軟數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)硬數(shù)據(jù)。所謂硬數(shù)據(jù)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，“軟”則是指人的態(tài)度和行為，而“數(shù)據(jù)”是對(duì)其進(jìn)行科學(xué)測(cè)量的結(jié)果。在“蓋洛普路徑”上，分別表現(xiàn)為“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)”、“因材施用”、“優(yōu)秀經(jīng)理”、“敬業(yè)員工”和“忠實(shí)顧客”。蓋洛普認(rèn)為，在其他條件給定的前提下，優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和因材施用，繼而達(dá)到敬業(yè)，敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實(shí)顧客，推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)利潤(rùn)和股票增值。

隨著人們生活水平的提高，人們的消費(fèi)越來(lái)越非物質(zhì)化，感性、人性越來(lái)越成為這個(gè)時(shí)代的主旋律，情感問(wèn)題也日益被理論界和企業(yè)界人士所關(guān)注。由蓋洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特別對(duì)“情感經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了精彩的闡述。并指出：“情感經(jīng)濟(jì)”的到來(lái)，引發(fā)一場(chǎng)管理的革命。注重人本管理成為核心理念。該書(shū)作者 柯特 ．科夫曼指出：“優(yōu)秀經(jīng)理人在激勵(lì)員工上也是打破常規(guī)的。對(duì)員工最大的激勵(lì)不是告訴他，也不是指導(dǎo)他如何去發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)，”“優(yōu)秀經(jīng)理人會(huì)幫助員工認(rèn)識(shí)到自己什么地方是長(zhǎng)處，進(jìn)而幫助他揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這形成的是一種新的自知之明，”蓋洛普應(yīng)用成功心理學(xué)理論，對(duì)各行業(yè)成功人士的大量案例進(jìn)行深入研究，分析個(gè)人優(yōu)勢(shì)與優(yōu)秀業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。他創(chuàng)立的優(yōu)勢(shì)理論指出：“人們?nèi)绻鶕?jù)自身優(yōu)勢(shì)發(fā)展事業(yè)，就能最大限度地提高生產(chǎn)力，繼而增強(qiáng)組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力?！边@一充滿革命性的人本管理新論斷，以強(qiáng)大的沖擊力顛覆和取代原有科學(xué)理論里所不合時(shí)代特征的規(guī)則。

蓋洛普對(duì)人本管理的重要貢獻(xiàn)還集中體觀在創(chuàng)立了三個(gè)測(cè)量工具。在大量案例研究的基礎(chǔ)上，蓋洛普相繼創(chuàng)立了34個(gè)主題為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)識(shí)別體系，發(fā)明并完善了專有的識(shí)別工具 ——由180對(duì)問(wèn)題組成的網(wǎng)上“優(yōu)勢(shì)識(shí)別器”(StrengthsFinder34)。創(chuàng)立了留住優(yōu)秀員工的12個(gè)必要條件，即“Q12”。從12個(gè)維度測(cè)量—個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位(部門(mén)或班組)的工作環(huán)境、企業(yè)文化和員工敬業(yè)度。創(chuàng)立了牢固顧客關(guān)系的11個(gè)情感指標(biāo)，即“CE11”。 C (customer)指的是顧客， E(engagement)指的是忠實(shí)，11就是爭(zhēng)取忠實(shí)顧客而必須達(dá)到的11個(gè)情感指標(biāo)。蓋洛普的管理實(shí)踐不是空談理論，而是強(qiáng)調(diào)管理和測(cè)量的結(jié)合，其體系既有前瞻性指導(dǎo)思想，又有科學(xué)的測(cè)量／研究模型。

喬治·蓋洛普博士這位 100年來(lái)對(duì)美國(guó)影響最大的人物之一，向我們提供了一條走向成功之路的“蓋洛普路徑”。企業(yè)能否成功，并不取決于你對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織學(xué)或營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的造詣，而取決于你對(duì)心理學(xué)的理解、“每個(gè)員工如何對(duì)待你的公司，如何對(duì)待你的顧客”，換句話說(shuō)，你必須釋放人性的威力，否則，你就會(huì)沿著刀鋒滑下去，陷入利潤(rùn)遞減的怪圈。

“蓋洛普路徑”為企業(yè)文化管理倡導(dǎo)的人文精神、人本精神，提供了有力的佐證。企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀念， 建立企業(yè)文化，必須使每一位權(quán)力人滿意，他們包括顧客、員工、股東、社會(huì)與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果你要營(yíng)造一個(gè)使每一位員工都努力工作而不問(wèn)報(bào)酬是什么的環(huán)境，那么你應(yīng)該首先想一想，為此你對(duì)員工承擔(dān)了什么？如果你要員工忠于企業(yè)，那么企業(yè)對(duì)員工的承諾又是什么？ 一句話，要想使員工關(guān)心企業(yè)，能夠與企業(yè)同心同德、盡職盡責(zé)，最著急的在于員工能否分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的好處。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能樹(shù)立積極的工作價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂(lè)趣，才能體會(huì)出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛(ài)。