長(zhǎng)鞭效應(yīng)是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：在供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)，企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。

　　長(zhǎng)鞭效應(yīng)又稱作“需求變異加速放大原理”，是美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家Hau L. Lee教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是:當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象:“看到的是非實(shí)際的?！眻D1顯示了“需求放大效應(yīng)”的原理和需求變異加速放大的過程。

　　需求放大效應(yīng)最先由寶潔公司(P &G)發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司 最暢銷的產(chǎn)品——一次性尿布的訂貨規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動(dòng)性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，有趣的是，他們進(jìn)一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印機(jī)的銷售狀況時(shí)也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。

“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年，在英國(guó)舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，雖然消費(fèi)者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們?cè)镜淖顑?yōu)效率運(yùn)轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個(gè)過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長(zhǎng)，而真正最有價(jià)值的只有45分鐘，大部分時(shí)效被如何浪費(fèi)掉了呢？

在整條供應(yīng)鏈上，各個(gè)環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂單都會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)，需求信息都有扭曲發(fā)生（只不過是或多或少罷了），這樣下來，通過零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商，逐級(jí)而上，信息的扭曲越來越嚴(yán)重。美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授解釋Bullwhip Effect為：盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動(dòng)不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動(dòng)水平卻相當(dāng)大。

解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)最好的方法是將這個(gè)鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會(huì)很小。透過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可以減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)，直接降低企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶需求的理想境界。高效的整合供應(yīng)鏈被認(rèn)為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統(tǒng)的模式必須改變才能達(dá)到真正的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)橥ㄟ^分析，管理學(xué)家認(rèn)為，問題不在于是否對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了管理，而在于沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫存管理方法上。

傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨(dú)占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。主要問題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國(guó)外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存），正在成為生產(chǎn)制造的避免“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的突破點(diǎn)。VMI與RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理庫存）的傳統(tǒng)庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業(yè)自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。

產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個(gè)方面，即需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。

需求預(yù)測(cè)修正

需求預(yù)測(cè)修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信息和依據(jù)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需求放大。例如，在市場(chǎng)銷售活動(dòng)中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會(huì)在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級(jí)批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計(jì)后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

訂貨批量決策

在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

價(jià)格波動(dòng)

價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變?cè)斐傻?，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會(huì)動(dòng)蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購(gòu)的訂貨量大于實(shí)際的需求量，因?yàn)槿绻?a href="/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E6%88%90%E6%9C%AC" title="庫存成本">庫存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

短缺博弈

當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

庫存責(zé)任失衡

庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營(yíng)銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時(shí)在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定，低價(jià)出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)，這樣也必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

應(yīng)付環(huán)境變異

應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實(shí)原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化都會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)的不確定性。銷售商應(yīng)對(duì)這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強(qiáng)，庫存量也會(huì)隨之變化。當(dāng)對(duì)不確定性的預(yù)測(cè)被人為宣染，或者形成一種較普遍認(rèn)識(shí)時(shí)，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商會(huì)加大訂貨，將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級(jí)銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果，它會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場(chǎng)混亂，風(fēng)險(xiǎn)增大，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減量增效。企業(yè)可以從如下6個(gè)方面進(jìn)行綜合治理。

1、訂貨分級(jí)管理

從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進(jìn)行分類，對(duì)于不同的銷售商劃分不同的等級(jí)，對(duì)他們的訂貨實(shí)行分級(jí)管理，如對(duì)于一般銷售商的訂貨實(shí)行滿足管理，對(duì)于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對(duì)于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時(shí)，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級(jí)管理策略，在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商，維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用，效果明顯，如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對(duì)“白金俱樂部”的成員實(shí)行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點(diǎn)缺貨時(shí)，能夠獲得所需的存貨來完成 “白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲(chǔ)備地點(diǎn)將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒，立即利用溢價(jià)運(yùn)輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會(huì)借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強(qiáng)銷售商的信心，營(yíng)造良好的市場(chǎng)氛圍，減少訂貨需求放大。

2、加強(qiáng)出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任

避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計(jì)劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銷售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過 InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過 Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨（通常不超過48小時(shí)），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款，不會(huì)增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會(huì)起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實(shí)質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對(duì)此進(jìn)行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運(yùn)輸成本與競(jìng)爭(zhēng)性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，從而有效地抑制了 “牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為20%，如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨，從而使需求預(yù)測(cè)的誤差進(jìn)一步降低。

使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，這樣銷售商就無須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會(huì)增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為

面臨供應(yīng)不足時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購(gòu)的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購(gòu)量。通用汽車公司長(zhǎng)期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。

在供不應(yīng)求時(shí)，銷售商對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應(yīng)商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品的需求，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機(jī)會(huì)。

5、參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送

供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析，適當(dāng)削減訂貨量，同時(shí)為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運(yùn)輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。

6、提前回款期限

提前回款期限、根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個(gè)好辦法，因?yàn)檫@種方法只是將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考，具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購(gòu)和配送的雙回路管理。

提前回款期的具體方法是將會(huì)計(jì)核算期分為若干期間，在每個(gè)期間（假如說一個(gè)月分為三個(gè)期間或者四個(gè)期間，每個(gè)期間10天或者7天）末就應(yīng)當(dāng)回款一次；對(duì)于在期間末之前多少天積極回款者給予價(jià)格優(yōu)惠，等等，會(huì)有利于該項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)。

整個(gè)供應(yīng)鏈體系由客戶端一直到供貨商端各階層間，因?yàn)楦髯元?dú)立決策，相互信息回饋復(fù)雜困難，加上需求不確定性的因素、價(jià)格變動(dòng)的預(yù)期心理影響，以及前置時(shí)間的延遲，使各階層為了保持不會(huì)缺貨的狀況，會(huì)有預(yù)先購(gòu)買儲(chǔ)存或緩慢購(gòu)買的行為，如此造成訂單需求從客戶端到供貨商工廠端會(huì)呈現(xiàn)放大現(xiàn)象，此種現(xiàn)象稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)（bullwhip effect）。長(zhǎng)鞭效應(yīng)會(huì)造成供應(yīng)鏈上的各階層在從事訂單決策時(shí)，愈接近需求前端（客戶端），需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度就愈高，愈到后端（制造商或供貨商端），反應(yīng)需求的速度就愈慢，需求的預(yù)測(cè)就愈不準(zhǔn)確，因?yàn)橛蠖说碾A層受到的制約因素及累積的統(tǒng)計(jì)波動(dòng)就愈大，越難掌握真正的顧客需求。

企業(yè)可以透過以下方法，有效降低長(zhǎng)鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈效益的影響：

• （一）降低變異量及不確定性：企業(yè)可以透過信息系統(tǒng)的建置，如POS系統(tǒng)，隨時(shí)且有效的了解下游廠商的銷售狀況，充分掌握市場(chǎng)需求。另外，供應(yīng)鏈伙伴之間充分的進(jìn)行信息分享，并維持較低產(chǎn)品價(jià)格，將能有效地抑制價(jià)格變動(dòng)的預(yù)期心理，減少庫存堆積的現(xiàn)象。

• （二）降低前置時(shí)間：透過生產(chǎn)和組裝技術(shù)的創(chuàng)新，以及充分的交換數(shù)據(jù)，并分?jǐn)偙舜藢?duì)預(yù)測(cè)的承諾與風(fēng)險(xiǎn)，降低產(chǎn)品交貨的前置時(shí)間，將能有效的降低下游廠商等待的不確定感，實(shí)時(shí)提供足夠的產(chǎn)品以應(yīng)付市場(chǎng)的需要。

• （三）策略聯(lián)盟：透過企業(yè)共組策略聯(lián)盟，協(xié)調(diào)彼此的目標(biāo)和利益，將能有效的降低下游廠商的自利行為，以便利提升整體供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供貨商管理庫存（VMI）乃是常用的策略方法之一。

“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”對(duì)制造型企業(yè)極其有害，其可能導(dǎo)致庫存積壓、生產(chǎn)計(jì)劃頻繁波動(dòng)、交貨周期過短等問題。引起“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的主要原因有：市場(chǎng)需求多樣化、銷售波動(dòng)、非限制性訂貨條件、計(jì)劃失誤、MRP的僵化計(jì)算等。由于“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”從下游產(chǎn)生向上游擴(kuò)散，因此制造商受到的波及會(huì)更明顯。

改善性行為：

• （1） 與下游企業(yè)（最好是承擔(dān)最終交付工作的企業(yè)）及時(shí)溝通，共享市場(chǎng)/需求信息；
• （2） 與上下游企業(yè)共同做出銷售預(yù)測(cè)，使企業(yè)保持一直的預(yù)測(cè)結(jié)論；
• （3） 如果可能，應(yīng)盡量采用準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)模型，并將預(yù)測(cè)結(jié)果在組織內(nèi)部分享；
• （4） 采用VMI（供應(yīng)商管理庫存）模式，與供應(yīng)商協(xié)同補(bǔ)貨；
• （5） 了解上下游企業(yè)的產(chǎn)能等信息，并將其作為計(jì)劃工作的參考依據(jù)；
• （6） 重新尋找合適的物流服務(wù)商（如果其服務(wù)水平低于平均水平），并對(duì)其進(jìn)行定期考核；
• （7） 針對(duì)歷史規(guī)律采用策略性庫存控制方式；
• （8） 采用層次更少的分銷渠道，主動(dòng)進(jìn)行終端市場(chǎng)調(diào)研（適合為最終客戶服務(wù)的1-5級(jí)供應(yīng)商）；
• （9） 持續(xù)壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，比如縮短訂單處理時(shí)間，等等。

預(yù)防性行為：

• （1） 備足產(chǎn)能，提升生產(chǎn)線柔性；
• （2） 準(zhǔn)備足夠的備份供應(yīng)商資源或委外資源；
• （3） 選擇合適的管理軟件，將計(jì)劃功能作為重要考慮依據(jù)；
• （4） 采用限制性訂貨條款，對(duì)頻繁取消訂貨的企業(yè)進(jìn)行處罰；
• （5） 規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，設(shè)定合理的應(yīng)收/付款約束條件；
• （6） 采用訂單處理優(yōu)先級(jí)原則，對(duì)供應(yīng)商與品類進(jìn)行合理劃分，并建立關(guān)聯(lián)關(guān)系；
• （7） 部分企業(yè)（如農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)）可以采取套期保值來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)，等等。

事實(shí)上，上面只是列出了一些可行的改善性行為與預(yù)防性行為，但類似CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）等技術(shù)與模式在中國(guó)制造業(yè)的應(yīng)用還存在諸多問題。制造型企業(yè)目前所能做的供應(yīng)鏈優(yōu)化行為局限于1-3級(jí)供應(yīng)商，但即使是極小的改善也已帶來相當(dāng)明顯的收益。