目標置換效應：對于工作如何完成的關切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序的問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。

提出者：美國管理學家約翰·卡那

點　評：手段再高明也不是目的

組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或只達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而“目標置換”就是其中比較普遍和典型的一種。所謂“目標置換”，是把在達成目標的過程中，“對于如何完成目標的關切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序、信息等問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求”，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。據美國管理學家約翰?卡那做過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素占了67%以上。

應該說，在實施目標的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和障礙著目標的達成。若從“目標置換”的角度上分析大致有兩類：

一類是客觀上的，具體表現：一是目標不明確，對目標的完成在數量、質量、時限、標準等方面規(guī)定得比較籠統，使目標缺乏方向感；二是目標或過高，超出了人們的實現能力，或過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用；三是目標實現周期長，隨著時間的推移和環(huán)境的改變，達成目標的現實條件逐漸喪失；四是出現了不可預料的事件，分散了目標實施者的精力和注意力。

另一類是主觀上的，具體表現：一是目標實施者對目標的理解出現偏差，無意中使自己的行為偏離了既定目標；二是因循守舊，思維僵化，不敢變通和創(chuàng)新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏團隊精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持；四是實際操作能力低，缺乏達成目標的相關方法與手段；五是缺乏信息意識，不能積極了解目標的實施進展情況并通過負反饋來及時調整和糾偏。

“目標置換”是實施目標過程中一種“偏差”行為和“錯位”現象，若不及時發(fā)現和矯正，必然影響目標的達成。那么，如何避免“目標置換”現象的發(fā)生呢？

要建立動態(tài)的目標體系

一方面，在目標的設立、分解、定責等過程中要使諸目標間形成一個相互支持、關聯、照應的有機整體，總目標要成為分目標的“標桿”，各分目標要自覺地、主動地、經常地向總目標“看齊”；另一方面，要使一些目標具有相應的彈性，以便在出現新情況和新問題時能根據具體情況進行調整與完善。

要實施全方位的目標管理

　　主要應抓好以下各環(huán)節(jié)：其一，目標應建立在上下達成共識的基礎之上，不能人為地“壓任務”、“下指標”，最好由上下級協商確定，否則上下級往往會在目標問題上形成“博弈”關系。管理實踐證明，上級親自參與下級目標的制定過程，生產率的平均改進幅度可達56%，反之則僅達6%。其二，目標要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應以“跳一跳夠得著”為最好。其三，目標間要建立其支持關系，以便于目標承擔者之間的積極互動。其四，為目標實施者創(chuàng)造必要的實施條件（設備、技術、培訓、資金等）。其五，賦予目標實施者充足的權力，并使目標與權力、責任和利益掛鉤，以更好體現“目標激勵”。其六，調整式改革一些有礙于達成目標的規(guī)章、制度。其七，鼓勵目標承擔者在權限以內大膽創(chuàng)新、獨立自主。

要解決“信息不對稱”問題

從某種意義上講，達成目標的過程，也是處理信息的過程，能否擁有充分、及時、準確、優(yōu)質的信息對達成目標起著至關重要的作用，否則就會因信息不對稱而導致目標實施者“逆向選擇”行為和“道德風險”現象的發(fā)生。因此，一方面，管理者要為目標責任人提供必要的信息支持，并與其經常進行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢、研究問題和解決問題；同時對目標責任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新進展、新成果要及時給予肯定和鼓勵。另一方面，要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，并及時將檢查和考評的結果反饋給實施者，因為知道干得怎樣的人，往往也最易知道怎樣干得更好。

科學設置績效考核指標、績效目標、評分標準　指標設置在基于職位要求、組織要求的同時還要充分考慮到資源條件，明確傳達組織關注的目標和方向，確保目標制定的意義。評分標準根據實際情況選用不同的方法：線形計劃、 分段計劃、項目里程碑管理、事件評議等方法，不要一味追求量化扭曲某些績效衡量標準。量化是工具，是管理手段，而不是目的。

關注績效達成的過程

在績效目標達成過程中管理者不可袖手旁觀，績效輔導、資源協調、部門層級的協同都是他人不能代庖的。在達成的過程中管理者隨時關注達成的進度及相關因素的表現，及時跟進或糾正偏差。同時在不斷的過程管理中關注績效置換的可能，總結化解績效置換的途徑。

強化績效溝通

考核表是績效管理的載體之一，卻不能替代直接溝通過程中對真正績效目標的傳達。管理者要在溝通中向下屬說明指標設置的用意及過程中的要求。溝通有效避免或化解績效置換。

建立配套激勵系統

弱化員工進行薪酬博弈的興趣

公司要不斷審視自身激勵系統是否在不同層面有效協調了各種矛盾，達到了平衡。并隨內部及外部環(huán)境的變化及時調整激勵措施，避免激勵失效或過度激勵的發(fā)生。比如企業(yè)連年效益良好，就要讓員工感受到績效達成成果的分享。

案例一

第一次世界大戰(zhàn)結束之后，很多美國人在精神上極度空虛，失去了正視現實的勇氣，在當時，指間夾著一支香煙，表情失落沮喪，是很多美國年輕人的寫照。尤其是煙勁十足的雪茄更受這些年輕人的歡迎。很多商家從這一現象中看到了商機，于是都開始爭先恐后地進入到香煙市場。當然市場感覺敏銳的菲利普·莫里斯煙草公司也不例外，他們開始推廣自己的香煙品牌——萬寶路。

在創(chuàng)業(yè)初期，萬寶路被定位成女士香煙，因此在品牌推廣時，廣告畫面是一個瑰麗撫媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐霧。菲利普·莫里斯公司所有的人都認為這種廣告宣傳肯定會獲得巨大的利潤。可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。一些領導錯誤地認為，是香煙的顏色影響了銷量，因為女士都喜歡涂抹口紅，當抽煙時，鮮紅的口紅會染在白色的香煙上，給人一種極不雅觀的印象。于是，菲利普·莫里斯公司把萬寶路的煙嘴換成了紅色，可是萬寶路的銷量依然沒有任何的起色。

菲利普·莫里斯公司的所有管理層都一籌莫展，他們開始討論萬寶路銷量不見提升的原因。是萬寶路的質量問題嗎?當然不是，萬寶路從原料到加工都在追求精益求精，不可能會出現質量上的問題。是廣告的宣傳力度不夠嗎?當然也不是，自從萬寶路成立開始，公司已經投入了巨額的廣告費用。

難道是由于價格問題?答案仍然是否定的，因為萬寶路在保證質量的前提下，盡量降低價格，它的價格絕大多數消費者都能承受。管理層的所有人都在絞盡腦汁地思考這個問題，卻無法找到影響萬寶路銷量的真正原因。在十幾年漫長的尋找和摸索中，菲利普·莫里斯公司結識了著名的營銷策劃大師李奧·貝納，并讓他策劃提高萬寶路香煙銷量的方案。

經過對香煙市場的深入調查和再三思考，李奧·貝納認為要想提高萬寶路的銷量，就要對萬寶路進行一次“變性手術”。于是李奧·貝納提出：首先要對萬寶路進行重新定位，從原來的女士香煙改成男士香煙，他們不僅改變了香煙內在成分，而且徹底改變的萬寶路的外在形象：以陽剛之氣的男人形象代替了原來廣告中瑰麗女郎的優(yōu)雅形象。經過這種精心的形象改造，萬寶路上市不久就贏得了眾多消費者的喜愛和好評。在短短一年的時間，萬寶路已從不知名的香煙品牌，一舉成名，躍居美國香煙銷量的前十名。

失敗的管理者總是無法確定自己的方向，總是在盲目的尋找中失去良機，或者在錯誤的決策中茫然行事，最終只是南轅北轍，離自己的目標越來越遠。

案例二

x公司是一家制造型企業(yè)，公司希望為各分公司發(fā)展200名左右的專業(yè)銷售工程師。然而公司在給人力資源部制定“到2007年5月底，培養(yǎng)200名左右的專業(yè)銷售工程師”目標的同時，又要求“兩個月內招聘200名機械專業(yè)本科畢業(yè)生；在四個月內分批對這200名人員進行培訓”。眼看這個目標就要被置換成為“開發(fā)部只考慮如何招聘200名機械專業(yè)畢業(yè)生，而培訓部只負責如何對這200名人員進行培訓”了。人力資源總監(jiān)為此在大家討論的基礎上做出如下決議：

由開發(fā)部與各分公司總經理溝通，了解公司各級銷售人員的具體情況，結合銷售人員的《崗位說明書》 ，對銷售人員和專業(yè)銷售工程師的任職資格和崗位職能進行比較，并形成報表將該信息傳遞給培訓部和管理部。

培訓部通過對開發(fā)部提供的信息進行分析，再與各分公司總經理溝通了解，看由銷售人員轉變成為專業(yè)銷售工程師哪些條件是可以通過培訓達到的，哪些是不能夠通過培訓達到的，初步確定人員轉崗所需的培訓課程。形成報表傳遞給管理部和各分公司。

管理部根據開發(fā)部和培訓部提供的報表，在現有的銷售人員隊伍中查看全集團有多少人員滿足這些轉崗條件，將數據提交HRD（人力資源總監(jiān)）。

人力資源總監(jiān)將協商結果上報總裁，通過與總裁辦進行商討以后，達成了一致，即這200名專業(yè)銷售工程師，采用內部轉崗和外部招聘相結合的方式，針對內部轉崗人員和外部招聘人員實施不同的培訓方案，同時這次溝通還使人力資源部門獲得了這個項目上的充分授權，為該項目后期的順利實施打下了基礎。

在獲得充分授權以后，人力資源部不僅制定出各部門的工作目標，相關人員還在了解公司的目標和方針的前提下，制定出個人目標計劃。

在項目實施過程中，將時刻面臨目標置換的問題，因為在整個過程中，會出現一些權利空隙，這些權利空隙大都是由于項目中涉及到一些不屬于本部門管轄的人員而造成，在這些工作中，管理者的依賴對象不是自己的上司或部下，而是其它部門或公司的人員，在工作中還可能牽涉到大量的橫向關系，各方在目標和觀念上存在很大的分歧。

在這個過程中，培訓部必須獲得足夠授權。概括起來就是人權，財權，事權等三權。如果沒有這些權利，那么在與分公司總經理、擬轉崗人員的直屬主管、擬轉崗人員等進行溝通時，就很容易受到抵觸，對于需要對方支持配合的事情也無法考評。

在獲得了充分授權的基礎上，再與被培訓人員以及他們的上級主管進行有效的溝通，這樣，才能不把“將一個銷售人員培養(yǎng)成為一個專業(yè)的銷售工程師的培訓”就將置換成為“大家聚集在一個教室里，簽到混考勤”，確保培訓目標的達成。

只要獲得充分的授權，并通過建立在充分授權基礎上的有效溝通，就能防止目標管理中的目標置換。所以在企業(yè)實施目標管理的過程中，一定要重視充分授權上的有效溝通，避免目標的置換。