蓋洛普對健康企業(yè)的成功要素的相互關(guān)系進(jìn)行了深入研究，并據(jù)此建立了一個模型，來描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績---公司整體增值---之間的路徑。無庸諱言，對上市公司而言，對此的最佳評測無疑是股票增值。

蓋洛普向客戶公司提供工具，幫助它們在蓋洛普路徑的前五個階段達(dá)到國際先進(jìn)水平。在這五個階段的每個階段達(dá)到國際水平將改進(jìn)后三個階段的關(guān)鍵業(yè)績。前面的五個推動后面的三個。

實際利潤增長推動股票增值

有許多因素影響一個公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能夠控制的因素；其中，實際利潤增長是驅(qū)動股票增值的最重要的變量。我們之所以強(qiáng)調(diào)" 實際" ，是因為一家公司可以采取許多行動來提高短期利潤。有的行動是實實在在的經(jīng)營舉措，如提高運作效率或降低成本。而另一些行動則是一些財會游戲，如沖銷、一次性加價、或在結(jié)算中止前強(qiáng)求訂貨，繼而夸大收入。然而，唯有正常運作而獲得的利潤持續(xù)增長才能驅(qū)動股票持續(xù)增值。

可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長

唯有可持續(xù)發(fā)展才能驅(qū)動實際利潤增長?？沙掷m(xù)發(fā)展與" 買來的發(fā)展" 絕然不同。一家公司可以通過各種技術(shù)來買發(fā)展：收購另一家公司的收益渠道，大幅度削價，或使用許多快速膨脹的餐館和零售連鎖店慣用的伎倆，在盡可能短的時間內(nèi)開設(shè)盡可能多的分店。所有這些技術(shù)都會使收益突然膨脹，但對如何維持收益卻毫無用處。事實上，有些技術(shù)恰恰損害持續(xù)發(fā)展。

持續(xù)發(fā)展是不能用收益的短期膨脹來衡量的。相反，衡量持續(xù)發(fā)展的是一系列腳踏實地的指標(biāo)，如每家店的收益、每件產(chǎn)品的收益、或每個顧客使用的服務(wù)，等等。這些指標(biāo)恒量一家公司的收益渠道是否強(qiáng)勁；是否能持久。

忠實顧客驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展

驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素是不斷擴(kuò)大的忠實客戶群。在有的行業(yè)，還必須不斷增加愿意多花錢的忠實客戶群。更為理想的是，使這些忠實客戶成為公司的義務(wù)宣傳員。通過有效的促銷和營銷宣傳，固然能夠說服顧客嘗試某種產(chǎn)品和服務(wù)。但是唯有向顧客提供高水平的產(chǎn)品和服務(wù)，才能培養(yǎng)顧客的忠誠。只有在顧客的品牌經(jīng)歷達(dá)到或超過公司的品牌承諾時，一家公司才能不斷增加其忠實客戶群。

敬業(yè)的員工驅(qū)動顧客忠實度

通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“ 任何一家想競爭取勝的公司必須設(shè)法使每個員工敬業(yè)?！睂Ψ?wù)業(yè)來說，這格外重要，因為公司的幾乎所有價值都由每個員工提供給顧客。然而即使是純粹的制造業(yè)，如果沒有敬業(yè)的員工，就很難生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。根據(jù)我們的定義，一個" 完全敬業(yè)" 的員工對蓋洛普工作環(huán)境監(jiān)測(GWM) 調(diào)查的12個核心問題會作出完全肯定的回答。這12個問題是蓋洛普通過廣泛研究得出的，研究旨在將員工的態(tài)度與公司基層的四個經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。這四個業(yè)績指標(biāo)是員工保留、生產(chǎn)效率、顧客滿意度和利潤率。上述蓋洛普路徑僅僅描述了敬業(yè)的員工與顧客忠實度的一般關(guān)系。事實上，敬業(yè)員工的增加與利潤增長往往有十分直接的聯(lián)系。唯有生產(chǎn)效率提高和員工流失率降低時，利潤才能增長。

在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度

在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則后續(xù)的與顧客忠實度、收益增長和利潤率的關(guān)聯(lián)就不會發(fā)生。路徑的第一步是發(fā)現(xiàn)員工的獨特優(yōu)勢。蓋洛普所謂的" 優(yōu)勢" 或" 才干" 主要指一個人的思維、感知或行為的模式，其次才是后天學(xué)得的技能和知識。在確定了一個人的優(yōu)勢后，就實施路徑的第二步：經(jīng)理必須將這名員工派去做能發(fā)揮其優(yōu)勢的工作。如果前兩步走錯，那么無論后來如何鼓動和培訓(xùn)員工都將無濟(jì)于事。蓋洛普認(rèn)為，在選拔員工時，公司往往花費太多的時間和資金來考核員工的技能和知識，而忽視他們的內(nèi)在優(yōu)勢。大部分公司在路徑的入口就跌交，因為他們不能精確判斷招募了多少才干，并且這些才干定位是否準(zhǔn)確。

在成功完成前兩步后，你就來到路徑的關(guān)鍵叉口：你必須設(shè)法在這些有才干的員工身上培養(yǎng)敬業(yè)精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供優(yōu)厚的福利，但是我們的研究表明，這些都不是長期方案。使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是選拔優(yōu)秀的經(jīng)理，來營造GWM 調(diào)查所評測的12個方面的良好工作環(huán)境。

與公司的整體政策和宏觀舉措相比，這12個方面更受每個經(jīng)理日常行為的影響。在一個12個方面俱佳的工作環(huán)境中, 每個員工的才干都得到充分發(fā)揮。無法營造這種環(huán)境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優(yōu)秀員工。他們將錯派、錯提、低估和濫用留下的員工。由于缺少能在工作中盡其所能的優(yōu)秀員工，這些公司將不得不靠投機(jī)取巧來競爭——過分依賴營銷技巧、不假思索地收購、不顧一切地" 買" 發(fā)展。面對高超的競爭對手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由于缺乏能把握方向的優(yōu)秀經(jīng)理，這些公司最終將陷于失敗。

從蓋洛普公司創(chuàng)造的“ 蓋洛普路徑”看，他們非常重視對企業(yè)人性密碼的破譯和對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。 蓋洛普公司是由美國社會科學(xué)家喬治·蓋洛普博士于1935年創(chuàng)立的全球知名的民意測驗和商業(yè)調(diào)查／咨詢公司。在長達(dá) 60 多年的時間里，該公司用科學(xué)方法測量和分析選民、消費者和員工的意見、態(tài)度和行為，并據(jù)此為客戶提供營銷和管理咨詢，經(jīng)過對 200 萬以上人次的個別訪談及對 400 多個工作崗位的研究，蓋洛普創(chuàng)立了獨特的優(yōu)勢心理學(xué)理論，并基于這—理論基礎(chǔ)，從咨詢實踐出發(fā)，研究了全球大量的組織、個人案例，對人本管理理念作了全新的詮釋。蓋洛普公司聚數(shù)十年研究成果后得出的理論模型和工具，就是“蓋洛普路徑”，其基本思想是：在其他條件給定的前提下,軟數(shù)據(jù)驅(qū)動硬數(shù)據(jù)。所謂硬數(shù)據(jù)，就是企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)結(jié)果，“軟”則是指人的態(tài)度和行為，而“數(shù)據(jù)”是對其進(jìn)行科學(xué)測量的結(jié)果。在“蓋洛普路徑”上，分別表現(xiàn)為“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢”、“因材施用”、“優(yōu)秀經(jīng)理”、“敬業(yè)員工”和“忠實顧客”。蓋洛普認(rèn)為，在其他條件給定的前提下，優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材施用，繼而達(dá)到敬業(yè)，敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實顧客，推動企業(yè)增長利潤和股票增值。

隨著人們生活水平的提高，人們的消費越來越非物質(zhì)化，感性、人性越來越成為這個時代的主旋律，情感問題也日益被理論界和企業(yè)界人士所關(guān)注。由蓋洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特別對“情感經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了精彩的闡述。并指出：“情感經(jīng)濟(jì)”的到來，引發(fā)一場管理的革命。注重人本管理成為核心理念。該書作者 柯特 ．科夫曼指出：“優(yōu)秀經(jīng)理人在激勵員工上也是打破常規(guī)的。對員工最大的激勵不是告訴他，也不是指導(dǎo)他如何去發(fā)現(xiàn)和彌補自己的弱點，”“優(yōu)秀經(jīng)理人會幫助員工認(rèn)識到自己什么地方是長處，進(jìn)而幫助他揚長避短，而這形成的是一種新的自知之明，”蓋洛普應(yīng)用成功心理學(xué)理論，對各行業(yè)成功人士的大量案例進(jìn)行深入研究，分析個人優(yōu)勢與優(yōu)秀業(yè)績之間的關(guān)系。他創(chuàng)立的優(yōu)勢理論指出：“人們?nèi)绻鶕?jù)自身優(yōu)勢發(fā)展事業(yè)，就能最大限度地提高生產(chǎn)力，繼而增強(qiáng)組織的整體競爭力。”這一充滿革命性的人本管理新論斷，以強(qiáng)大的沖擊力顛覆和取代原有科學(xué)理論里所不合時代特征的規(guī)則。

蓋洛普對人本管理的重要貢獻(xiàn)還集中體觀在創(chuàng)立了三個測量工具。在大量案例研究的基礎(chǔ)上，蓋洛普相繼創(chuàng)立了34個主題為基礎(chǔ)的優(yōu)勢識別體系，發(fā)明并完善了專有的識別工具 ——由180對問題組成的網(wǎng)上“優(yōu)勢識別器”(StrengthsFinder34)。創(chuàng)立了留住優(yōu)秀員工的12個必要條件，即“Q12”。從12個維度測量—個企業(yè)的經(jīng)營單位(部門或班組)的工作環(huán)境、企業(yè)文化和員工敬業(yè)度。創(chuàng)立了牢固顧客關(guān)系的11個情感指標(biāo)，即“CE11”。 C (customer)指的是顧客， E(engagement)指的是忠實，11就是爭取忠實顧客而必須達(dá)到的11個情感指標(biāo)。蓋洛普的管理實踐不是空談理論，而是強(qiáng)調(diào)管理和測量的結(jié)合，其體系既有前瞻性指導(dǎo)思想，又有科學(xué)的測量／研究模型。

喬治·蓋洛普博士這位 100年來對美國影響最大的人物之一，向我們提供了一條走向成功之路的“蓋洛普路徑”。企業(yè)能否成功，并不取決于你對經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織學(xué)或營銷學(xué)的造詣，而取決于你對心理學(xué)的理解、“每個員工如何對待你的公司，如何對待你的顧客”，換句話說，你必須釋放人性的威力，否則，你就會沿著刀鋒滑下去，陷入利潤遞減的怪圈。

“蓋洛普路徑”為企業(yè)文化管理倡導(dǎo)的人文精神、人本精神，提供了有力的佐證。企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念， 建立企業(yè)文化，必須使每一位權(quán)力人滿意，他們包括顧客、員工、股東、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手。如果你要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬是什么的環(huán)境，那么你應(yīng)該首先想一想，為此你對員工承擔(dān)了什么？如果你要員工忠于企業(yè)，那么企業(yè)對員工的承諾又是什么？ 一句話，要想使員工關(guān)心企業(yè)，能夠與企業(yè)同心同德、盡職盡責(zé)，最著急的在于員工能否分享企業(yè)成長所帶來的好處。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。