布利丹效應(yīng)是從一個外國成語引申而來的。14世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事："一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。"由這個寓言故事形成的成語"布利丹驢"，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為"布利丹效應(yīng)"，又稱布里丹之驢、布里丹選擇或布里丹困境。

決策者避免布利丹效應(yīng)的對策：果斷選擇后全力大拼。企業(yè)必須果斷地抓住時機(jī)，確定新的行進(jìn)方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進(jìn)發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力。

"看清了再做"越來越成為一種理想狀態(tài)，而不會在現(xiàn)實決策中出現(xiàn)，因為當(dāng)你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那么這個戰(zhàn)略方向就不可能孕育著"大贏"的機(jī)會了。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業(yè)就必須全力進(jìn)取，才能夠有所突破。

實際上，在沒有全力進(jìn)入新方向之前，沒有人可以準(zhǔn)確地看清前行的道路，為了抓住機(jī)會，企業(yè)必須做出果斷的決策。有時候，企業(yè)甚至需要進(jìn)行一場"豪賭"，這是企業(yè)最高決策者必須承擔(dān)的一項責(zé)任。在這個過程中，最怕的是"淺嘗輒止，四面出擊"。"淺嘗輒止"，很可能在快要挖到井水的時候放棄，而并不能探索出真正的道路來。"四面出擊"，只會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。

大賭有贏也有輸，這是必然的現(xiàn)象。但如果長時間猶豫不決，代價可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時談到："路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過于原地不動。"選擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。嚴(yán)重地說，后者無異于一種慢性自殺。隨著競爭的損耗，企業(yè)的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看起來選擇多元化的企業(yè)像是保留了"東方不亮西方亮"的權(quán)力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。

有這么一則現(xiàn)代管理寓言，說有一企業(yè)家，隨著事業(yè)發(fā)展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭個不分高下。企業(yè)家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業(yè)運行陷入癱瘓。企業(yè)家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報學(xué)經(jīng)。

這日，見報上介紹一個新產(chǎn)品，名曰"決策機(jī)"，立即買來一臺，并嚴(yán)格按照使用說明進(jìn)行操作。這一來，凡有需決策之事，他進(jìn)小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機(jī)器，便回身答復(fù)"行"或"不行"。手下人不明就里，直夸老板變得果斷英明。一日，企業(yè)慶功，企業(yè)家酒后吐真言，英明者乃"決策機(jī)"也。

手下大喜，既如此，我們何不把這個英明的鋼鐵家伙拆開來研究透了，仿制了來賣？說干就干，切割機(jī)開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開，核心部件露出真面目--硬幣一枚，一面寫著YES(行)，另一面寫著NO(不行)。

其實，這種布里丹之驢困境在管理企業(yè)中也是經(jīng)常存在的。如果一個管理者在面臨兩難選擇時，舉棋不定或者不知所措，那么最終結(jié)果可能是：輕者企業(yè)錯失發(fā)展機(jī)會，重者企業(yè)關(guān)門停業(yè)。因此，一個管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中，做出及時正確的選擇。

一般說來，管理者遇到事關(guān)企業(yè)命運的選擇困境，常常發(fā)生在確定企業(yè)發(fā)展方向和塑造企業(yè)文化的時候。

一．確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇

確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇主要是和企業(yè)的外部競爭策略和價值主張有關(guān)。

1.做對事還是把事做對

管理者常常會為這樣的兩難選擇而犯難，要么是原封不動地執(zhí)行原定目標(biāo)，但結(jié)果對企業(yè)的貢獻(xiàn)又是有限，要么是另定一個極具潛力的新目標(biāo)，但結(jié)果又需員工的極大努力去實現(xiàn)，此時究竟該如何呢?

杜拉克最近在哈佛商業(yè)評論上再次指出：管理者用最高效率做一件最不該做的事，是最無價值的事。杜拉克根據(jù)擔(dān)任企業(yè)顧問65年的經(jīng)驗，又一次強調(diào)做對事的重要性，這是因為現(xiàn)代企業(yè)是在一個市場和科技變化更快的環(huán)境中經(jīng)營，目前正確的目標(biāo)可能經(jīng)過幾個月后就必須調(diào)整，因此，企業(yè)根據(jù)環(huán)境變動及時調(diào)整目標(biāo)就顯得更為重要。

華納總裁西曼爾2001年臨危受命于雅虎時，發(fā)現(xiàn)他的問題不在執(zhí)行不力，而在經(jīng)營重點的迷失，在寬帶技術(shù)出現(xiàn)以后，雅虎卻仍舊使用原來的設(shè)備，結(jié)果市場受到經(jīng)營重點準(zhǔn)確的對手酷狗侵蝕，對此西曼爾及時調(diào)整經(jīng)營重點，投入巨資引進(jìn)最新科技，結(jié)果雅虎很快就扭虧為盈。

2.要產(chǎn)品還是要市場

一般管理者都很在意市場占有率和營業(yè)收入這兩個指標(biāo)，因此，也就非常關(guān)注市場和產(chǎn)品這兩個方面。那么是用現(xiàn)有產(chǎn)品維持市場，還是改進(jìn)產(chǎn)品擴(kuò)大市場呢?或者說是繼續(xù)和現(xiàn)有客戶做生意，還是尋找新客戶呢?如此管理者必須面對的兩難境地，如果選擇錯誤將會造成公司商譽的損害和資金的浪費。

著名的大眾公司曾因過分注重市場占有率而忽視市場調(diào)整，結(jié)果付出了慘重代價。該公司的甲殼蟲車號稱歷史上最暢銷的車，該車從1930年投產(chǎn)到停產(chǎn)歷經(jīng)幾十年，然而在70年代末期，當(dāng)日本的豐田、本田公司推出新款式、低價格的新車時，該車的風(fēng)光已盡，銷售每況愈下，然而公司對此反應(yīng)卻極為遲鈍，等到公司發(fā)現(xiàn)該車的生產(chǎn)成本難以收回時，為時已晚，回天乏力了。

3.要收入還是要利潤

美國麻省理工學(xué)院的斯拉格教授認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一，不過是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費，哪些東西可免費。這里斯拉格實際上道出了賺錢和成長兩者之間選擇的重要性。為賺錢管理者當(dāng)然可以制定一個高利潤目標(biāo)，但如此營業(yè)收入就難以增長，相反為成長也可以制定一個低利潤目標(biāo)，但如此營業(yè)收入?yún)s可快速增長。

那么面對利潤和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應(yīng)先啃哪塊呢?對此管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)所處的不同階段作出不同選擇。一般說來，成長中的企業(yè)應(yīng)側(cè)重于市場，為此可犧牲一定利潤吸引更多客戶，以便實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長，而成熟后的企業(yè)則應(yīng)側(cè)重于利潤，以此滿足生存所需的支出和保持競爭所需的投資。 　　

亞馬遜的貝佐斯在創(chuàng)辦網(wǎng)上書店之初，深知公司成敗的關(guān)鍵在于能否迅速吸引大量的客戶，因為一旦傳統(tǒng)老字號書店也涉及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，公司可能就發(fā)展受限勝負(fù)難定了，于是貝佐斯采用先發(fā)制人之術(shù)，將經(jīng)營重點放在營業(yè)收入而非利潤上，依*投資公司的資助，市場迅速壯大，待到市場穩(wěn)固之時，貝佐斯又運用市場控制力，提高定單價格獲取超額利潤，結(jié)果2003年亞馬遜獲利就達(dá)3500萬美元，營業(yè)收入達(dá)52億美元之巨。

二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇

塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實務(wù)。

1.任務(wù)重要還是關(guān)系重要

在企業(yè)文化的培植過程中，管理者首先遇到的問題是：是人重要還是完成任務(wù)重要?對此問題其實很難有一個簡單答案，它取決于企業(yè)的整體態(tài)度，而這種整體態(tài)度相當(dāng)程度上又是由管理者長期塑造形成的，而一旦形成則非一朝一夕所能改變。

花旗銀行的奇才韋爾最拿手的，就是并購與其文化背景完全不同的企業(yè)，他在管理中堅持以人為本，要求各級員工之間要培養(yǎng)深厚的友誼和高度的忠誠，結(jié)果企業(yè)形成了一個心勁一致的經(jīng)營團(tuán)隊。相反，惠普公司的菲奧里納在管理中強調(diào)任務(wù)為首，要求員工做事要講效率重效果，結(jié)果企業(yè)成為一個高度分權(quán)講求人人平等的組織。盡管以上兩位對人和任務(wù)兩者的選擇相異，但他們都取得了驕人的業(yè)績。相對來說，菲奧里納重視任務(wù)的管理模式有利于改變家長式的統(tǒng)治文化，而韋爾以人為本的模式則有利于整合不同背景的企業(yè)。

2.要變動還是要穩(wěn)定

管理者經(jīng)常會遇到如此左右為難的局面，一方面為了企業(yè)內(nèi)部運作的連續(xù)，需要保持相對穩(wěn)定；另一方面為了適應(yīng)企業(yè)外部市場的變化，又需要保持相應(yīng)變動。那么兩者之間如何選擇呢？對此問題可以依不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)而定，有些產(chǎn)業(yè)變化較快，如信息和娛樂業(yè)，因而需要保持更多的變動，而有些產(chǎn)業(yè)變化較慢，如汽車制造和金融業(yè)，因而需要保持更多的穩(wěn)定，其實就變動和穩(wěn)定兩者而言，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個適當(dāng)?shù)钠胶?，也就是如何做到既要解決當(dāng)務(wù)之急又不能*之過急。

寶劍公司的賈格爾1998年入主時，發(fā)現(xiàn)這個全球包裝品牌的帝國由于長期的養(yǎng)尊處優(yōu)，企業(yè)文化老化，組織缺乏彈性，官僚氣息濃厚，因此，賈格爾發(fā)誓要在公司進(jìn)行一場革命。他大力支持提出改革方案的員工，極力提拔打破常規(guī)的員工，以此希望增加公司經(jīng)營的靈活性，然而欲速則不達(dá)，他用命令方式要求員工創(chuàng)新，促使許多人為創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果引起了不必要的混亂，導(dǎo)致了效率的進(jìn)一步下降。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。

3.緊急優(yōu)先還是重要優(yōu)先

很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙于應(yīng)付各種緊急事務(wù)，而不是處理重要事務(wù)。更為不幸的是，他們幾乎都把緊急事務(wù)當(dāng)作重要事務(wù)，結(jié)果每天都處于焦頭爛額疲于奔命的狀態(tài)，其實管理者的重要職責(zé)應(yīng)該是：以優(yōu)先順序作為設(shè)計組織和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)，制定出一套辦事規(guī)則，通過自己的以身作則，一以貫之。

富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部時，該廠已虧損幾年，如此若不能開發(fā)新客源創(chuàng)造新財源，結(jié)果只會進(jìn)一步惡化。盡管面臨著增加營業(yè)收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調(diào)整策略，要求員工專注于重要工作而非緊急工作，結(jié)果不出一年公司就從對手那里搶回不少市場，不出兩年營業(yè)收入就增長了40％。

應(yīng)該說管理中的布里丹之驢困境是一種無法避免的客觀存在，但如果管理者經(jīng)常陷入這種令人頭疼心煩的困境之中，往往說明事情已經(jīng)失控。其實，一個聰明的管理者常常是事先就主動地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時正確地做出選擇，提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織靈敏度，以使企業(yè)立足于不敗之地。

　 1、魚與熊掌不可兼得。我們經(jīng)常會面臨兩難的選擇，選擇A，擔(dān)心失去B；選擇B，卻又擔(dān)心失去A。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了最佳的決策時機(jī)。

　 2、一山看著一山高。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發(fā)現(xiàn)還是原來的山最高。

　 3、選擇只要適合，不追求最好。

　 4、制定的目標(biāo)要有可行性，并不斷修正原目標(biāo)。

• 1、采用穩(wěn)健的決策方式。

• 2、要養(yǎng)成獨立思考的習(xí)慣。

• 3、嚴(yán)格執(zhí)行一種決策紀(jì)律。

• 4、不要總是試圖獲取最多利益。

• 5、在不利環(huán)境中不能逆勢而動。